如何管控工厂UPPH.docx
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如何管控工厂UPPH
如何管控工厂UPPH
UPPH是unitsPerHourPerPerson单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：
UPPH=工作量/（投入时间*投入人力）。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：
50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH作为员工绩效评比的重要指标。
UPH（unitsperhour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/（12*月工作日*日工作小时）或UPH=日生产量/日工作小时;
UPPH（unitsperpeopleperhour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/（12月*月工作日*日工作小时*工人人数）或UPPH=日生产量/（日工作小时*投入人工）.
UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH方案：
一、总体指导思想
1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架
结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术（Technology），P代表人员（Person），S代表系统（System，如图4-1所示。
改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。
制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。
以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。
三、制造技术改善
（一）生产模式优化
从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要
入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。
依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。
当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。
第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产（Cell生产线）;第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。
生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。
（二）效率提升
1.效率革新指导框架
通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。
本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。
首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3。
2.生产效率损失分析
借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。
3.效率革新步骤
通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤：
（1）意识革命
通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。
然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。
（2）标准工时基础建立
首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。
（3）效率衡量标准构建
依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。
然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。
生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:
一级报表（高层管理）:
产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表（中层管理）:
区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表（基层管理）:
、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。
（4）嫁动率提升:
通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。
（5）操作效率提升
建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。
（6）线平衡率提升:
通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。
（7）省人化:
多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。
而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。
手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。
（8）快速反应系统
首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。
（三）品质提升
当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:
专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。
要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:
质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。
1.质量改善专题研究
（1）建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。
（2）在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。
2.区域管理责任人机制
当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾J性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i}而并不能解决实质性问题。
为解决这一问题，提出以下两点改善建议:
（1）将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告。
（2）将责任区域质量达成状况计入管理责任人考核指标;3.全员参与质量改善活动
（1）TQM质量管理的核心思想是全员参与质量改善。
研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。
需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续改善是质量管理的最大支柱所在。
在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。
（四）TPM全员生产保全
依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:
准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。
做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
公司当前设备管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。
经过分析，建议成立TPM管理改善项目，推进设备管理的改善进步。
（五）5S及目视化管理
尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。
时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。
而作为精益生产管理应用的基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要持续下去。
解决这一问题的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识到5S和目视化管理带来的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。
研究经过分析，针对公司SS及目视化管理提出以下改善策略。
1.5S管理推行
首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织一5S推行委员会。
推行委员会包括各部门5S负责人等，并承担相应的职责。
结合公司实际情况，建议由生产部经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。
其次，结合企业实际状况制定5S活动的指导方针及工作执行计划，包括指导文件、实施方法、评比激励机制等各方面内容。
再次，通过培训教育让员工了解5S活动的意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。
教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视情况加以使用。
同时，5S活动开展初期要达到全员重视、全员参与的效果，必然离不开大力的宣传活动。
宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方式。
然后，正式开始进行初步的5S改善实施活动，如全员大扫除活动等。
活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。
随着改善活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。
随后，定期进行5S实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。
活动开展初期以奖为主，可包括精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。
最后，依照实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考核进行不断强化。
2.目视化管理革新
目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。
5S管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是5S管理实现的手段，两者密不可分。
公司在实施5S管理的同时，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。
特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不同，推行5S及目视化管理时可能会有各种不同的问题出现，在推行时要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行合适的对策，才能取得满意的效果。
四、支持系统设计
（一）流程优化
要实现精益生产，在基础改善的同时必须从流程上给予有力的支持。
而当前公司的一些流程制度已经不能满足精益生产的要求，必然要进行流程的优化，以促进精益生产的成功。
结合当前公司实际情况，研究对当前流程优化提出了三点改善建议:
1.生产计划一站式工单。
当前分SMT、组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立的计划排程。
不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产的实现，存在很大的浪费。
实现一站式工单，并逐步实现拉动式的生产排程，从而最终实现准时制的精益生产。
2.标准化流程:
结合当前文件管控体系，建立完善的标准化流程。
所有改善成果需要通过标准化的流程固化下来，并且依照标准流程延续下去。
这样，改善成果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。
3.绩效管理体系:
当前公司具有部门考核体系，但流于形式，并没能够真正应用，因此绩效管理在一定程度上并没有发挥应有的作用。
而精益生产管理的应用需要有一套与之相对应的、有效的绩效管理体系与之结合，从部门考核到主管考核再到个人考核都需要一套行之有效的管理办法，将精益生产开展的相关指标列入考核体系，作为改善开展的有力保障。
（二）组织架构
由于精益生产变革需求，参考业界优秀企业案例，当前组织架构己经不能适应新的生产模式需求，需要在现有组织基础上进行微调，调整后的组织架构，进行了详细明确的责任分工，填补了管理的部分缺失功能，符合精益生产开展的要求和企业未来的发展战略，主要有以下两方面变更：
1.IE部门从工程部独立出来，成立专门的IE部，专门负责推进、规划、标准制定、成本分析及报价、提案改善建设、信息系统管理、先进制造模式研究、精益生产培训等工作。
2.增加自动化及研发小组，直接隶属管理，与设备现场维护管理组有详细的职责分工，主要负责自动化、半自动、防呆防错作业治具的研究导入。
（三）提案改善制度
全员提案改善作为精益文化应用最普遍也是最有价值的一项措施，对企业的发展产生了不可估量的重要影响。
充分发挥人的能动性和主动性，通过点点滴滴的积累推动整体企业管理的进步与发展，是丰田汽车多年来从未改变的理念。
公司当前有总经理建议箱，也有金点子收集系统，但这些规章制度没有真正运作起来，很多人提了建议却如同石沉大海，久而久之，员工也不再信任这些机制。
提案制度也就形同虚设，并没有发挥应有的价值。
经过分析，结合公司现状，我们提出了具有可行性的提案改善评价体系，弥补了制度缺陷，着重修订了提案、审核及激励流程从而引导全员改善。
提案改善制度分为个人提案和团队提案两部分，主要从提案质量、难度系数、改善绩效等方面进行评价。
同时依照部门进行划分，对个人提案改善得分计入部门考核指标，并进行评比表彰。
对于团队提案，定期进行提案评审并对优秀提案、个人及团队进行激励表彰并大力宣传。
1.个人提案改善
个人提案分己实施的改善措施和未评估实施的提案建议，并依照部门人数分为提案数量和提案普及率进行评价，每月公布一次结果。
每月评选十个优秀提案表彰奖励，并从剩余提案库中抽取十名幸运奖给予适当奖励。
从提案数量、提案普及率及提案质量三个维度计算部门得分，并进行月度排名公布。
2.团队提案改善
针对团队提案改善，研究在QCC基础上进行了延伸，将所有以跨部门合作改善的团队统称为品优爱心圈。
品优爱心圈以现场基础性的改善活动为主，包括效率提升、质量改善、成本降低、现场管理等项目。
圈成员由同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自发组成，设有圈长、副圈长、技术指导及组员的角色。
组员以最基层的员工为主，以现场班组长为团队主要负责人，各支援技术人员及各级主管为技术指导。
品优爱心圈以每个季度为一个改善周期，并进行改善成果评审，对表现优异的团队和个人进行表彰激励。
五、人才培养建设
（一）指导思想
研究本着促进员工技能提升，实现个人职业培训需求以及企业战略发展要求的方针，全面推行精益生产管理培训课程。
为更好的改进培训绩效，所有培训学员需在培训时进行项目实践。
通过理论培训与实践项目的结合，帮助干部理解精益生产管理的基本理念并掌握现场实战方法、工具和技能，从而提升干部的专业素质及解决问题的实战能力，进而快速提高工作绩效。
通过人才一培养建设建设，为企业储备人才，让员工不仅认可企业文化，有意愿为企业服务，还有能力胜任岗位。
（二）人才培养建设规划
为使得培训更具针对性从而取得更好的绩效，研究将培训规划分为五类:
全员精益生产理念培训、生产线新员工技能训练、一线班组长训练、精益师培训认证、职业经理人培训，详细内容如下。
1.全员精益生产理念培训
研究表明当前大多数的员工对精益生产的认识处于空白状态，因此需要针对全员进行精益生产初步理念的培训，从而加强员工对精益生产思想的认识，并促进员工积极参与到精益生产的推广应用活动中来。
培训课程主要包括精益生产概论、八大浪费、SS管理等。
2.生产线新员工技能培训
传统的训练方法，新员工掌握技能周期长，并月_有些员工对一些岗位的适应性较差，从而影响了正常生产。
研究通过对生产线作业动作的分析，提出了创新性标准化技能培训方法。
先通过对员工进行细心度及双手协调性测试进行工作适应性分析，找出该员工最适合的岗位，再通过标准作业训练进行技能培训，从而实现培训的标准化和灵活化，最大程度的减少因为新员工技能问题给生产带来的负面影响。
3.一线班组长培训方案
一线班组长大多由产线员工提拔，缺乏角色转换认识以及作为一线基层干部必备的现场管理知识和技能。
研究通过对一线班组长进行现场管理基本知识、实用技能培训以及现场改善项目实践辅导，迅速提升一线班组长应用所学方法工具解决现场实际问题的能力。
4.精益师培训认证
公司现有员工缺乏精益生产专业知识和实战技能，为促进员工深入掌握精益生产理论知识以及改善的实用技能，研究针对职能部门基层干部、中层管理者及专业技术人员进行精益师认证的培训方法，从而培养一批具有较高水平的精益生产人才。
培训规划包括精益核心理念、精益改进工具、精益技术技能、精益项目实践技能的理论及案例学习，考核认证包括理论考核、项目实践评审。
合格者由公司联合专业辅导机构颁发相应级别证书。
5.职业经理人培训
当前制造中心主管、经理大多由内部提拔，缺乏角色转换认识以及作为管理者必备的管理技能，同时对精益生产理念的理解也比较模糊。
因此，为提升职业经理人的管理技能，从管理上保障精益生产项目的顺利推行实施，研究针对主管、经理进行职业经理人培训，主要内容包括管理意识、管理工具方法以及管理实战技能。
围绕企业的目标——利润最大化——展开！
因为从资源的角度来讲，利润最大化，意味着企业的资源利用率最大化！
企业的目标：
利润最大化（Max利润）
Max利润=Max产出-Min投入（MaxProfit=MaxOutput–MinInput）
制约因素：
企业资源的有限性（投入是有限的）
很明显，Max利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最小化。
因此：
企业利润最大化的正确途径：
在投入最小化的前提下获得产出最大化。
如果这个等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）、6sigma及其他改善的过程中，根本不需要消除所有的浪费，只要集中优势资源消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）等改善的过程必然会被大幅度缩短。
这才是企业实施精益生产的的捷径，也是最正确的一条路。
（这就是本书提出的“快速突破的中国式精益”）
事实上，如果主要的浪费不解决，即使解决再多的细枝末节的问题，虽然企业有可能收益状况比现状有所改善，但并不会特别明显的提升，也不可能显著改变企业的状况。
这是一种事倍功半的改善方式。
最后努力成为一位优秀的生产主管：
1.首先是“有效的沟通”你有吗？
作为一个主管，首先你需具备的是超强的“沟通”能力，生产制造中有许许多多的事情需要你来沟通协调，员工为什么要听你指挥？
最起码你有能力来说明员工为什么按照你的意愿去做事？
这是现在许多企业目前所有的通病“往上沟通没有胆识，水平沟通没有心情，往下沟通没有肺腑”在这样的氛围中你怎么样合理安排工作？
指挥团队做事？
记住你的作用是承上启下，所以沟通是第一要素。
2.打造团队的3个基本性质。
什么是团队？
团队需具备哪些基本性质？
1）自主性2）思考性3）协作性，具备这3个基本性质才叫一个团队，不具备这3个基本性质充其量是“一群男人和女人”（源自余世维打造高绩效团队）作为一个主管培养下属具备自动自发思考问题和解决问题是前提，锻炼下属具备相互协作完成工作任务才是宗旨。
这3个性质是团队必备的素质，你有吗？
3.你身上有是不是爬满了猴子？
有很多管理者自认为我有很强的专业技能，我有很强的业务能力，因此在团队中扮演着“消防”的角色，哪里起火就到哪里去。
甚至出现问题就自己来解决，导致自己身上爬满了猴子（琐碎的事情泛指你身上的猴子）作为一个主管，你是团队的指挥官，你有你要做的事情，整天背着一身猴子忙的不亦乐乎，一天下来效率极低，小问题解决了，大问题却来了，你抓住主次了吗？
明白什么是你该做的事情了吗？
4.经验不是你的资本，别老拿经验说事。
有很多管理者自认为我很强，我很专业，我有多年的经验，什么是经验？
你的经验能拿出来与团队资源共享为团队创造价值就是经验，否则藏在你心里的不能发挥效率统统都是垃圾！
所以我经常同下属说“经验看你怎么用，经验可以帮到你，也可以害死你”好好善用你眼里的经验吧，是你的财富还是枷锁要拿出来与大家分享后创造出价值才是财富，否则充其量是你个人的财富，你背进坟墓吧，世上再充其量多一个被埋没的人才。
5.有的放矢，请勿亡羊补牢。
你的每一个指令，影响着整个团队的运作，影响着团队的士气，影响着执行的结果，在做结论和下指令时你是犹豫不决还是如此武断？
记住你是执行者，你是行动的首领，对与错你必须勇于承担！
请你切勿做没有结果的任何指令。
他是影响下属服从或叛逆的首要因素。
如果错了，记住你是第一个站出来承担后果的人，而不是把责任推给下属！
6.执行力与团队打造。
什么是执行力？
对于个人就是解决问题的能力，对于团队就是相互协作解决问题，达成目标在组织中生存的能力。
你必须不折不扣地完成任务，也可以这样来理解“执行力就是把高端的愿望解码成可以操作以及行动的一个过程以及结果”（源自余世维执行力）作为一个管理者你扮演的是PC里的CPU，需要解码许多指令来使团队达成目标，你瘫掉了，整个团队就完了。
同时你需要学会“授权”和“授权”这样你才不累，不要把所有问题都变成猴子爬满你身上，要尽量锻炼下属独立解决思考问题的能力，不要把你的经验藏在心底，作为评论团队里其它同事的参照和依据。
你的过于保守很可能让团队的士气变得消极，变得依赖，变得相互推诿！
有句名言送上谨以此献给奋战在生产一线的管理者和工友们“记住这是你的工作，你享受工作带给你的荣誉和薪金，就应该承担相应的责任和委屈，公司请你来就是解决问题，公司没有问题你就失业，遇到问题你就说是别人的问题，你就原地踏步，简称自杀！
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