紧密型联营体的探索及实践.docx
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紧密型联营体的探索及实践
紧密型联营体的探索及实践
郭启军
（三联总公司湖北宜昌三峡）
三联总公司是由水电十四局、水电一局、水电十一局组成的紧密型联营体,责任方为水电十四局,股份比例为70％、20％和10％。
三联总公司在三峡永久船闸工程项目中推行紧密型联营体的管理模式,实行董事会领导下的项目总经理负责制,推行“两级管理、一级核算、队为基础”的管理体制和按决策层、管理层、作业层三层分离的运行机制。
公司的总体目标是“均衡生产、文明施工、提高质量、确保安全、降低成本”。
三峡工程三联总公司认真地探索了与国际接轨的紧密型联营体管理模式，拟定了项目管理的一系列制度和办法，使之向科学化、制度化，规范化发展;理顺了联营体内部和外部的各种关系，形成了一个团结、进取、开拓、拼搏的领导核心;认真贯彻了董事会确定的二十字方针，较好地完成了生产计划，在安全、质量、文明施工等方面取得了显着成效，为三联总公司创造了良好的声誉;紧紧抓住以成本控制为核心，以合同管理为基础的二级管理工作，在成本分析上，在索赔工作中，基础数据扎实，工作力度大。
紧紧抓住精神文明建设，为树立三联总公司的企业形象和企业文化氛围，为丰富和活跃职工的业余生活，增强职工的凝聚力和向心力做了大量工作。
1工程概况
三峡水利枢纽永久船闸为双线五级连续船闸，是目前世界上规模最大的通航建筑物。
永久船闸地下输水系统由南、北、中三条（砼衬砌后为四条，其中：
中隔墩一分为二）输水隧洞和36条竖井组成，隧洞总长约5500米，其中:
包括16条斜井和72个渐变段；竖井总衬砌高度为2578米，输水系统工程结构设计复杂，洞洞交叉，洞井相贯，且断面多变。
合同投资3.89亿元，砼总量约为50万立方米，钢筋量约为5万吨。
2联营体的管理情况
在三峡建设市场竞争日趋激烈的情况下，企业之间纷纷寻找合作伙伴结成联营体，集中优势参加竞争，以获取工程。
为适应市场经济条件下的工程招投标需要，宜昌三峡工程三联总公司于一九九四年一月十一日在宜昌市工商行政管理局登记注册。
鉴于中国长江三峡工程开发总公司对三峡工程永久船闸二期施工进行招标，1995年11月18日，联营体各成员单位一致同意并明确，以水电十四局为责任方联合投标，中标后联营体联合承包施工，由责任方协调联营体内部各方关系；各成员单位按股份比例分享一切权益，承担一切责任和义务。
三峡工程三联总公司在永久船闸二期工程项目实施中，成立三联总公司永久船闸工程董事会，董事会为该项目的最高权力机构，董事会由七名董事组成，其中：
水电十四局4名、水电一局2名、水电十一局1名，董事任期三年，可以连任。
董事会原则上每半年召开一次，会期1～3天，由董事长召集，项目经理部班子成员列席会议，项目经理部向董事会汇报生产经营、工程成本、资金使用、资源投入及施工计划等情况。
三峡永久船闸工程董事会下设项目经理部，实行董事会领导下的项目总经理负责制。
永久船闸项目经理部领导班子由7人组成，其中：
水电十四局5人、水电一局1人、水电十一局1人。
总经理由董事会聘任，副总经理及三总师由项目部总经理提名报董事会聘任，项目领导班子是项目部的决策管理层。
本着精简、节约、高效的原则，项目经理部设置总调度室、工程技术部、计划合同部、总经办、质量安全部、机电物资部、综合管理部、财务部、党群部等职能部室作为管理层,承担对内对外的各项管理工作。
根据施工进度需要，作业层由开挖队、砼大队、汽车运输队、机电队、综合队、测量队等内部工程队和大理工程部、曲靖工程部、钢模厂等切块分包单位组成。
三联总公司组织机构框图
3联营体资源投入及管理
三联总公司各成员单位原则上按股份比例提供相应的符合要求的管理及劳务人员和机械设备，并按工程进度需要逐步进场，工程施工结束后，机械设备在退租前一个月以书面形式通知设备提供单位,双方在工地验收后办理退租手续。
3.1设备投入及费用返回
3.1.1设备投入
①、母体工程局投入的设备，按设备原值计入股份比例；
②、经董事会批准，项目经理部利用银行贷款和业主预付款及设备垫款购买的设备，按股份比例由母体工程局认购，作为母体工程局投入的设备，设备产权属母体工程局，项目经理部代母体工程局采购的设备费用作为项目部的债权，从上交母体工程局的设备折旧费中逐月抵扣，抵扣不完的设备款作为上交盈利处理。
③、项目经理部自有设备，根据工程施工需要，对10万元以下的小型设备和机具，由项目经理部自行采购和使用，按规定每月计提设备折旧费进入工程成本，待工程项目解散时，项目经理部根据设备净值情况自行处理，母体工程局可优先进行选购。
3.1.2设备折旧费的计提
母体工程局投入的机械设备逐月上缴折旧费，计算原则：
①、折旧费的内容包括基本折旧费、大修理折旧费和保管费三个部分。
②、折旧费计算依据：
第一、91施工机械台班费定额，第二、水利水电基本建设单位、施工企业实行固定资产分类折旧和机械台班提取折旧的通知，第三、九五水电施工机械台班第一类费用调整系数的通知。
③、月折旧台班：
为了更好地推行项目法施工，调动三联总公司各成员单位提供设备的积极性，确保投入设备的保值和增值，设备的正常折旧平均年限为12.39年，根据董事会决定，设备的平均折旧年限调整为7年，设备的保值和增值系数＝12.39年/7年＝1.77。
设备月折旧台班＝设备耐用总台班÷7年÷12月，或月折旧台班＝年折旧台班÷12月×折旧年限÷7年
④、为了全面合理地反映机械设备的新旧程度、性能差异和物价上涨因素，设备折旧费中综合考虑了设备的成色系数、性能系数和95水规系数。
第一、设备的成色系数：
按设备的购置时间计算，购置时间根据各成员单位提供的购置发票及合同复印件确定，各年的成色系数为：
年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
7年以上
成色系数
1.45
1.30
1.15
1.00
0.85
0.70
0.55
0.55～0.3
第二、性能系数
设备类别
开挖钻孔设备
砼设备
装载设备
运输设备
推土设备
国产设备
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
合资设备
1.10
1.10
1.10
1.20
1.00
进口设备
1.30
1.30
1.30
1.40
1.10
第三、95水规系数：
按电水规（1995）277号文件规定的标准执行。
⑤、设备月折旧费计算：
第一、91施工机械台班费定额有的设备，月折旧费＝91台班定额标准×95水规系数×成色系数×性能系数×耐用总台班÷7年÷12月
第二、91施工机械台班费定额没有的设备，月折旧费＝设备原值（1－残值率）×成色系数÷7年÷12月
3.1.3设备进退场费用
根据董事会决定，母体工程局投入设备的进场费用由项目经理部承担，退场费用由设备提供单位承担。
3.2劳务管理及费用返回
各成员单位按股份比例提供的生产、管理所需的合格劳务人员，试用期三个月，实行劳务工资制。
劳务费用由直接支付给个人的劳务工资和返回各劳务来源单位的劳务管理费组成。
劳务管理费返回额按实发工资总额的17.30％、上级机关管理费和子弟校经费按产值的1.80％计算并逐月返回（2000年以前，根据董事会的规定，劳务管理费返回比例为工资总额的42％，内容包括职工福利经济基金，劳动保险基金，待业保险费用和职工教育经费）。
三联总公司永久船闸项目经理部在劳务管理中主要抓了以下方面的工作。
3.2.1建立健全领导体制，巩固紧密型联营体的顺利发展
项目经理部在董事会的领导下，实行项目总经理负责制，并按决策层、管理层、作业层三层分离的原则建立了项目经理部的管理体制，通过两级管理,一级核算，把人、财、物、施工组织，生产经营、指挥协调、内外结算、工资分配等牢牢控制在项目经理部手中，使联营体货真价实。
项目经理部在实际工作中十分注意处理好成员单位之间的关系问题，坚持尊重、团结、平等、协商共事的原则，项目部上下团结一心，奋力拼搏，具有较强的战斗力和向心力，使项目施工和管理得到顺利进行，使紧密型联营体得到巩固和发展。
3.2.2推行劳务管理和劳务工资制，打破铁的工资分配制度
项目部按照制度管人，职责管事，效益管分配的原则，制订了《关于劳务人员管理的暂行办法》、《关于劳务工资的实施办法》和《关于劳务人员探亲，工休及工资福利，保健待遇的暂行办法》，经过贯彻实施，取得了良好的效果。
永久船闸项目部劳务人员，由各成员单位按股份比例及项目部需要提供，劳务人员由三联项目部统一管理，统一安排工作，统一工资分配。
为确保劳务人员的素质,一律实行聘任上岗,执行三个月的试用期,试用期内不符合要求或不适应岗位工作的,辞退回原提供单位。
项目经理部统一制定了一系列的劳务管理制定和办法，规定了各级干部的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。
在劳务管理上，对劳务人员探亲、工休、病事假、奖惩、福利待遇等作出了明确规定，具有操作依据。
人员实行穿插分配组合，既有利于来自各方的人员能尽快熟悉了解，增进团结和友谊，也有利于相互学习，博采众长，共同提高。
对作业层的正副队长，主管技术员，在作业队伍组建过程中，根据工作需要由项目总经理聘任。
管理层中的正副部长，按董事会确定的原则，由各成员单位按规定限额向项目部推荐，经项目部考核后由总经理聘任。
由于三联特性所决定，正副部长基本上是实行交叉任职，并对正副部长、正副队长及技术主管和专业技术职称全部实行了职务、职称聘任，理顺了干部管理关系，解除了他们的后顾之忧。
全面推行了劳务等级工资制度，凡进入项目部的劳务人员，一律实行劳务等级工资。
各成员单位转来的个人工资作为档案工资保存，个人等级工资按其工作岗位、工作性质、工作能力、工作表现来确定，从一级副起点到六级副终点，共十一个等级，最低为一级副480元，最高为六级副980元，根据个人工作表现和贡献大小，等级工资可升可降，实行活的工资管理，将个人工资收入多少与劳动态度、贡献大小挂钩，彻底打破了铁的工资制度。
3.2.3.建立和完善内部承包责任制,增强激励和竞争机制
三联总公司全面推行内部承包经济责任制,项目经理部领导班子（总经理、副总经理和三总师正职）实行年薪工资，总经理年薪为4万元，副总经理和三总师正职按总经理的80％兑现；项目经理部管理层执行劳务工资加奖金的办法，奖金核定同项目经理部当月的生产完成情况和经济效益挂钩；生产作业队按项目部制订的直接成本费进行考核,并结合工程进度,工程质量,安全生产,工程成本,设备利用及完好情况,文明施工等经济指标,核定作业队的奖金额度,其中:
材料节超按100%奖罚,奖励办法及时兑现，调动了全体员工的生产积极性，降低了原材料消耗，为项目经理部提高经济效益，创造了良好的条件。
3.3社会保险
三联总公司中，水电一局在吉林长春，水电十一局再河南三门峡，水电十四局在云南昆明，水电十四局为三联总公司责任方，三个工程局所在省的社保政策及标准不一致，为了简化管理，经董事会决定，各种社保费用的上缴执行统一的标准，即三联总公司按云南省颁布的社保政策执行。
各种社会保险的上缴比例及方式
序号
项目
三联总公司%
计费基数
上交方式
小计
单位
个人
一
社会保险
1
工伤保险费
1.2
1.2
工资总额
现金支付
2
生育保险费
0.8
0.8
工资总额
现金支付
3
医疗保险费
10
8
2
工资总额
现金支付
4
失业保险费
3
2
1
工资总额
现金支付
5
基本养老保险费
29
23
6
工资总额
现金支付
6
补充养老保险费
15元/岗
10元/岗
5元/岗
工资总额
现金支付
7
住房公积金
10
5
5
工资总额
现金支付
8
住房补贴
30
30
工资总额
转帐支付
4三联总公司内部管理办法实施情况
管理出效益，须有制度作保证。
永久船闸工程董事会考核项目经理部的经营目标有工程施工进度目标、工程质量目标、安全生产目标、设备管理目标、全员劳动生产率指标、工资含量指标等。
为了保证工程的顺利进行和经营目标的实现，项目经理部抓了各项制度的建设，强化了各项管理工作。
根据项目部实际情况，相继制订了内部经济责任制核算办法，索赔变更管理办法、劳务管理及劳务等级工资实施办法，质量管理办法，安全管理办法，机电设备管理办法，工程进度及文明施工管理办法等，建立健全了部门的工作职责和工作人员的岗位责任制，充实完善了主要业务部门的现代化办公设施和手段，使整个施工管理工作在科学化、制度化、规范化指导下进行。
4.1内部经营责任制实施办法
在中标合同直接费的基础上，作业厂队全面推行了直接费成本包干和各项经济指标考核的政策，核算内容包括以下四个方面：
1、产值工资：
指各工程队完成产值中的人工费，包括定额人工和机上人工费两个部分。
2、管理费：
按工程队在册人数的5％核定管理人员，并按人均1000元/月标准核定管理费；分包工程管理费按分包人工费的6％核定。
3、效益工资（成本节余奖）：
按节余或亏损额的100％奖罚兑现。
4．指标考核奖：
①、安全生产指标：
由安全部按月考核兑现，考核内容有安全用电、正确使用劳保用品、爆破警戒、重要部位值班、登高安全、双重作业、交通安全等7个部分。
②、工程质量指标：
由质保部按月考核兑现，考核内容有工序验收奖和特别质量奖两个部分，工序验收奖包括工序一次验收和开仓一次验收合格奖，以验收合格率为基础进行计算，超过80％开始计奖。
特别质量奖按监理评定为优良的结构砼方量、金属结构制安和灌浆工程量计算兑现。
③、设备考核指标：
由机电物资部按月考核兑现，考核内容有：
机容机貌，定岗定员及机长负责制，设备清洁状况，设备完好率和利用率等，重点考核大中型施工设备。
④、文明施工考核指标：
由总调度室按月考核兑现，考核区域为各队施工工作面和队部办公及仓库，考核内容为道路畅通状况，材料堆放、安全标志、废水排放、施工平台搭设，安全用电、安全防护和水电管线的规范等。
⑤、工程进度考核指标：
由总调室按月考核兑现，考核内容为砼浇筑，完成月计划70％以上开始计奖，考核标准根据施工难度确定，分为平洞砼、斜井砼、竖井砼和闸室砼。
4.2索赔变更管理办法
公司从决策层、管理层和执行层，实行索赔变更专人负责制，专门成立了总经办，从事索赔变更立项、资料收集、编制报告、合同变更谈判等工作。
制定了《三联总公司变更索赔管理办法》，对厂队和部门人员进行了合同法、合同条款及索赔变更知识的培训；定期召开索赔变更总结会议，分析索赔变更工作中取得的成功经验和存在的不足，制定下阶段的工作重点和目标；不定期召开重大索赔报告的研讨会，对收集的索赔变更原始资料进行分析和论证，确定变更项目的立项；项目经理部领导班子对索赔变更报告进行会签制度，及时发现、补充和完善索赔变更报告的内容；为了及时办理工程量签证，经监理同意，各厂队和机关部室确定了50人的现场签证人员，从机构上加强了索赔变更的现场签证管理力度，减少了签证环节，缩短了签证时间，定期对索赔变更工作突出的厂队和部室进行奖励，提高索赔变更人员的积极性。
4.3分包工程管理
1、部门和人员配置
三联总公司在合同部设分包工程管理组，由一个副部长和两名工作人员组成，负责合同单价的编制、资质审查、合同谈判、合同签订、合同结算和合同执行情况的检查等工作；分包工程项目的施工管理由各厂队负责。
2、分包队伍的审查与确定
根据工程进度要求，由项目部确定分包方案，严格审查分包队伍的“大三证”（营业执照、资质证书、税务登记证），委托性质的分包队伍应具有法人委托书；劳务分包队伍必须办理三峡坝区专用营业执照。
进场人员严格审查“小三证”（居民身份证、外出打工证和公安暂住证），只有资质审查合格后方能签订分包协议。
3、分包工程分类及结算
根据三峡船闸施工的特点，我公司的分包工程分为切块分包（主要指曲靖工程部、大理工程部和钢模厂）、工序分包、跟班作业和零星用工等四大类，分包结算每月进行一次，时间安排在次月的5日～10日。
三联总公司分包工程管理程序示意图
否
否
4.4物资比价采购管理
为降低材料物资的采购成本，公司于2000年4月1日成立了比价管理办公室，负责生产物资和生活物资的询价、谈价和比价工作，开展比价采购一年多来，降低采购成本。
通过比价采购，规范了物资采购行为，提高了管理人员的业务素质和工作责任心，采购人员主动到市场调查模底，保证了采购物资的“质优价廉”。
5三联总公司的运行成效
（1）、建立和完善了“两级管理、一级核算、队为基础”的核算体系，提高了全员的成本管理意识。
（2）、全面推行了内部经济责任制和各项经济指标的考核，提高了职工的生产经营积极性。
（3）、推行了劳务管理和劳务等级工资制度，规范了紧密型联营体的有效运行。
（4）、实行机械设备的有效配置和充分利用，对机械设备进行动态管理，确保了固定资产的保值和增值。
（5）、对分包协作队伍进行严格的资质和施工实力的审查，强化了分包工程管理，规范了劳务用工制度。
（6）、推行了设备物资的比价采购，规范了物资采购行为。
（7）、加强了合同管理力度，实行索赔变更专人负责制，职工的索赔变更意识普遍提高。
6联营体运行中存在的问题
6.1注册资本金的问题
三联总公司根据三峡工程的要求在宜昌登记注册后，注册资金3000万元，由于三个母体工程局经济困难，未能及时注入资本金；三个工程局仅以机械设备投入作为资本金的注入，但尚未通过中介机构验证并办理设备产权的转移过户手续，不符合有关公司法的规定。
6.2税收方面的问题
由于三联总公司是在宜昌注册的法人机构，三联总公司同三个母体工程局的经济往来中存在税收方面的问题。
（1）、联营体在三峡借资购置的设备，由各母体工程局认购，产权属母体工程局，联营体通过上交设备租赁费的形式冲抵设备购置款，这项经济往来中，发生了法人间的产权转移，在设备采购和产权转移过程中存在增值税问题；母体工程局收取租赁费的经济往来中存在营业税的问题。
（2）、联营体内部分包工程的材料调拨中，形成了法人间的交易行为，联营体存在增值税的问题。
（3）、联营体超标准列支工资，存在企业所得税问题，注册的水电联营体，无法取得国家财政部和国税局有关百元产值工资含量包干政策的批复文件，只能按人均800元/月的工资进入工程成本，超标准发放的工资不能在税前列支。
（4）、劳务管理费及上级机关管理费的返回问题
作为注册公司，按公司法的要求，不允许向母体工程局返回费用，只能进行税后的股东分红，联营体向母体工程局上缴的劳务管理费及上级机关管理费存在企业所得税的问题。
7建议
三联总公司在三峡永久船闸二期地下工程的施工中，能按照监理和业主的要求，实现总体网络进度目标要求，安全、质量、文明施工、成本控制、分包工程管理和索赔变更工作均取得了一定成效，得到了监理和业主一致好评。
针对三联总公司在三峡工程的施工和管理的实践，对今后组建的联营体提出如下建议:
第一、组建注册的联营体，应严格按《公司法》的规定，保证注册资本金的注入到位，形成真正的法人实体。
第二、组建不注册的临时性联营体，母体工程局作为外营项目点进行管理，避免违反有关法律法规的规定。
作者简介：
郭启军：
三峡三联总公司总经济师，水电十四局副总经济师，高级经济师。
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