日董事长发言稿.docx

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日董事长发言稿

强势达成财务目标

——思想，积极付之行动

让认可来新居文化的干部、员工一起创造价值，结果分享、分享快乐

两天的会议，会议纪律非常好，但氛围还不够好，有人坐起来毛皮擦痒的，也有心不在焉的，也有不发言的，这些都不是我们要讨论、争论的事，要讨论的是做事的方法、标准，我们应为如何达成目标去争论、去讨论。

本次是讲执行，有针对性，但是对事不对人，请大家要放平心态，正确面对，如有批评，有则改之，无则加勉。

各位同事：

一、2015年战略思想没有变

1、以终为始，强势达成财务目标；

2、实干分享实惠，最大限度提升员工价值；

3、以房地产为主，以能源为辅，以金融为纽带的运营模式；

4、让客户成为来新居的追随者和宣传者。

二、赢利模式没有变

就是用做生意的思维经营企业、经营人生。

赢利模式就是股东信任分子公司总经理，给分子公司总经理搭建平台，分子公司总经理同时给部门经理搭建平台，以此类推，我们《财务管理规范》中第三节《投资管理办法》文件对此进行了阐述，上午在沙龙会也讲了。

赢利模式不变，要升华、延伸，要让每一级组织，每个人都要懂。

根据渝来投文【2015】15号《关于试行《月度计划考核》的通知》文件和渝来投文【2015】39号《关于下发集团公司工资控制、利润分享等管理费调整的通知》文件精神，以总部作为一个独立核算单位为例：

明确了总部按销售收入为基数进行总控，全年总的管理费用比例为集团销售收入的1.36%，其中工资控制比例占集团销售收入的0.60%、预分享为集团净利润的1.40%、分享为集团净利润的0.70%、副总裁调节基金为集团净利润0.2%，这是一级资金池，也叫核算单位资金池。

什么叫一级资金池,是以总经理为小老板,下面部门发多了,自己就少得,下面发少了,节余部分存入总经理级奖金池,当年有节余,其节余部分30%归总经理所得；项目期结束，总经理资金池节余部分70%归总经理所得,另30%安排给下属有功的员工。

2月、3月试行渝来投文【2015】15号《关于试行《月度计划考核》的通知》文件和渝来投文【2015】39号《关于下发集团公司工资控制、利润分享等管理费调整的通知》文件要求。

1、为总裁、副总裁必须算一算，要多少销售收入、多少利润才能把员工的工资发出来；

2、为部门经理也必须算一算，要多少销售收入、多少利润本部门才能把员工的工资发出去；

3、为综合部也必须算一算，要多少销售收入、多少利润才能保证我们的其它管理费正常开支，如固定管理费（五险一金、水、电、气费，电话费等），非固定的管理费（招待费、差旅费等）；

4、为领导（干部），必须算一算如何给上级交差（利润---效益，节点---效率），如何得到你的直接上级的信任和赏识；如何提下级高员工的激情，付之于行动，达到节点，达成指标；上级（老板）对下属的考核是要什么考什么，站在股东层面要的是股东年化投资回报率；站在总经理层面要的是当年收入多，利润最大化；站在销售层面要的是创收，才有自己收入多；站在工程层面是保证品质的前提下成本最小化（降本），当然也反对借口，要用成本，所以本项工作不做，不知道该用多少成本、不知道完成这项工作的目的意义，随便说点理由敷衍，是不负责的变现。

罗锐波经理昨天已经给大家计算了一下，请每一位干部都去算一算，关心一下自己、自己部门、关心自己所在核算单位。

我们只有行动起来，在运营中找到更好的措施、办法，才能创造更多的价值！

三、5I运营模式没有变

5i模式不变，要升华、延伸

各位都对自己核算单位报了个帐，我站在集团角度也给大家报个账：

从运营指标看：

1．营业收入：

1-4月集团销售收款目标为4.09亿元，截止4月30日，1-4月累计收款为  15102.39 万元，完成任务的 36.92%，完成半年目标（6.88亿元）的 21.95%，全年目标（18.2亿元）完成率为8.30%。

2．匹配成本：

按目标成本上取单方成本*已收款销售收入占合同金额比例匹配成本计算：

2015年1-4月，匹配销售面积42832.25平方，匹配平均综合成本2529.71元/平方，匹配目标成本12576.37万元。

3．利润：

1-4月累计实现销售净利润为 2526.02 万元，半年目标（1.04亿元）完成率为 24.29 %，全年目标（2.48亿元）完成率为   10.19 %。

4．现金流：

现金流入77760万元，现金流出77271万元，净现金488.8万元。

5.应收款：

（1）、财务账面应收款125.1万元；

（2）、销售应收款9205.18万元：

其中到期应收房款538.37万元，按揭应回款6238.5万元；

（3）、工程合同收款3145.15万元（三台市政工程款2145.15万元，邵阳1000万元）。

6．从运营节点看：

通过运营监察中心针对1-4月各项目计划进行了专项检查，本月集团共有38个一级管控节点，截止4月30日，共完成一级管控节点8个，按时完成仅4个，节点达成率为10.53%。

其中，因招标、图纸设计两项工作造成紧后工序延误的节点共9个，对销售收款产生重要影响的预售证延误办理的节点共4个，因工程未达到交付条件造成交楼延误的节点共4个。

这里要提醒，品质达成率不清楚，就不会评分，即0分；一次性投诉等指标不记载或不做结果汇报的不参与评分。

以上经营指标、主要节点不难看出，为我们企业当前实际的经营状况效率、效益都差，要转变这种局面还得请大家认真回归到年初制定的思路、目运营标上。

我们要重温5I运营检查模式，落实到我们的业务中去，要有时间，有价值，可考核，坚持多、快、好、省的做事思维。

（一）、1I计划：

把事情弄清楚；步骤和节点清楚，指标清楚；

1、总经理要管价值链，坚决反对三边开发；

2、部门经理要管大（父级）流程，坚决反对把事情倒起做，必须坚持上一步验收合格后，往下做；

3、员工必须管业务操作流程（子流程），坚决按步骤的节点标准自检和验收标准执行；

4、现在就是计划的分解不到位，停留在中心、部门经理处，没有分解二级、三级节点和指标，导致月月烦计划！

！

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（二）、2I方法：

操作步骤、流程业务清楚（业务清楚），机制、办法清楚（管理办法清楚）。

（三）、3I检查：

五级检查；自检是汇报人，必须提供佐证资料供上级、业务人员复检；上级或业务检时结果资料供运营和总经理检；要做到70%是检查。

（四）、4I：

及时奖罚，运用下计划时或以前制定的奖罚机制及时奖罚。

（五）、5I：

强化方法、改进复制。

现在来新居公司工程管理严重错位，去抢了施工企业、监理企业的饭碗，去当施工员，忘记了自己的保品质的使命、为销售创条件的使命、做生意的使命。

从客户的角度看是想买品牌、品质的房屋和服务，没有客户提出要买哪个人技术和质量，我们在施工企业的《施工方案》、监理企业的《监理大纲》人员的技术水平、质量保障措施，对施工企业和监理严格管理、检查考核。

四、2015年工作主题没有变

2015年是计划年、品质年、执行年；以销售为龙头：

销售一定要站在总经理角色上给项目所有部门提需求，各级运营要全力督促和配合强势达成营销目标，才是强势达成财务目标的基础。

何为计划年？

刘峰老师讲的激，就是根据使命、价值链、操作步骤制定经营指标、经营节点，分层级管理。

只有分类、分层级管理，才会有差异；只有分解才好管理，我们就是要进一步夯实集团一级管控节点，通过以营销龙头、以工程节点为项目骨架，将今年集团全年的各项经营目标分解落地到人人头上有指标。

当然，通过3、4月的执行情况，我们也看到这其中出现的一些问题，比如个别节点严重滞后，尤其是工程管线的权责界面不清晰等问题，没有落实到人头，落地性极差！

我们有人怀疑集团一级管控节点聚焦集团年度战略这种有效工具，怀疑价值链、怀疑我们基本操作步骤。

我们要来认真反思一下，我们有大量同志连计划的结果语言都不清楚，连做计划结果定义的价值什么都不知道？

这是普遍现象。

工程品质如何支撑销售，带动销售？

质量多没有确认，就伸手要支付进度款、结算款，业主投诉没有处理，就伸手支付保修金，这是对业务不熟、对履职不承担责任的表现，对指标不负责的表现。

何为品质年？

通过4月对工程检查

邵阳：

1.小区景观非常难看，主要乔木组团、灌木组团、地被铺面不平，没有逻辑、没得层次、没有体现遮丑、造美，4月30日，施工单位彭伟讲，按照现在这种改造方式施工不但要节约钱还没有原来费力原因是操作人员选错了，不懂质量标准、管理检查不斗硬，如何交景观品质。

2.施工区与交房区界面分不开，比如消防通道多几米就解决了，就差几米就让交房区成为施工区，是管理不负责、不上心，施工场地成了业主的家！

如何交家的品质？

3.样板通道，宽度、安全度、栏板高度、美观度完全不合格，而且只做了不合格的一个桥，8、9号室内的看房通道根本没有做，职业顾问不敢去、客户不敢去，去了不好看，而且有危险，看房通道是样板，我们给客户看的是反面样板，那么我们投入资金做的看房通道意义在哪里？

是在反面宣传品质！

六盘水：

4.花海做成草坪，本来一周时间就能够完成，2014年就安排此工作，最后一次我到现场督促也是3月26日，本次4月19日检查仅随便由施工企业堆了一点土，离4月25日开放只有6天，即使工程能够做完，我们开放就请客户拿起显微镜看黄土上长草，昨天叫六盘水发了微信图片，还没有做好，这叫品质吗？

这是时间耽搁了品质呈现，严重影响销售，严重违背策划的初衷（使命），钱没有用在刀刃上。

5.景观铺贴，铺贴了不勾缝，就像乱石头，难道贵州没有乱石头，不叫品质。

这样子哪怕工作完成99%，差1%也不能算完成，叫不合格；道路弯的、路沿石弯的、人行路板弯的等等，影响品质，影响销售。

6.有业主打电话，小区不能安有型防护栏，影响小区外观，影响小区品质，影响后续销售。

7．5月4日在煤院拿图，煤院图纸已经准备好，六盘水公司应付40多万设计费才能拿图，我们的钱也准备好了。

但是就以流程没有过完等理由，未付款。

导致图纸无法取回，这样我们如何去保障的图审时间和质量？

水岸给策划公司签订协议就是要落实项目品质标准、产品品质标准等成果，原龙湖有一帮人为我们讲过此内容。

何为执行年？

刘峰老师讲的励，激励主要在励，重在执行，要用70%的时间去做检查。

除了我们现在推行的月度计划与考核，聚焦集团一级管控指标和节点的同时，关注自己的指标和节点，也通过计划考核的推行，逐步将各项目长期沉寂的难点抓取出来。

比如，各分子公司现在依然严重忽视对物业的管理、考核、结算，再如邵阳项目14、15#楼迁坟、8、9#楼堡坎，六盘水B区预售证办理等等大量影响项目建设、交付、销售的重要卡口，都是通过计划这条线牵引我们各级员工，将实际工作成果进行紧密挂钩，彻底打碎长期等、靠、要，避重就轻，强化执行，更要强化结果交换。

我们要强势推进计划考核，严查有计划无有检查，有检查无奖罚的典型，将考核工作与绩效挂钩，回归到企业正常运营上。

狠抓执行，就是我们企业现在的新常态！

何为营销为龙头？

去化库存60%，以销定产，就是来新居上半年的工作思路。

为销售创造条件是来新居当期所有员工的大事，是来新居的工作中心和重心。

五、来新居用人标准要清晰

大家看了PPT，明确了公司的用人标准，我对做点补充说明：

第一，企业文化就是老板文化，黄光裕坐牢还是老板，因为他是出资人，是大股东，而吴长江不坐牢也不是老板，他是小出资人，是小股东，不再是雷士的董事。

二是，管理的创新就是机制的创新，在公司大的战略目标下，允许分子公司总经理的个性发挥。

现在有个很不好现象就是怕领导，怕领导安排工作，就回避领导。

来新居今年新引进这么多人，我们更要统一思想、统一文化。

（一）、来新居员工标准：

1、认可赢利模式；

2、认可5I运营检查模式；

3、我提出“三懂一会”，视为来新居的合格员工。

懂业务：

能够把自已职责范围的事说得清楚操作步骤或（机制）方法的；

而我们目前普遍存在的，是公司决定了的事情，有流程的，有结果标准的，还有人在说：

“我以为”，依然我行我素。

在讨论时候不发言，过后来申诉，抱怨的案例屡屡发生。

昨天六盘水提出，计容可售，不计容可租的政策理事情，应该算算账，划不划算再做决定；再如锦绣华城外立面风格、颜色；六盘水花海不能支持五一节，环山临时路不能支持风起路开街等，这些多是对自己的角色认识不到位，缺位，严重错位有关、与自己的责任心不到位有关。

如股东、员工购房的渝来投文[2015]49号《关于阶段性执行员工内部认购优惠的通知》宣传执行问题等没有效果。

懂法务：

能够拟定合同或能够执行合同条款的；

懂财务：

能够创收（算得清收入帐）或者能够降本（算得清成本帐）的，懂自己业务对应的财务账；

会用来新居的EAS：

为什么现在主流媒体报道被广泛认可的“互联网+”的概念，我们现在依然有很多同志在抵触我们的EAS信息化？

能够用EAS把所做的工作记载下来，让自己和上级、业务部门评估的，信息化是当今人的基本工具，请大家学会、用会，不要抵触；

以上几点，就是我们平常提倡的“三懂一会”——业务、法务、财务以及信息化，希望大家找准自己的位置，少发牢骚，少吐槽。

你不是刘峰老师课件里讲的那位松下董事长，要把自己的位置摆正，你项目总经理就不要做部门经理、你是部门经理，你就不去做员工；员工也更不要站在自己的位置评价部门经理、总经理、总裁、董事长。

（二）、栋号长制度五个要点

1、栋号划分：

总经理要对本项目的工程量要清理，并在工程经理领导下划分下一级便于管理，以栋号为基础的分核算单位，原则按开发面积8-10万平米为一个栋号单位，工作内容人人头上有指标，对规划、报建、开工、预售、安装、景观、验收、办证等全过程，对品质、成本指标落地；

2、指标设置：

造价面积、总成本指标、分项成本指标；

3、节点设置：

从开发建设流的开头至尾设置，国家有建造工期可参照，公司有对换算竣工面积上有节点可参照；

4、设管理费用和奖罚机制：

（1）、土建＿；监理＿；安装＿；景观＿；内业＿；计算为＿元/㎡作为管理费；

（2）、节点达成率、品质达成率、成本下降率等作为奖罚机制设置；

5、选择栋号长的标准：

（1）、重人格、讲人品：

说话算话，不斤斤计较；做事有分寸，始终捍卫我们企业利益，屁股不能坐歪；懂规矩：

上下对接业务要畅通，基本的报告是不可少的。

（2）、有组织能力，不管本人是什么工程，只要能把其它专业人员协调好，施工企业协调好，监理协调好，设计协调好，政府职能部门协调好；

（3）、懂业务，懂大流程和操作步骤，不是特别懂，只要细心肯学都行；

（4）、懂指标，会算帐，讲效益，重节点，讲效率

公司喜欢讲结果（功劳）的员工，不喜欢讲苦劳、疲劳的员工，不喜欢做假的员工，不喜欢只报喜不报忧的员工，不喜欢二传手的员工，不喜欢虚的，漂得员工。

公司倡导：

能者上，平者让，庸者下的企业文化；提倡适合来新居文化的人留下来一起创造价值，一起分享结果、一起分享快乐。

当然也要给上级提醒关心下属的困难和工作的艰辛，多鼓励，多帮助过程，我们现在宏观经济不好不可怕，业绩不好不可怕，怕的是不行动（无心），更可怕的是无措施乱行动（无力、乱使力）。

不要怕节点多，节点达不到，总体业绩达不到，只要我们按价值链，主流程的标准，按节点去努力，那怕时间久一点，结果、快乐一定是我们的！

谢谢。

苟向义

2015年5月6日