金地集团培训体系规划书.docx

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金地集团培训体系规划书

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本规划所采用的主要观点：

1、培训体系是公司人力资源体系的一部分，会涉及到职位分析、绩效评估、职业发展、企业文化等。

由于以上方面目前正在实施或计划实施，因此，培训体系的建设将是一个中长期规划的工作。

2、项目组以金地集团人力资源部刘琦经理牵头，汉睿地产咨询企业参与规划并配合实施。

金地的培训体系构建需充分利用社会资源，企业本身为主，外部为辅。

3、企业的培训体系目前还没有一个标准的评价标准，没有最好的培训体系，只有最适合的培训体系。

本报告采用的是以培训流程管理的思想来搭建培训体系。

第一部分以流程管理的思想建立培训体系

流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

一般来说，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入经过流程变成输出的全过程。

组成流程的六个基本要素包括：

输入资源、输出结果、若干活动、活动相互作用、顾客、流程产生了价值（顾客满意）。

其关系如下图：

以流程的思想来建立培训培训体系，培训体系的要素与流程要素的对应关系如下图：

输入资源

培训需求（公司岗位能力的要求、员工自身的培训需求）

若干活动

培训制度体系、培训课程体系、培训评估体系、职业生涯体系

相互作用

不同体系和资源的整合过程

输出结果

培训项目的实施

顾客

企业员工

产生价值

企业员工胜任力得到提升

将以上培训体系的要素用流程图的方式表现的结果如下：

在上图中，培训体系图中的职业生涯体系是核心，所有的培训体系要素都会与其发生关联。

因此，建立以职业生涯体系为核心的培训体系是建立培训体系的重点。

第二部分以职业生涯体系为核心的培训体系

培训是员工在公司进行职业生涯规划的一种有效手段，根据公司岗位和职级进行划分，员工必须通过岗位评估，才认为具备某个岗位和职级的胜任能力。

因此，建立以职业生涯体系为核心的培训体系的流程有如下几个步骤：

进行岗位能力分析模型、结合公司战略和员工自身要求建立课程体系、建立能力评估体系。

因此，以职业生涯体系为核心的培训体系划分为以下主要几个部分：

以能力模型为核心的课程体系

能力评估体系

1.不同职级的能力模型

Ⅰ管理课程体系

Ⅱ管理能力评估

2.不同岗位的能力模型

Ⅲ专业课程体系

Ⅳ专业能力评估

3.公司战略和员工个性化需求

Ⅴ常规课程体系和网络课程

Ⅵ素质能力评估

对于不同职级和岗位，能力模型有所不同，课程体系也因此不同，对于职级越高，对管

理能力要求越高，而相反对专业要求的能力会越低。

其相互的关系如下图：

以下分六个层面对集团培训体系分别进行规划：

1、管理课程体系的建立

根据不同职级，将管理课程体系分为四类：

员师和以下级别、资深员师级别、总部部门经理助理以上级别、集团高层；根据管理课程内容的不同，将管理课程体系分为两类：

管理自己和管理团队。

培训体系

职级

管理能力

通用能力

ETP（EMPLOEETRAININGPLAN）

新职员、文员、员师级

●时间管理能力

●计划管理能力

●有效沟通能力

●执行能力

●职业礼仪

●公文写作能力

●电脑操作能力

●团队协作能力

●企业文化认知能力

●职业道德与行为认知能力

●客户意识

●有效缓解压力

●创新能力

TTP

（TALENTTRAININGPLAN）

资深和高级员师、子公司部门经理

●时间管理能力

●计划管理能力

●有效沟通能力

●目标管理能力

●项目管理能力

●执行能力

●企业文化认知能力

●客户意识

●有效缓解压力

●创新能力

●倾听能力

●基本财务、成本知识

●演讲能力和谈判技巧

MTP（MANEGERTRAININGPLAN）

总部部门总助、首席专业师、副总经理、总经理和子公司高层

●战略规划能力

●项目管理能力

●教练能力

●有效授权

●有效激励

●有效决策

●情景领导能力

●理性思考

●危机处理

●人力资源知识

●中级财务、成本知识

●创新能力

●行政协调能力

●行为规范能力

●个人领导风格和影响力

●公关能力和高级谈判技巧

●有效会议能力

●演讲能力

CXOTP

（CXOTRAININGPLAN）

CEO、CFO、CKO、CIO、CTO

●建立企业远景

●战略规划能力

●有效变革和突破管理

●组织行为能力

●经营风险与控制能力

●领导艺术

●项目管理能力

●人力资源规划

●高级财务知识

●资本运作

●国际商务礼仪和公关能力

●创新能力

●个人领导风格和影响力

●演讲能力

ETP培训体系及路径图如下：

入司0-3个月

入司3-9个月

入司9-12个月

新职员培训——

《金地的人事政策和考核体系》、《演讲技巧》、《金地发展规划》、《金地项目介绍》、《职业生涯规划》、《职业礼仪》、《职业心态与职业道德》、《公文写作》

职员工作坊一期——

《有效沟通》、《团队建设》、《有效缓解压力》、《计划管理》、《时间管理》、《树立客户意识和金地客户理念》

职员工作坊二期——

《房地产业务流程操作课程》、《帽六顶思考》

金地之道——

《子公司的金地之道培训》、《总部和深圳地区的金地之道培训》

电脑系列培训班——

《集团信息规划》、《信息平台操作技巧》、《OFFICE操作》

行政秘书培训班——

《行政秘书规范》、《高级公文写作》、《入职引导人的培训课程》

网上新职员培训——《入职指引》、《金地发展史》、《集团组织架构及各部门职能介绍》、《网上新职员考试》

TTP培训体系及路径图如下：

在岗0-6个月

在岗6-12个月

在岗1年-2年

新经理培训——

《房地产业务流程操作课程》、《集团各职能部门对新经理的要求》、《非财务经理的财务培训》、《非培训师的培训》、《非成本经理的成本培训》、《商务谈判技巧》

管理工作坊一期——

《项目管理基础》、《目标管理》、《有效缓解压力》、《优质顾客服务》、《时间管理》、《有效倾听》、《客户投诉处理技巧》、《优质顾客服务》

管理工作坊二期——

《六顶思考帽》、《沟通及影响他人的技术》、《MTP管理训练计划》

网上新经理培训——

《管理角色与原则》、《新经理管理指南》、《网上新经理考试》

岗位交流——编制集团岗位交流计划，使TTP人员能够获得更多工作经验。

外出学习——提供外出培训的机会，如果需求集中，以OPEN大讲堂的形式举办内训。

MTP培训体系及路径图如下：

任命0-6个月

任命1年-2年

总经理集中训练营——

《非人力资源的人力资源管理》、《总经理手册》、《高级项目管理》、《教练技术》、《激励与授权》、《高级商务谈判与公关技巧》、《理性思考与有效决策》、《危机处理》、《创新管理》、《有效主持会议》、《演讲与演说》

总经理高级培训班————

《情景领导》、《塑造个人领导风格》、《管理流程》、《决战商场沙盘模拟》、《战略规划十步法》、《均衡积分卡》、《绩效管理》

总经理赴任培训——在总经理赴任前后6个月之内完成，主要是与公司高层进行面谈，子公司高层还必须在总部交流一个星期。

个性化培训——根据个性化培训需求，提出外出培训机会。

学历教育——可自行申请MBA教育和其它学历或资格教育。

出国考察——MTP人员每年将有人力资源部统一安排出国考察，学习国外先进经验，开拓视野

CXOTP培训体系及路径图如下：

CXO纯个性化培训体系——

利用外部资源，推荐CXO参加《战略人力资源管理》、《高级财务管理》、《公司治理与资本运作》、《经营风险与控制能力》、《国际商务礼仪和公关能力》、《有效变革和突破管理》、《领导艺术》、《组织行为学》、《演讲与演说》、《企业远景》、《战略规划十步法》等外部课程。

短期培训——短期EMBA课程

学历教育——可自行申请MBA教育和其它学历或资格教育。

出国考察——MTP人员每年将有人力资源部统一安排出国考察，学习国外先进经验，开拓视野

2、管理能力评估体系

结合Hewitt领导能力模型，在公司内部建立针对TTP以上人员进行《MAP管理才能评鉴》能力评估体系。

通过每年的测评和360度调查，对实施的管理培训项目进行综合评估，并向管理层提交评估报告。

3、专业课程体系

专业培训的课程体系是体系建设的重点。

结合房地产开发的主要特点和集团目前正在着手实施的业务流程优化工作，开发《房地产业务流程》课程，并将该业务流程进行展开，着重开发设计专业、工程专业、营销销售专业的课程。

而项目发展、财务、成本、法律、物业、客服属于非核心专业，应初步建立相关的课程。

必修课

选修课

其他培训

设计专业

●《设计程序标准流程》

●《集团设计规范与标准》

●《项目实施方案设计》

●《集团规划设计与管理》

●《集团景观设计与管理》

●《集团样板房设计与管理》

●《集团施工图设计与管理》

●《设计合同管理》

●《设计变更管理》

●《设计与成本控制》

●《风水与建筑》

●《色彩与建筑》

●《西方建筑史》

●《下派建筑师培训》

●出国考察

●设计研讨会

●设计口网上达标考试

●注册建筑师考试

工程专业

●《工程管理程序标准流程》

●《工程管理规范与标准》

●《项目管理制》

●《工程施工与现场管理》

●《集团工程质量控制标准》、

●《集团材料、设备采购管理》

●《集团工程招投标管理》

●《合同管理》

●《工程与成本》

●《国家工程管理规范》

●《供应商管理》

●《工程计划控制》

●与同行交流

●工程研讨会

●工程口网上达标考试

●注册结构师考试

●监理工程师考试

营销销售

●《集团营销销售标准流程》

●《如何制定营销、销售方案》

●《销售沟通技巧》

●《现场销售基本流程及相关技巧》

●《与客户成交》

●《销售人员职业道德及礼仪》

●《来电接听技巧》

●《营销及销售人员的法律培训》

●《市场营销》

●《SWOT分析》

●《客户心理分析》

●《如何进行市场调查》

●《客户服务》

●《广告策略》

●《销售队伍管理》

●参观楼盘

●销售口研讨会

项目发展

●《项目策划、论证标准流程》

●《如何项目前期论证》

●《如何准备项目评审会》

●《项目报批报建》

●《谈判技巧》

●项目发展研讨会

财务、成本

●《财务管理标准流程》

●《如何制定财务和资金计划》

●《K3财务软件和成本软件操作指南》

●工程管理知识

●设计管理知识

●营销销售管理知识

●公司内部审计

●《项目投资与资金风险》

●财务、成本研讨会

●会计师、评估师等证书培训

法律

●《房地产专业法规》

●《公司法》

●其他国家法律法规

●房地产开发流程

●法律研讨会

物业

●《物业管理标准流程》

●房地产开发流程

●会所经营

●物业管理研讨会

客服

●《集团客户服务标准流程》

●《CRM客户关系管理》

●《客户投诉处理技巧》

●如何处理网上客户投诉

●如何和媒体保持良好关系

●如何处理群诉

●客户研讨会

专业培训体系中的必修课是所有从事该专业人员必须参加的课程，普通专业人员可以参加选修课，但中高级专业人员必须参加选修课程。

4、专业能力评估体系

对于专业人员的能力评估和专业培训体系的评估，主要是建立以岗位资格考试为核心的评估体系。

可逐步利用社会资源和公司内部考试考核体系来实现，鼓励员工参加社会上举办的资格考试，同时公司内部将举办各种类型的资格考试，使员工达到岗位能力的要求。

5、常规培训体系和员工个性化培训需求

根据公司的突发业务需求和员工需求，组织以短期讲座、OPEN大讲堂、案例培训、网上培训的形式，并将重点逐步转移到网上学院，通过网上学习的方式达到提升。

6、常规培训体系评估

此部分不对学员进行评估，着重对课程的评估。

同时加大网上考试的力度，使网上考试成为常规培训的一个重要部分。

第三部分培训制度和日常工作的完善

1、现有培训体系的评估

公司目前正处在一个各项管理制度和体系成型的时期，培训体系中各分支体系尚不完善，主要表现在以下几个方面：

●培训的制度建设工作尚不规范。

目前所使用的ISO9000中的培训管理程序可操作性不强

●培训的资源建设没有系统的进行规划，讲师库、课程库、案例库都处在比较零散的状态，没有统一进行管理。

●总部和一线公司在资源的整合上没有进行比较好的沟通；网上培训工作尚未开展。

●管理培训体系和专业培训体系以及个性化培训需要有所突破。

从上面可以看出来，目前公司的培训体系建设的各项基础工作是木桶理论的“短

板”。

而做好企业培训体系建设的基础工作应该由企业内部培训部门来完成，因此单靠外部顾问公司的力量，在一个基础工作不扎实的情况下搭建一个完整的培训体系，那也只会流于形式。

所以，目前培训体系的工作重点是在培训的制度建设工作和资源管理工作上。

2、培训的制度建设工作

完整的培训体系离不开成熟的培训制度与培训管理。

因此，培训管理的制度建设工作是建立培训体系的基础。

对于培训制度建设，初步根据培训管理所涉及的范围划分为以下几个方面：

●培训的战略与体系管理

《金地集团培训架构与职能》、《新职员培训规定》、《高等院校毕业生培训办法》、《新公司培训制度》、《总经理赴任培训规定》、《岗位交流管理规定》、《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《后备干部培养办法》

●培训的资源管理

《培训师资管理规定》、《培训经费管理规定》、《培训课酬管理规定》、《培训设备管理办法》、《培训档案管理规定》、《培训教室物品管理规定》、《培训知识产权保护管理办法》、

●培训的运营管理

《培训计划管理规定》、《培训工作质量评定标准》、《培训需求调查规定》、《培训课程设计管理规定》、《培训效果评估规定》、《培训教务管理规定》

●培训的学员管理

《培训积分管理办法》、《培训考核与奖励管理规定》、《培训考勤管理规定》

这些制度的建立和晚上将大大有助于提高整个培训的体系运作效率。

3、培训的日常管理工作重点

⏹培养内部师资

好的培训体系需要有好的讲师进行支撑。

因此，培训的日常管理一项重点工作就是对内部讲师的培养和管理。

人力资源部定期针对专业部门开展专业讲师的授课技巧培训，使专业师资成为今后开展培训最重要的资源。

⏹加强总部和一线公司的资源整合

明确培训管理的侧重点，总部以管理培训为主，业务培训为辅；子公司以业务培训为主，管理培训为辅的原则。

搭建网上培训管理平台，使培训资源得到充分利用。

⏹积极推动课程开发和案例编写

课程开发和优秀案例是集团稀缺的教材，因此要重点发展和鼓励专业人员投入课程开发和案例编写的工作，使培训的课程体系逐渐丰满。

⏹鼓励中高层授课

第四部分建立培训体系的工作计划

根据以上培训体系的规划，培训建设工作将分为几个阶段：

第一个阶段为基础制度建设工作，第二阶段是资源建设工作，第三个阶段是实现电子化的培训管理，实现以职业生涯和能力评估为核心的先进培训体系。

2006-2008年，培训体系的建立工作总体规划如下：

2006年

2007年

2008年

培训工作重点

•制度建设

•内部师资库的建设

•个性化培训

•ETP和TTP培训

•网络学院

•专业课程体系建设

•生涯培养计划

•个性化培训

•MTP和CTP培训

•专业课程体系建设

•管理课程体系建设

•案例库的建设

•网络学院的二期

•人力资源管理软件开发

•MTP和CTP培训

•专业课程体系建设

•管理课程体系建设

将这些阶段的具体工作计划列表如下：

工作内容

计划时间

完成时间

预期的目标

1、金地集团培训手册

200年5月

200年8月

完善培训管理制度，使管理制度能够符合培训体系的要求

2、内部讲师建设工作

200年5月

持续

建立以专业内部讲师库，使讲师库能够达到公司人员的10%。

3、课程体系建设

200年5月

持续

初步建立以业务流程为核心的专业课程体系和以岗位能力的管理培训体系。

4、网上学院的建立

200年5月

2003年9月

初步建立网上学习平台，开辟网上新职员和新经理课堂。

5、个性化培训体系

200年5月

持续

以中高层为培训对象，进行个性化培训需求调查，并制定个性化培训方案。

6、培训管理系统

200年5月

2005年5月

采用先进的培训管理平台，实现集团培训集中管理。

7、案例库建设

200年8月

持续

大力在集团和子公司推广案例培训的形式，并不断积累形成案例库。

--完--