如何做好一名优秀的工程技管理人员.docx

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如何做好一名优秀的工程技管理人员

如何做好一名优秀的工程技管理人员

　　　　　　如何做好一名优秀的工程技管理人员　　　　如何做好一名优秀的工程技术管理人员？

本人自己认为有以下几个方面：

首先要知道工程技术人员的涵义；其次是指导思想；然后是能力；最后是工作作风。

下面就围绕这四个方面谈谈个人的拙见：

一、工程技术人员的涵义　　工程技术人员的基本职责是：

将设计物准确的变成实物。

这也是技术工作的目标，技术人员采取的一切手段或方法均是围绕此目标的。

这里要说明的是：

不是将设计图纸而是将准确的设计意图变成实物。

　　　　工程技术人员职责的双重性：

工程与技术人员是互相依存的，工程没有技术人员，工程是不可能成功的；工程技术人员没有工程其也就失去了存在的意义。

技术人员在工程项目中起着龙头的作用，技术工作是项目其它工作的前卫和基础。

　　技术管理人员有较高的学历可以为更好地完成技术工作多一些解决问题的思维方式和运用手段；但是，有较高学历的技术人员是否就可以比低学历的技术人员一定更好地完成技术工作？

很多事实证明不完全是这样的，究其原因就是一些技术人员没有完全意识到其职责具有双重性，即首先他是一名工程师，要懂工程，精业务；其次，他是管理人员，须具有管理职能。

　　　　走出对“三技”认识上的一些误区：

“三技”即技术人员、技术管理、技术工作。

当前的工程建设特征一是规模大，技术含量高；二是质量、进度、安全、环境标准严；三是单价相对较低的特点。

而我们的技术装备对　　第1页共14页　　上述建设环境的变化表现出明显的不适应，其表面上表现为技术人员人数和能力的不足，但实质上是技术人员的潜能远没有发挥出来，其根本原因是传统的粗放式管理思想仍然在从上到下影响着每一个员工，比较突出的思想表现有：

技术工作认识简单化；长期以来，无论是行政领导还是技术人员本人都认为技术工作就是上工地，所以有“技术干部不上工地就不是好技术干部”的认识，不论他主管的工程如何，只要呆在工地上，不论他能力如何，技术交底如何、变更设计如何、施工计划如何……、主管的工程如何，他就是好技术干部。

当工程出现技术事故时，领导的第一意识就是该技术人员责任心差、能力弱，可能首先作出的安排是令其呆在工地上，不管他是否看懂图纸、是否理解设计意图并将其有效地传递到施工队，结果是技术管理人员又在不断地以新的技术事故证明着领导对其责任性和业务能力怀疑的判断的正确性。

其实，上述现象都忽略了技术干部的最主要职能——技术指导：

在项目部看图纸的除了技术人员外还有项目总工、技术部长等人，但是，将图纸交到现场的只有一个人——技术人员，更不要看一个项目部有其他那么多人了。

可以看出，不论其他人对技术是否熟练，如果技术人员对技术不熟练，就是整个项目部对技术不熟练，工程必然出事。

技术人员有许多职能，其他职能有的本来就不只技术管理人员一个人负责，或者其他职能可以其他人代替，但惟有技术交底全项目部只有技术管理人员一个人来完成，他人无法代替。

应该说明的是：

这里不是讨论技术干部应该不应该上工地，而是强调不要将上工地作为工作目标，其工作目标是通过保证工作质量来保证工程质量；不要让“上工地”这一现象掩盖了技术人员能力不足、技术交底粗糙、变更设计忽略等直接关系到工　　第2页共14页　　程安全和企业效益的渎职或失职行为。

二、技术管理的指导思想　　技术管理实施片面化：

对于技术究竟应该管什么、如何管，这一认识比较模糊，这样技术管理思路就不可能清晰，技术管理就可能混乱。

对于技术管理人员来讲，可能认为：

上工地就是技术管理、将技术交底交下去就是技术管理，至于实施与否就不管了，这种认识无法有效地将设计变为实物，没有正确履行技术人员职责，都是对技术管理的片面认识；对于项目总工和生产经理来说，可能认为技术资料管理、变更设计管理、成本管理就是技术管理，上述工作确实很重要，也是技术管理的重点，但是最重要的有两点忽视了：

一是技术工作主要是靠技术人员去完成，所以，对技术人员的管理应是项目总工、生产经理管理的重要内容；其次，技术管理的最终目标是确保工程质量，显然，如果忽略了对测量、试验、施工队等的管理，是无法确保工程质量的。

大多数项目的技术管理还停留在一些空洞的、华丽的、根本无法执行的技术管理制度上，技术管理制度形同虚设。

一个好制度，首先是可操作，其次是合理，最后是全面。

目前的技术管理制度有一个通病，即条条框框很多，如果要执行的话，需要一个庞大的考核机构，这很不现实。

技术管理过程是按将建议、提示、交流和考核区分并结合的过程，比如施工过程中的技术方案优化、管理办法改进、社会信誉好坏等可通过建议、提示、交流的办法来实现，只将工程质量、变更设计、成本管理、内业资料四项作为考核内容，这样技术管理可能更有效。

也就是说；简单就是效率。

　　　　技术人员使用局限化：

在我们这样的企业里，对技术人员的使用，从　　第3页共14页　　历史上看，都认为其能把工作做好，把主管的工程顺利完成，他的才能就发挥出来了，就为企业做出了贡献；从当前的形势看，于企业发展规模的加快，多数技术人员上一个项目的工作还没有完全完成，就急于奔赴下一个项目接受新的工作，疲于穿梭于项目之间。

这样的使用方式对技术人员的潜能的激发、作用的发挥是具有局限性的，在技术人员中间显现出来的是相互之间攀比在哪个项目上、收入多少、担任什么职务等等，而相互之间谁发表了几篇论文、几个QC成果、几个工法、几个技术总结，打听、交流的很少，几乎没有这样的氛围，甚至自己评职称的论文都是抄袭别人或别人代写的，这样下去对技术人员本人、对企业都是很不利的。

　　　　一个人的成熟是建立在周而复始的实践-总结-实践循环基础上的，作为一个企业，不断地让他们去实践，而不去引导他们适时的总结，也不刻意给他们创造做阶段性总结的条件和环境，会制约他们业务成长的速度，也会波及到企业发展的进程。

　　　　形成上述这些误区是有历史的原因，并已形成一种环境、一种思想，导致当前技术人员的发展道路只有一条——做项目经理，这一现实也是造成对“三技”的错误认识的缘。

走出对“三技”的误区，不是靠哪一个人；而是需要技术人员及技术人员以外的其他人共同努力，通过改变观念，创造环境，完善体制等转变这种现状。

　　　　工程技术人员应以“四清楚”、“四保障”作为技术工作的指导思想。

根据职责要求，技术人员必须做到对设计的理解，然后设法要让与工程相关的关键人员如施工队负责人、测量负责人、工班长理解设计。

而且只有技术人员理解了设计，其他相关人才有可能理解设计。

所以，要保证将设　　第4页共14页　　计贯彻到现场，须做到“技术人员自己清楚”、“施工队负责人清楚”、“测量负责人清楚”、“工班长清楚”这“四清楚”，这是技术交底的四个层次和环节，缺一不可。

　　　　“四保障”的技术工作指导思想：

相关人员理解了设计，未必能按设计施工，有愿意不愿意和协调不协调的问题，所以，要有保障措施，主要从两个方面着手——以“权”和“利”来约束，以“威”和“情”来感召，前两项是项目部的制度，后两项是技术人员本人的素质和能力。

其中，“威信”的树立主要是靠业务能力提高和品质修养，“感情”的培养是要求技术人员多与操作工人沟通和交流。

在工作中，这四个方面的使用是因人、因时、因地而异的，如果技术人员的威信不足，就得多靠权利。

权利是资源，用的越多，剩的越少，“感情”是聚宝盆，越聚越多，所以，工作中要多树立自己的威信，多培养与工人的感情，做到少用权力和利益。

“权”、“利”、“威”、“情”是对设计有效贯彻的基本保障。

三、工程技术人员应具备的四项基本素质和能力　　技术人员首先是工程师或助工，有履行指导工程的职责。

所以，精业务是其基本素质，具体表现为精通自己所从事的专业所需的专业知识、专业技术和技能以及将其变为工程语言的能力也即工程制图能力。

有这样的现象：

因为现场施工的工人文化水平较低，所以有的技术人员就认为指导他们不需要多高的文化水平，甚至说因为他们看不懂图纸，所以技术人员不必绘图；又有技术人员这样认为：

“学校学的理论，现场要操作，是两回事，理论无用”……。

而这种思想导致结果会是如何？

因为理论不精，就很难理解设计意图，这样设计中的失误就不可能发现，甚至图纸也会看错，　　第5页共14页

　　　　　　纸或记录，出事故的机率将非常大。

　　　　做好内业资料，长期以来，形成一个不良习惯——补资料，这是与合同、监理程序、技术工作要求极不相符。

内业资料是对工程的记录，是上级主管部门的检查依据，是工程计量的基础，内业资料的错误同样也能造成事故；内业资料拖延就拖延了计量，就会造成项目资金紧张，就会造成材料供应不及时，就会造成职工工资发放不及时，降低全体员工的士气，就会使项目遭受损失。

因此，内业资料必须要与工程同步进行。

　　　　搞好现场管理与以下几个因素有关：

①　　与技术交底的好坏有关，如果提前完整交底了，现场管理的时间就少。

如果形成技术人员一刻都不能离开现场的局面，这个工程要不发生技术事故几乎是不可能的，因为客观上技术人员不可能每个工序都亲临，不可能一刻不离开现场。

　　②　　与对施工队的领导艺术有关，技术人员是管理人员，而且又是年轻的管理人员，存在经验不足，客观上因为文化的差距与工人有鸿沟，所以要求技术人员要尊重工人，尊重工人的劳动成果，既要做到热情服务，又要做到严格管理，如果认为自己是有身份的人，不屑与工人相处，那就相当浅薄了。

　　③　　与制度的完善有关，如果管理制度到位现场管理时间就少，现场管理要贯彻“制度领先，人治随后”的原则，管理方有效。

　　④　　与相互协作有关，同一件事无需几个人去完成，如果技术人员与测量、试验、现场副指挥等多勾通、多请教就不会出现人力资源浪费的现象。

这是技术人员的基本工作，也是基本功夫，　　第11页共14页　　这不仅涉及到单位的经济效益，而且对技术人员的进步至关重要。

变更是完善设计，要作到这一点必须有与设计人员相当的技术水平，否则一是看不出原设计的不足，二是找不到充足理说服人家，要作好这个工作必须在平时要不断学习，业务向深度和广度两个方向发展，要作到不耻下问，要注意积累现场的各种信息，及时记录现场出现的异常并及时与监理勾通。

　　技术人员走的是一条从初级到中级、到高级职称的路，如果没有技术总结或成果，科技论文，工法，这个进步很难，技术人员素质也是不会提高的。

作为一名工程师，尤其是年轻的工程师，施工经验远不如施工队，但是，我们有懂理论、懂技术的优势，我们有将各种施工现象、经验汇总并总结的能力，这是我们之所以成为施工队的“老师”的原因，相反如果我们抛弃我们的优势，将一无是处。

技术人员是管理人员，协调是管理的基本职能，技术人员的进步很大程度上取决于对各方关系的协调能力，其中包括对下级、同级、内外关系的协调，职位越高，协调的范围越多，需要技能越高，这是一项能力，要在平时有意识地去锻炼、培养自己。

尤其是对监理的态度，任何时候必须诚恳，工地上要先于监理发现问题，绝对不容许监理发现问题后尚辩解掩盖。

必须有这样的认识：

监理任何时候都是正确的，错的是我们自己，这是我们工作的出发点。

　　工程技术人员在技术工作中要避免的“技术事故”；技术事故原因可以概括为技术交底“四错”和测量放样“四错”。

技术交底的四种错　　第12页共14页　　误为：

没有交底、错误交底、不完善交底、不彻底交底。

技术人员往往有这样的认识：

工程太简单，不需要交底，现场讲几句就可以了或者说交了底工队也不看，干脆不交了……，这其实是能力不足或懒惰的表现，都是对工程的不负责，其后果是十分严重的，因为如果工程出了事故就是责任事故；错误交底是因为技术人员没有理解设计而错误交底；不完善交底表现为直接将设计图复印后交下去、本来要绘图的交底以文字形式交下去结果施工队曲解或误解、没有将设计完整交底；不彻底交底是指仅办理了交底书交接手续，没有去跟踪检查施工队是否理解、是否落实，没有将技术交底贯彻到具体操作人那里。

上述四种交底错误，根本原因一是能力差，二是工作粗，其中主要是工作粗，因为如果工作细的话，