周三多管理学第四版课后案例 1.docx
《周三多管理学第四版课后案例 1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《周三多管理学第四版课后案例 1.docx（69页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
周三多管理学第四版课后案例1
案例:
百年老院的现代管理启蒙
北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院
的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：
五楼MBA办公
室。
目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外不有一名
学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管
理MBA。
内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希
望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放
医疗服务业。
2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的
近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：
目前
国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没
有营销意识，普通缺乏现代化经营管理常识。
更为严峻的竞争现实是：
医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以市场规模的市场——
医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁显然是同行中的先知先觉者。
2002年，医院领导层在职代
会上对同仁医院的管理做过“诊断”：
行政编制过大、员工队伍超编
导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员气管专
业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。
同时，他们
开出药方：
引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工
资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收
1
入。
但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。
这也是
外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制
度改革。
树立“以病人为中心”的服务观念：
以病人的需求为标准，
简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，
走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通
过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩
大潜在的医疗市场。
同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。
他们
能否胜任医院的管理工作？
医院职业化管理至少包括了市场营销管
理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、
信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。
这些职能管理与
医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回
科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模
式和管理制度。
对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、
医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、
医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。
其中，
医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏
洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中
国医院成本控制研究的发展方向。
另外，现有医院的薪酬制度多为“固
2
定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的
激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红
包问题。
如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为
当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。
指望几名MBA就能改变中国医院管理的现
状是不可能的。
不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国
医院管理发展和大趋势。
思考题：
1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2、同仁为什么要引进如此多MBA？
你认为MBA们能否胜任医
院的管理工作？
案例:
自我改善的柔性管理
大连三洋制冷有限公司（简称大连三洋）成立于1992年9月，
于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会
社，中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株会社三家合资兴
办的企业。
大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。
当时他们对外，面对来
自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的
高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有关文化程度、价
值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念
和行为准则，适应公司发展的需要的问题。
因此，大连三洋成立伊始，
即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵幻守规意识。
3
可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管
理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工
实现其精神价值的需要。
更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，
大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产
品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。
因此，公司针对逐渐
培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我
改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争
中的应变能力。
大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不
能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。
基
于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形
成了职工自我改善的柔性管理。
通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈
利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，
并净赚了两个大连三洋。
以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的
部分内容：
员工是改善活动的主体，公司是从员工入厂开始，即坚持进行以
“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完
善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。
他们在吸纳和研究
员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：
1、抛弃僵化固定的观念。
2、过多地强调理由，是不求进取的表现。
4
3、立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。
4、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。
5、从不可能中寻找解决问题的方法。
6、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
7、改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
8、更要重视不花大钱的改善
9、完美的追求，从点的改善开始。
10、改善是无止境的。
这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改
善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。
从
公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制
度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需
要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度
能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的
后面附有这样的解释，“当你由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，
不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。
”在这里没有单纯“不
准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性
化”的一面。
公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予
以慰问。
逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自
操笔的慰问信。
在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。
职工
5
合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。
企业与员工共
存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工
以极大的热情关心公司的，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的
强大动力。
思考题：
1、试分析三洋柔性管理模式的内涵。
2、在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？
案例:
人为本、争第一、零起点
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。
它的前
身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的
产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。
当时玉柴在
国内同行中排名第173位。
1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：
“顽强
进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。
年实现了3010台的生产计
划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。
当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出
要“跻身国际内燃机强手之林”。
伴随着目标追求，诞生了危机哲学：
零起点！
后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务
所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了
9个字：
“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，
玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，
6
仍然提“零起点”；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动
机，还是告诫自己“零起点”。
当视质量为生命的玉柴实现了柴油机
可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万
公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，
还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。
于是，2002年玉柴正式担
出：
5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！
要想争第一，就
永远是“零起点”！
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。
玉柴的育人方针是：
为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。
玉柴
的用人方针是：
尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：
“人本方针”，侧
重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。
具体
落实在：
干部“十字”要求：
民主、开朗、顽强、竭诚、约束和干部的“六
项基本功”。
“干部六项基本功”：
（1）要对职工说清楚要求——目标机制；
（2）要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；（3）要使每一
个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；（4）使每一个岗位的
职工能够达到要求——投入机制；（5）使每一个岗位的职工必须达到
要求——责任分配机制；（6）集思广益、反复检讨、周而复始、完善
要求——反馈机制。
检讨玉柴以经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃
7
机生产能力在世界上排行第二位。
思考题：
1、在玉柴的管理中体现除管理的哪些原理？
2、结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
案例2：
文化病变：
人性与责任
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从
工人干起，一步步地成为了当家人。
多年来，在他的带领下，公司一
直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。
在A总的引领下，高速的文化不乏一些闪光的亮点。
重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新
员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，
极大地提高了公司的产品技术含量和质量。
公司造成了一种尊重人才
的氛围。
唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上
岗，干部岗位完全开放。
竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，
通过后，还要经过答辩。
每一年都有干部落马，都有信任、能人上岗。
公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不
良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。
缺乏人情味
A总比较独断专权。
在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的
员工和干部。
不论你以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，你是一定
8
要下来。
曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就
被处罚，写悔过书，三十七八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检
讨自己“我罪该万死……”即使怎样，部门经理还是被撤掉了，并且
以后永远不得翻身。
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总搞一言堂，上行下效。
公司内小报告盛行。
公司有不成文的
规定，不允许与辞职人员来往。
有一位同志，与从X公司辞职的朋
友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了
下来，几年里，一直不给他涨工资。
X公司的工资水平在他们所在的
城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。
所以，大家说话办事都极其小
心。
一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国
事，莫谈国事……”于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。
过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。
公司
的质量标准是这样的：
技术部门出检验方法、标准，生产部门按社稷
生产，质检部门照技术部的标准检验。
一般来讲，一旦产品出问题，
先找质检部门，质检部门说：
“我们检验的时候没问题，这是质量不
稳定，应该找技术部门，”或者说：
“我们是按标准检验，是不是技术
部的标准有问题”？
技术部更聪明，吧检验标准提高、再提高，一直
到完美无缺的地步。
生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门
按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里挤压，生产线中
止，但三个部门各不相让。
时间耽搁长了，销售部开始着急——因为
9
延迟交货是要罚款和丢失客户的。
思考题：
1．结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美
的发展”这句话的看法。
2.结合案例谈谈你对管理的责任原理的看法。
案例：
西安杨森的人性化管理
西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。
合资中方以陕西省
医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有
限公司。
总投资1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方
占48%，合资期限50年。
一、严格管理，注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。
起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。
有鉴于
此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动
纪律，使员工逐步适应新的管理模式。
通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值
取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森
吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑
战性和成功的机会则是公司善于用人才的关键所在。
在创建初期，公
司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的
是个人激励。
从“人员—职位—组织”匹配原则出发，选用那些具有
10
冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为
企业的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验
的医药代表。
此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文
化。
“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他
们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中，鼓励出头鸟，
并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业，我们要成
为全世界优秀公司中的雄鹰。
”
二、注重团队建设
在1996年底的销售会议中，集中学习并讨论了
“鹰的启示”：
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。
由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。
它会立即
飞回队伍，善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”。
三、充满人情味的工作环境
每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，
捎给员工一份祝福。
在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。
员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。
员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝
贺，公司还曾举办过集体婚礼。
公司的有些活动，还邀请员工家属参
加，一起分享大家庭的快来。
主办的内部刊物名字就叫《我们的家》，
以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：
职
11
工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，由部门专门负
责；员工的医疗费用可以全部报销。
在住房上，他们借鉴新加坡的做
法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25%，公司相应支出
35%，建立职工购房基金。
四、加强爱国主义的传统教育
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨
干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起
由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，“进行30.8
公里的‘96西安杨森领导健康新长征’”活动。
他们每走3.08公里，
就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行
了捐赠。
公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。
1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱
中国”红蓝色大衣的30多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许
多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。
这是西
安杨森爱国主义教育的又一部分。
前任美籍总裁罗健瑞说：
“我们重视爱国主义教育，使员工具备
吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。
因为很难想象，一个不热
爱祖国的人怎能热爱公司？
而且我也爱中国！
”
思考题：
1.西安杨森的管理实践中用到了哪些管理方法？
2.失去员工认同的经营理念会成功得到贯彻吗？
3.你认为在企业管理中应该如何正确运用教育方法？
12
案例一：
南京冠生园事件
一、良心的“霉变”
通过央视2001年9月3日的节目，观众有幸看到以下画面：
卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去陷、搅拌、炒制入库冷藏，来年
重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线……
年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。
在月饼生产企业（特别是中小
企业）中，这是个公开的秘密。
据从事质监工作的人后来说，对厂家
的此等下作之事早就见怪不怪，央视的报道还能让他感受震惊，无非
是此回的坑人者竟是南京冠生园。
冠生园是一家百年老字号，素以童叟无欺、货真价实作为经商的理
念。
其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、
日、韩等国都很有口碑。
南京广东路的一条小巷里，冠生园厂区已经人去楼空。
小巷居民也
是一声叹息：
“效益好的时候，提货的车一辆接一辆。
如今，说败也
就这么败了……”
曝光之后，不只是月饼，其他产品如元宵、糕点等也销不动了。
南
京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善，管理混乱，资不
抵债”。
使用车年陷做月饼的隐情被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲击。
工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测，“南冠”月饼在全国范
围内被撤柜。
南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的营销
人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈陷在菌
13
群卫生指标方面均为合格，可以恢复面市，但当时顾客一听说是“南
冠”的产品，避之唯恐不及。
二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响
“南京冠生园事件”影响了6成多消费者2001年购买月饼的意愿；
有14%的消费者表示今年不会买月饼。
这是中国社会调查事务所进行
的一次问卷调查透露的信息。
并有学者提出，要警惕短视的商业行为
对中国传统节日文化的负面影响。
“应景调查”表明，31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”
后十分气愤；他们认为相关月饼厂家实在是太恶心了，应当受到法律
的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表
示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就
是了。
现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。
调查表明，
近
5%d消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。
表示“今
年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过节。
任
何对传统文化的破坏，恢复起来都艰难。
附：
冠生园资料
冠生园品牌创始人1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营
粤式茶食、蜜饯、糖果。
1934，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言
人，打出广告词“惟中国由此明星，惟冠生园有此月饼”，产品一时
名倾大江南北。
1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、
14
贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。
其南京分店即是现“南
京冠生园”前身。
1956年，冠生园进行公私合营。
冼氏控股的冠生园股份有限公司解
体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生
园再无关系。
目前，重庆、南京等近十家冠生园有冼冠生的历史痕迹。
在上海也
有工业冠生园和商业冠生园之分，1996年在上海市经委支持下，上
海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立
冠生园（集团）有限公司。
但在全国范围，仍有多家冠生园未统一字
号。
合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。
成立中外合资南京冠
生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税
1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定是240家大中型企业
之一。
2001年9月3日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退
回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。
当年，各地冠以“冠生园”的
企业更受连累，减产量均在50%以上。
其中，上海冠生园所受影响最
大。
200年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请
破产。
思考题：
1．如何看待管理伦理在企业发展中的作用？
15
2.如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害？
案例2：
荣事达的自律宣言
零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚
信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事达
十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。
1.以和为贵的“和商理念”
1997年5月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出
了《荣事达企业竞争自律宣言》，据称这是中国第一部“自律宣言”。
在荣事达的企业文化中，“和商”是整个企业管理的精神基石。
他
们将此概括为四句话：
“相互尊重、互相平等；互惠互利、共同发展；
信至上、文明经营；以义生利、以德兴企。
”荣事达副总经理李洪峰
说，“和商”是中国人生意经的精髓，是所谓“和气生财”、“买卖不
成仁义在”、“义利并重以及生利”，一个“和”字，浸透了中国商业
文化的原汁原味。
荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海
的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。
那时候洗衣机属卖方市场，各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机，陈
荣珍说：
“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外，
我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。
”
这样与许多商家建立了融洽关系。
几年之后，“合肥水仙”卖得好过
“上海水仙”，
升级会员 