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供应链系统绩效评估
供应链系统绩效评估
黄子贤刘志明
绩效评估旨在透过对系统之监控、检视与改善，以确保供应链系统之运作
能确实符合顾客之需求，并为整体供应链成员创造最大之利益。
因此评估指标
之客观性、完整性与可量化性即显得格外格重，为供应链系统之成长与竞争所
不可或缺之一环。
本研究将透过下述三步骤，以了解供应链系统之绩效估指针。
一、过去文献对供应链系统绩效评估指针之回顾。
二、探讨供应链系统下之绩效评估指针所应具备之条件，并以此检视上述
文献之优缺点。
三、细部探讨各项绩效评估指标之特性，诸如定义、计算公式、期望值、
改善对策等。
兹细述如下：
一、供应链系统绩效评估指针之回顾
过去文献对供应链系统绩效评估指针之探讨，大致分为以下几种类型：
（一） 定量与定性型指标架构
定量指针意指可以数字表示之绩效评估指针，一般成本型构面之指
标皆属之；定性指针意指不能以数字表示之绩效评估指针，一般非成
本面绩效指标皆属之，不过部份指标亦可透过量化程序以数字表示。
其中较具代表性之文献为 Beamon（1998）所提出之定量与定性相关指
标。
1.定性绩效评估指标
（1）顾客满意度：
旨在反映消费者对所提供之产品或服务的满意程度。
其中又细分为交易前满意度、交易时满意度与交易后满
意度。
（2）弹性：
旨在反映产能与订单调整之应变能力。
（3）信息与物料之整合：
旨在反映信息技术与物流之整合程度。
整合程
度高则可有效降低「长鞭效应」，提升供应链竞争力。
（4）有效风险管理：
旨在反映供应链之不确定性。
有效风险管理将可降
低供应链之不确定性，提升系统运作稳定性。
（5）供货商绩效：
旨在反映供货商之配合程度，即是否有能力适时、适
质、适量、适价的提供零组件。
1
2.定量绩效评估指标
（1）以成本基础：
旨在反映财务相关构面之绩效。
其中又细分为成本最
小化、销售最大化、利润最大化、库存投资最小化
与 投资报酬最大化等相关指标。
（2）以顾客为基础：
旨在反映顾客面之定量指标。
其中又细分为订单完
成率最大化、产品延迟最小化、顾客响应时间最小化、
前置时间最小化、功能重复最小化等相关指标。
除上述
外，Lee（1993）与 Ishii（1988）亦提出目标达标率最大化与
缺货机率最小化之顾客基础指标。
（二）财务与非财务型指标架构
Toni（2001）将供应链系统之相关指针区分为财务与非财务型指标两大
类，并利用 PCA（主成份分析法）将已往相关之供应链系统绩效评估指
针简化成下图中之架构：
PRODUCTION
COSTS
Materials & Labour
Machinery
"COST"
TOTAL
PRODUCTIVITY
CAPITAL （fixed and working）
SPECIFIC
PRODUCTION（labour productivity,
machinery saturation,
inventory & WIP level）
PERFORMANCE
MEASURES
INTERNAL Run & Set-up times
Wait & Move times
Supplying lead times
TIME
System times
Manufacturing lead times
Distribution lead times
EXTERNAL
Deliver speed & reliablity
Time-to-market
"NON-COST"
FLEXIBILITY
QCALITY
Produced Quality
Perceived Quality
Quality Costs
圖 3-1 財務與非財務型績效指標架構（Toni/2001）
1.财务型指标
财务型指针包含生产成本与生产力两部份，通常直接以数学形式
表达，主要在呈现公司营运后之成效，例如净利等。
属于落后型指
标。
其优缺点如下所述：
（1）优点：
单纯以企业实际表现作为评断基准，指标容易量化，所评
得之绩效较为客观。
（2）缺点：
2
-以过去财务结果作为评量基础，仅能显示营运后之结果，无法实
时有效掌握营运绩效，以作为调整与改善之依据。
-无法确实反映顾客满意程度，以提供调整策略目标之信息。
-过份强调衡量结果之财务型指标，而缺乏衡量过程之非财务型指
针，将造成策略目标可能无法确实反映顾客实际需求之窘境。
2.非财型指标
非财务型指针包含时间、弹性与品质三部份，通常是透过非财务型
单位加以测量，如不良率等。
属于领先型指标。
其优缺点如下所述：
针对非财务型指标，Fisher（1992）提出以下几点评论：
（1）优点：
-可直接与策略相互连结，以确保指标可确实反映出供应链之运作
是否合乎最高策略之方向。
-为衡量过程型之领先型指标，具有实时掌握营运绩效之效用，以
作为调整与改善之依据。
-可确保策略目标符合顾客之所需。
（2）缺点：
-实施后的改善部分无法金额化
-评估指标短期内可能会有所冲突
-指标之量化可能有所困难，有时仅凭主观之定义，缺乏完整之理
论基础。
除上述外，Neely（1995）、Beamon（1999）等人亦曾类似以成本、时
间、弹性与品质等构面对指针架构加以分类。
（三）以策略目标为导向型之指针架构
徐健评（2000）以策略目标为导向，将评估指针归类于适当之策略目标
下，期使透过各项策略目标下之绩效评估指针反映出企业导入供应链系
统之成效。
其指标架构如下表所示：
3
策略目标
评估指标
成本优势
◆ 整体供应炼「管理」成本
◆ 保固与退换货成本
◆ 资金运用效率
◆ 存货周期
◆ 需求预测程度
差异化优势
◆ 产品递送效率
◆ 订货满意度
◆ 供应链响应时间
◆ 生产弹性
◆ 需求预测程度
◆ 与供货商成伙伴关系
集中优势
◆ 产品递送效率
◆ 整体供应链「管理」成本
◆ 需求预测程度
组织内部能力的提
升
◆ 生产之附加价值
◆ 资金运用效率
◆ 资产周转率
◆ 整合之信息系统
简化与加快作业流
程
◆ 订货流程效率指针
◆ 供应链响应时间
◆ 需求预测程度
◆ 整合之信息系统
客户满意度
◆ 产品递送效率
◆ 订貣流程效率指针
◆ 订货满意度
◆ 供应链响应时间
◆ 生产弹性
◆ 保固与退换货成本
◆ 需求预测程度
◆ 与供商成伙伴关系
产品发展
◆ 生产之附加价值
◆ 资产周转率
表 3-1 策略目标与相关评估指针
资料来源：
徐健评（2000）
4
Product ◆
（四）以决策层面（策略、战略、战术）为导向型之指针架构
Gunasekaran（2001）发展出一套整合策略（strategic）、战略（tactical）与战术
（operational）等不同决策层级之供应链系统绩效评估指针架构。
架构中又
兼顾财务与非财务面之平衡性作用。
其架构如表 3-2 所示：
表 3-2：
供应链系统绩效评估指针
cial
LevelPerformance metricsFinan Non-financialReference
StrategicTotal supply chain cycle time◆Stewart （1995）
Total cash flow time◆◆Stewart （1995）
Customer query time◆◆
Level of customer perceived value of
Net profit vs. productivity ratio◆
Rate of return on investment◆Christopher （1992）
Range of product and services◆
Variations against budget◆
particular customer needs ◆
Order lead time◆
Flexibility of service systems to meet
Bower et al.（1988）
problems ◆
Buyer-supplier partnership level◆◆Mason et al.（1997）
Supplier lead time against industry norm◆
Level of supplier’s defect free deliveries◆
Delivery lead time◆Rushton et al.（1989）
Delivery performance◆◆
TacticalAccuracy of forecasting techniques◆Fisher （1997）
Product development cycle time◆Bower et al.（1988）
Order entry methods◆
Effectiveness of delivery invoice methods◆
Purchase order cycle time◆
Planned process cycle time◆
Effectiveness of master production schedule◆
Supplier assistance in solving technical
problems ◆
Supplier ability to respond to quality
Graham et al .（1994）
Supplier cost saving initiatives◆Rushton et al. （1991）
Supplier’s booking in procedures◆
Delivery reliability◆◆
Responsiveness to urgent deliveries◆
Effectiveness of distribution planning
OperationalCost per operation hour◆
Information carrying cost◆Stewart （1995）
Capacity utilization◆Wild （1995）
5
Total inventory as ：
-Incoming stock level
-Work-in-progress
◆ Levy （1997）;
Lee （1992）
-Scrap level
-Finished goods in transit
Supplier rejection rate◆◆
Quality of delivery documentation◆
Efficiency of purchase order cycle time◆
Frequency of delivery◆
Driver reliability for performance◆
Quality of delivered goods◆
Achievement of defect free deliveries◆
资料来源：
修改自 Gunasekaran（2001）
该研究最后并以程序导向将绩效评估指针连结至供应链五大环节：
计
划、供应、制造、配送与顾客。
连结后可发现主要关键绩效指针已被适当
地归属于供应链之不同阶段，如此将有助于核心流程之检视与管理。
（五）以产品配送流程为导向型之指针架构
林采羚（2001）针对笔记型计算机产业提出一套以产品配送流程为主
轴之绩效评估指标。
指标划分为：
订单程序、仓储管理、库存管理、
配送程序、组装加工、信息作业和服务水准等七个构面，依此构面分
别建立配销之绩效指标。
研究中为使各构面清淅界定各自属性，因此
将品质、成本、弹性和可靠性这四项并入上述各相关构面中，不进行
独立探讨，其架构如图3-2所示。
6
图3-2 配销绩效评估指标架构图（林采羚/2001）
该研究并进一步以AHP探讨上述指针之关键性。
结果显示，笔记型计
算机产业信息水准为七个构面中最重要之项目。
信息水准包含与上、下
游厂商以及顾客之信息连结、交换和管理控制，其影响程度包括了整体
供应链之流程时间、程序、产品与服务品质、管理与控制之表现。
又各
构面中最关键之指针如表3-3所示：
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指标构面
最大权重指标
订单程序
订单处理单位时间
仓储管理
储仓设备使用率
库存管理
库存周转率
配送程序
配送前置时间
信息水准
产品电子化追纵建文件
服务水准
顾客抱怨处理时间
组装加工
单位生产时间
表3-3 各构面中最具关键性之指针
资料来源：
林采羚（2001）
由上表知，整体而言在笔记型产业中在订单处理单位时间、仓储设
备使用率、库存周转率、配送前置时间、产品电子化追纵建文件、顾
客抱怨处理时间与单位生产时间仍为厂商一致认为最为关键性之绩效
评估指针。
二、供应链系统绩效评估指针所应具备之条件
由于全球化竞争之盛行，绩效指标份演着监督与改善之角色，一方面不仅
需随时检视供应链系统之运作是否符合既定之目标，另一方面又需监视外在
环境之变迁以检视绩效评估指标之设定是否能符合外在竞争环境之需求，以
确实反映满足顾客需求之经营能力。
因此绩效指标之完善与否，严重影响企
业之经营绩效与竞争能力。
Kaplan & Norton（1996）认为企业在掌握其经营目标与拟定相关竞争策略后，
应依循以下之原则以构建一套良好之指标架构。
（一）因果关系：
良好指标需具备清晰之因果关系表达能力，即
「If…….Then」之模拟能力，才能充份与策略相互连结。
（二）结果与绩效导向之兼顾：
因策略执行过程与结果在时间上会有段落差，
若仅以衡量过程或结果之指标为架构，则无法兼顾改善与成
本之绩效，因此平衡过程与结果型之绩效指标亦为完对绩效
指标架构所应具备之条件。
Grady（1991）进一步将衡量过程之
指标称为「领先型指标」，衡量结果之指标称为「落后型指标」
。
8
（三）与财务连结：
无论各种构面之指标，最终目的皆必需与财务作连结，
因此指标与财务间之因果关系即显得重要。
方能设计出符合
竞争环境之完善指标。
Beamon 提出完善绩效指标架构应包括下述四项特征：
（一）包含性：
指标需包含所有相关营运之观点。
（二）普及性：
适合各种不同营运情况下之评估作业。
（三）可评估性：
指针评估时所需之数据必需容易获得且客观地被评
量。
（四）一致性：
绩效结果必需能确实反映策略目标之达成情况。
Parker（2000）、Walters（1999）指出有效之绩效指标应具备以下特性：
（一） 必需与策略目标相互结合
（一） 细部指针需有能力被整合为组织性指针
（一） 必需有完整之指标架构
（一） 指针必需是有意义且有明确之目标
综合上述，本研究发现未来在全球化供应链竞争环境下，完善之绩效
评估指标基本上应具备以下几个关键要素：
一、架构性
需具备完整之架构，以区别各项指标在绩效指标架构下之角色与任
务，进而规划各项改善型与控制型之测度，以确实掌握策略目标、程
序、活动与绩效结果间之「因果关系」。
二 、平衡性
需具备同时整合财务与非财务面之绩效指针，使绩效评估系统同时兼
具衡量过程之领先型指标与衡量结果之落后型指标，如此即可平衡改
善与成本上之功能。
三、可评估性：
可评估性包括绩效指标之有意义性、可量化性、目标明确性与结果
一致性等。
可评估性直接影响绩效评估结果之客观性，可评估性愈高
其结果愈可靠，相对亦可更确实掌握整体供应链之竞争能力。
四、整合性
首先必需拥有整合垂直面（策略、战略与战术）与水平面（核心流程或价
值链）之能力；其次亦需拥有将细部指标整合为衡量整体供应链系统之
整合性绩效指针能力。
五、动态性：
在全球化供应链竞争环境下，绩效指标已非往昔着重于静态性评
估，取而代之的是动态性评估能力。
动态性评估意谓绩效指标在因
9
需求条件
定量与定
性型指标
架构
财务与非
财务型指
标架构
策略导向
型指针架
构
决策层面
型指针架
构
产品配送
流程型指
针架构
架构性
平衡性
可评估性
整合性
动态性
△
△
△
╳
╳
○
○
△
╳
╳
○
△
△
△
╳
○
○
△
△
╳
○
△
○
△
╳
注：
○：
具备 △：
部份具备 ╳：
不具备
应外在竞争环境之快速变化时，可确实反映顾客满意度之能力。
一
般而言，领先型指标虽具有改善营运绩效与连结策略之能力，然其
「领先」能力还不及于外在环境变迁之快速。
因此，完善之绩效指
标应具备随时监控与检视外在环境之能力，并与策略目标相结合，
以确保策略目标随时符合顾客之需求，进一步提升企业之营运绩效
与竞争力。
此亦为现行绩效指标架构中较缺乏之一环。
以下本研究利用上述所列之完善绩效指标所应具备条件，以检视上节
所述绩效指标架构之优缺点，其结果整理如下表又上述所回顾之文献在
以上几个基本条件之表现整理如表 3-4 所示：
表 3-4 完善绩效指标基本条件检核表
由上表可知，在架构性方面，仅定量与定性型指标架构因其与决策目
标间之「因果关系」薄弱，将之归纳为部份具备外外，其余指标架构皆
尚称完整。
在平衡性方面，因定量与定性型、策略导向型、产品配送流程型指针
架构无明显将财务型与非财务型指标作区隔，因此在平衡性上稍嫌不足，
将之归纳为部份具备。
在可评估性方面，除产品配送流程型指针架构对每一细部指针之定义、
目标、特性、衡量方式等有完整描述外，其余指标架构皆仅概括加注并
无明确说明，因此将之归纳为部份具备。
在整合性方面，仅策略导向型、决策层面型、产品配送流程型指针架
构因整合了部份策略层或流程层面之指针，因此将之归纳为部份具备，
其余指标架构皆不具备。
尤其将细部指标整合为整体性指针之功能，为
现行文献中最缺乏者之一，为未来研究方向之重点。
在动态性方面，因五种类型指标在整合性之缺乏，促使无法有效随时
监控与检视外在环境之变迁。
使得绩效指标所反映之绩效一般而言落后
于真实竞争环境之状况。
使得整体竞争策略无法同步于竞争环境之变化
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指针名称（单位）
订单处理单位时间（小时）
订单处理失误率（%）
订单延迟率（%）
计算方式
订单处理单位时间=总处理时间/总订单数量
订单处理失误率=订单处理失误数量/总订单数量
订单延迟率=订单延迟数量/总订单数量
意义
◎订单处理单位时间、订单处理失误率与订单延迟率充
份显示出企业内部对订单处理之效率与准确性，将直
接影响顾客对企业之信心与满意度。
期望值
订单处理单位时间为望小特性
订单处理失误率为望小特性
订单延迟率为望小特性
改善对策
◎订单处理的各项作业应标准化，并规划合理、合宜与
弹性的订单流程。
◎有效信息系统之配合。
◎生产与销售间应加强沟通并加强生产能力。
而作有效调整，严重影响竞争力。
因此未来供应链系统绩效指针之整合
与动态性诉求为研究重点。
综合上述，在已往文献中，鲜少有完全符合供应链竞争环境下之绩效
评估指标，因此本研究未来主要研究方向之一，即在尝试发展一套配适
全球化供应链竞争环境下之绩效评估指标，期使具备上述表列之基本条
件，以助企业确实反映经营绩效，从而着手改善程序以提升整竞争优势
与利益。
三、各项绩效指标特性之探讨
由第一节中文献探讨知，过去文献除林采羚（2001）所提之产品配送流程型
指针架构对每一细部指标之各项特性有作详细交待外，其余文献大抵上皆
只有概括性描述，因此本研究乃以林采羚之架构为主对细部指标之特性详
细探讨如表 3-5 至表 3-11。
表 3-5 订单程序构面之绩效指针
资料来源：
修改自林采羚（2001）
11
指针名称（单位）
库存周转率（%）
库存损坏率（%）
缺货率（%）
计算方式
库存周转率=总出货量/平均库存量
库存损坏率=货品损坏量/总货量
缺货率=接单缺货数量/出货数量
意义
◎库存周转率可了解库存量与成本积压之程度，亦可反
映内部作业绩效与管理规划的良窳。
◎缺货率可反映企业对于各种半成品或零组件之存货水
准之掌控能力。
期望值
库存周转率为望大特性
库存损坏率为望小特性
缺货率为望小特性
改善对策
◎加强物料之规划与管理，以提升库存周转率与降低缺
货率。
◎设置重新建置与更新，以降低货品之损坏率。
指针名称（单位）
仓储设备使用率（%）
拣货失误率（%）
计算方式
仓储设备使用率=实际使用时间/可使用时间
拣货失误率=拣货作业失误数量/总出货数量
意义
◎仓储设备使用率可了解仓储作业之效率与设备使用情
况。
◎拣货失误率在了解仓储作业失误之程度，误失程度愈
期望值
仓储设备使用率为望大特性
拣货失误率为望小特性
改善对策
◎利用信息系统之连结，提升作业安排效率与准确性。
◎ 设备建置与更新。
表 3-6 仓储管理构面之绩效指标
高，不仅造成时间上延迟也可能造成额外成本之增加。
◎有效规划仓储内部作业，尽量使仓储设备使用率提升。
资料来源：
修改自林采羚（2001）
表 3-7 库存管理构面之绩效指标
◎库存损坏率可了解货品因库存作业而产生不良之程度。
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指针名称（单位）
配送延迟率（%）
配送损坏率（%）
配送失误率（%）
配送前置时间（小时）
计算方式
配送延迟率=配送延迟次数/总配送次数
配送损坏率=配送物品损坏数量/总配送数量
配送失误率=配送失误数量/总配送数量
配送前置时间=接到订单至出货达交的时间
意义
◎配送延迟率旨在反映配送作业对交期之掌握程度与效
效率。
◎配送损坏率旨在衡量配送过程之品质与监控能力。
◎配送失误率旨在为衡量配送作业之品质，即配送作业
因货品项目或数量不正确而造成对顾客及公司的损失
情况。
◎配送前置时间旨在反映配送之作业效率，在品质相同
下，前置时间越短的则规划能力越好。
期望值
配送延迟率为望小特性
配送损坏率为望小特性
配送失误率为望小特性
配送前置时间为望小特性
改善对策
◎加强配销需求规划管理和运输规划。
◎加强电子化信息连结，
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