联泰打造世界级的成衣供应链doc.docx
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联泰打造世界级的成衣供应链doc
联泰：
打造世界级的成衣供应链
2004年11月的美国“时代周刊（TIME）”中，一篇题为“中国制造——从抹布到富豪”的文章十分引人注目。
这篇文章是这样开头的：
当一些疲倦不堪的成衣业零售商如PoloRalphLauren和LizClaiborne在中国南方布满沙石路的制造工厂之间奔波时，广东东莞的联泰制衣公司的15号楼象是一块他们未曾料想到的绿洲。
中国在纺织品制造方面的竞争优势往往被认为来自于他们的低廉的生产成本，但是优秀的生产制造商——联泰，却在此之上增加了价值，通过
供应链的合理化，使得他们的顾客能够更加容易地得到满足。
被时代周刊所称颂的联泰是一个什么企业？
它又是如何为著名的品牌客户创造价值的呢？
一、联泰公司
联泰国际集团（LuenThai）1965年在香港成立，至今已有40年的历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。
目前集团有110多家下属公司，业务遍布美国、日本、菲律宾等12个国家和地区，拥有23,000多名员工，年营业额达8亿美元。
联泰公司的创始人是现任集团董事长陈守仁先生。
陈守仁1930年出生于福建泉州的一个农村家庭，17岁到菲律宾半工读协助父亲的小布庄业务，1950年自己开始在菲律宾和香港经商，1965年他在香港创办了联泰船务贸易公司，经营日本、台湾及东南亚等地的货运及贸易业务。
70年代初移民美国并在关岛、塞班及密克罗尼西亚发展业务。
80年代时，陈守仁决定到菲律宾塞班岛建立制衣工厂。
当时菲律宾正在大力引进外资，发展自己的工业。
而塞班岛当时只有1万多人口，工业很落后。
但因为该岛已成为美国的领地，在当地聘用中国工人生产的产品可以零关税及免配额进入美国。
陈守仁抓住了这个商机，结果他的制衣、制鞋的业务蒸蒸日上。
随着业务的发展，陈守仁的经营范围不断扩大，从代理客运货物服务到酒店、建筑、保险、房地产等展开了全面的经营。
不到10年，塞班岛便从一个人迹稀少的海岛发展成为兴旺繁荣的新兴工业区和旅游热点。
随着塞班的经济成长，陈守仁成为该地区最著名的企业家，被称为“塞班王”。
从80年代到90年代，联泰的业务范围不断扩大，曾涉及到制衣、鞋业、物流、渔业、航运、信息技术、船运、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域。
现在，在联泰经营的众多业务中，制衣业成为其主要的也是最成功的业务。
许多其他业务也是围绕着
制衣业务展开的（见附录1联泰发展大事记）。
随着祖国大陆的改革开放，80年代以后，陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察，并决定在大陆投资建厂。
1998年，当陈守仁带领一批管理人员初次来东莞建厂时，举目四望，这里到处是长满野草的荒地，没有一条像样的道路，只有一些布满碎石的土路和破旧的路灯。
不但交通不便，生活条件也很差。
但陈守仁仍决定投资1.9亿港元在东莞购置了150亩地，建立了东莞联泰制衣公司，制衣工厂厂址选在距离深圳20多公里的东莞市凤岗镇。
陈守仁的子女中，长子陈亨利、次子陈伟利、三子陈祖龙三人都是在美国接受高等教育，之后到联泰公司担任高层管理者。
陈亨利80年代就开始随父亲做服装业工作，在关岛大学获得工商管理硕士，现在接替父亲任联泰集团董事兼总裁，陈伟利任联泰集团董事兼东莞联泰制衣公司首席营运总裁，三子陈祖龙为联泰集团执行副总裁，负责联泰集团的产品设计及开发、物流平台的策略执行工作。
当东莞联泰制衣公司成立后，他们都来到东莞，并在东莞制衣公司担任高级管理工作（见附录2联泰的组织结构）。
二、机遇与挑战
1998年8月，在联泰东莞厂区的一间办公室中，陈祖龙副总裁和公司高级顾问John博士正在议论着联泰未来的发展蓝图以及有关的细节问题。
这场讨论已经整整持续了一个星期。
他们把自己关在房间中，每天从早到晚讨论的都是一个话题：
联泰未来的十几年应当如何发展？
用陈祖龙的话来说，就是要“把我们想象中的未来，画一张清晰的蓝图出来”。
他们的这张蓝图所描绘的远景就是2010年的联泰。
也就是说，他们要对联泰到2010年时应该具有的状况和市场地位、以及如何实现这样的目标等提出一个明确的方案。
陈祖龙和John博士提出的设想是：
从1998年到2010年有12年，他们将12年时间划分为两个阶段：
从1998年—2005年是一个发展时期，从2005—2010是第二个发展时期。
当时，中国制衣业中企业最关心的一件事情就是出口贸易配额。
世界贸易组织（WTO）从70年代开始就按照WTO多边纺织品协议实行贸易配额限制制度，在该协议的约束下，生产成本较低的纺织品出口国家必须严格按照WTO的规定获得配额后，才能从事出口贸易。
由于这一限制，中国的服装虽然价格低、质量好，但出口仅占美国市场的12%。
但是，由于中国正在申请加入WTO，按照WTO协议，这一限制今后应当逐步减少，甚至可能完全放开。
这就给中国的服装行业提供了前所未有的发展机会。
凭借联泰的实力和过去在国外运营企业的经验，联泰在98年以前已经获得了相当数量的出口配额。
这样，尽管在东莞建厂需要大量资金的投入，但联泰对于2005年以前的稳定发展还是有充分信心的。
因为联泰在大陆投资的确具有不少有利的条件：
联泰有过去多年在菲律宾等国家开设服装加工业的经验。
大陆有丰富的劳动力资源，在中国制衣业的1800万就业员工中，绝大部分都是近年来从农村来到城市打工的农业人口。
中国的劳动力价格大约只有发达国家的1/10甚至更少，许多工人都是来自农村的年轻女性，她们既能吃苦，工作又勤奋。
而且制衣业只需要经过简单的培训就能成为熟练的工人。
这样就为联泰生产价廉物美的产品提供了很好的基础（见附录3中国成衣业的行业概览）。
但是，联泰仍然面临着很大的挑战。
除了要建设起一个现代化的制衣工厂以外，首先要回答的问题是联泰今后应当怎样发展？
他们知道：
在当今这样一个竞争激烈的社会中，联泰必须给自己准确定位，在建立一个新厂区的同时改变自己。
1998年以前，联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大。
一个款式往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是在6个月到9个月之间。
但是在中国的服装业中有许多乡镇企业，它们的生产成本比联泰低得多，也可以按照客户的要求进行多品种小批量的生产。
陈祖龙说：
“如果按照当时的生产方式，联泰未来是没有竞争能力的。
未来一张100万件的成衣订单可能需要有1000个款式。
如果要保持我们的生意，工作量可能要增加一百倍，但价格却不能升高。
因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。
我们应当去创造一个求过于供的市场。
”然而“供过于求”的市场如何创造？
陈祖龙他们当时并没有一个现成的途径可循。
随着中国经济的持续增长，深圳和东莞的变化日新月异。
东莞附近修建了多条高速公路，联泰所在的凤岗镇成为众多外国企业争相进入的工业园区。
因为及早到这里投资，联泰占据了有利的位置，并且按照国际标准，在这150亩地上建设起了一个花园式厂区。
这里包括7座6层楼高的生产车间，8座员工宿舍大楼。
厂区的建筑面积目前已经达到112590平方米（其中生产用53940平方米、宿舍食堂等58650平方米），在厂区中还有酒店、健身房、银行、邮局、篮球场、足球场、甚至网吧。
东莞厂区建成以来，生产能力逐年提高，员工数量不断增长。
到2005年时，公司已有员工7020人（其中生产工人5090人，管理人员1930人）。
公司目前的生产能力为120万件/月，产品种类包括梭织、针织、裤子、毛衣、睡衣、内衣、时装等。
其中梭织服装45万件/月，针织服装75万件/月。
耐人寻味的是：
联泰将东莞的厂区命名为“供应链城”。
三、供应链战略
在过去几年中，联泰凭借自己的实力，受到了欧美和日本的一些品牌服装零售商的青睐。
联泰的客户包括PoloRalphLauren,LizClaiborne,Victoria’sSecret，FastRetailing等著名公司。
另外一些美国的零售企业如Wal-Mart,J.C.Penney,
Limited,Express,JonesNewYork等也向联泰订购服装。
对于联泰这样的制衣企业来说，要想生产出受消费者欢迎的服装，具有花色、式样、材质多样的面料供应自然是必不可少的先决条件。
这方面中国优质的棉布原料和纺织业提供了良好的条件。
联泰有几百家面料供应商，绝大多数是国内的纺织企业，它们分布在许多省市，如山东、天津、广东、浙江等。
但是，随着中国进入WTO，贸易配额限制的逐步减少，联泰过去的配额优势将自然消失，他们将面对国内外同行的更为激烈的竞争。
陈祖龙说：
“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额本身就是一个很大的竞争力，如果没有配额，管理再好也没有用。
而在取消配额的情况下，主要看企业做得怎么样，战略是否正确，管理水平高不高。
”另外，随着中国服装行业的快速崛起，服装市场上款式越来越多，定货期越来越短，价格竞争也日趋激烈。
这一切都给联泰提出了新的问题。
从一些成功的西方制衣企业的经验来看，它们往往是从面料制造开始，一直到服装销售，构成一个庞大的产业集团。
例如有的企业是以面料制造为主，为了使得自己的布料能有市场，这些企业就设置一些制衣工厂，从单纯的面料制造商发展为既销售服装也销售面料的产业集团。
这种模式被称为上游一体化的垂直供应链。
但是对这种以面料供应商为主的产业集团来说，面料完全靠自己生产，产品品种不可能很丰富，任何一家面料厂也不可能生产所有的面料。
另外，既能做针织又能做梭织的工厂也很少，因为工艺和设备的要求不同。
所以仍然需要和其他的面料厂商以及制造厂商合作。
从客户端来看，中国大陆在过去的近一、二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大众对于穿戴的要求也在不断上升。
全民穿着蓝灰色“人民装”的时代已经过去，多种风格的流行时装和品牌服装开始受到重视。
大陆服装市场的规模是难以想象的，其巨大的利润空间也十分具有吸引力。
国内许多成功的制衣公司就是开发一个自己的品牌，负责从制造到销售的一条龙服务，在短短几年中销售额就达到了几十亿元。
有人也建议：
联泰如果在市场方面进行开拓，完全可以打造一个自己的服装品牌，提高自己的利润率。
但是，在目前这样品牌众多、市场多变的情况下，需要公司在市场营销方面投入大量的精力和资源。
联泰过去的经验主要是在成衣制造方面。
这也是能够充分利用大陆最具优势的条件——人力资源的业务。
但是，和联泰竞争的制造商也很多，许多香港和台湾的企业都在中国做服装，中国本土的服装企业这两年也像雨后春笋一样成长起来，它们的特点是规模小、成本低，灵活性强。
那么联泰如何与它们竞争呢？
联泰的管理层经过长时间的思考，决定采用供应链战略。
供应链战略起源于沃尔玛的“连续补充”系统。
据说在80年代时，沃尔玛的创始人SamWalton与日用品制造商宝洁（P&G）讨论如何使送货和结账的流程变得更为简单，沃尔玛希望不必每次都经过订货的手续，只要架子上一卖完，新贷就送到，而沃尔玛可以每月付一张货款的支票。
P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充商品的系统，结果试用良好。
一条连接企业业务的供应链管理也就形成了。
这种以采购原料以及和供应商协作的供应链基本形式以后又不断发展，到现在，供应链的含义已经大大丰富了。
成衣业的一条供应链上包括了面料供应商、服装制造商和销售商。
在生产力低下的年代，服装制造企业掌握着主动权。
制造商根据自己对市场的预测和订单来组织生产，销售型企业则向制造商订货并进行销售。
而在生产能力日益增长的今天，面对市场的下游企业越来越主动，上游企业对下游企业的控制力却越来越。
按照所谓迈克尔·波特“五力模型”的说法，制造商同时受到销售商压低进货价格和供应商抬高原料价格的双重影响，因此，制造商是“前后挤压”，在一条供应链上利润最薄的环节。
但是，联泰并不这样想，他们反而认为自己是位于供应链上的有利位置。
“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。
”陈伟利这样说。
但另一方面，无论在供应链上位于什么位置，供求关系仍然是影响利润的决定因素。
陈祖龙说：
“任何行业，如果是“供过于求”，你的利润就会降低。
如果是“求过于供”，你的利润就会升高。
特别是现在，我们的企业普遍是处在一个供过于求的市场环境中。
那么，怎么将市场和我们之间的关系改变成求过于供？
只有从改变自己做起。
这就是我们要实现的变革。
”站在销售商的角度来看，现在他们最大的损失就是买错了货。
过去，买错了货只会损失时间，商品慢慢地总可以卖掉。
但现在，服装的潮流变化非常迅速。
今年卖不出去的服装，下一年就更卖不出去。
陈祖龙说：
“很多零售商最大的成本是买了货后卖不出去，不得已只能打折。
打折不只是影响一个季节的销售，而且会影响它的品牌形象。
要让我们的销售商买对货”。
为了尽可能地减少商品的积压，传统的观点认为应当让服装制造商快速生产，尽量缩短生产提前期。
但是，过去人们往往只看到服装的生产过程而忽视了其他过程。
实际上，根据成本分析可以发现，服装加工费用要比人们想象的少得多，它对服装总成本的影响不是很大（见附录4成衣业的成本估算）。
这就是说，在其他几个环节中成本实际上也是很高的。
从时间分析也得到类似的结果。
一件服装的加工时间并不很长，但其他环节却很花费时间。
例如在新的衣服样式设计和开发过程中，上下游企业之间往往需要来来回回地多次传递信息，花费大量时间。
对其他几个环节的分析也发现同样的问题。
对服装行业“款式多、数量少、定货期短、竞争激烈”的状况，为了实现让顾客“不买错货”和为联泰自己“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰提出了自己独特的“D2S（DesigntoStore）”商业模式，即为客户提供“从设计到
店铺”这样全程的一站式服务。
四、从设计到店铺
4.1设计与开发
服装是社会发展的产物。
在某种意义上，服装设计代表了人类文明进化的历史。
服装设计现在也是决定服装产品价格的非常重要的因素。
一些优秀的世界设计大师如意大利的皮尔卡丹、阿玛尼等人所设计的服装誉满天下。
这些设计师就像电影明星一样，拥有无数的崇拜者，他们的一言一行都是众人关心的目标。
优秀的设计品牌专卖店遍及全世界，产品也已经扩展到各个领域。
联泰的D2S商业模式正是从服装的设计开始的。
服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。
服装设计工作的主要步骤还包括：
—款式和概念设计
—面料及辅料的开发和选择
—由样板设计到大规模生产的试验
在许多情况下，客户在开始与联泰商谈一个新产品时可能只能提出一个不太清晰的概念。
这时联泰面临的挑战是如何将这个概念转化为实际产品。
这种“从概念到产品”的实现需要有一个完整的业务流程和相应的业务机构。
为了及时获得国外市场的服装流行信息，联泰在纽约、新泽西、香港、大陆以及伦敦等地设置了一些服装设计工作室，其分工各有侧重。
纽约及新泽西的设计室主要做平面设计、丝网印刷、CAD设计及时装设计等，香港及大陆设计和开发工作包括面料开发、平面设计及服装设计。
联泰在2005年2月设置了主要供应伙伴的面料辅料创新中心，该中心建在联泰的供应链城中，占地400平方米，主要为针织梭织面料展览室和辅料产品展览室。
联泰为每个主要供应商提供一间展品间，而且将他们的IT和物流都统一管理起来。
这样一来，供应商可以在这里优先得到客户的订单，也就不用到各地到处去跑了。
陈伟利说：
“我们的供应商（包括面料和辅料供应商）有几百家，我们已经为其中30家主要的面料供应商准备了展览间，现在我们已经开始了真正的伙伴合作。
”
在东莞厂区中也设置了能够完成服装设计开发每一个环节的机构。
包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等。
产品开发技术中心的主要业务是将新设计的服装转变为实际的样本。
为了将一个概念转化为实际的样本，需要有大量的布料和辅料资料，另外也需要将这种设想转换为全球的生产计划。
为了与客户更好的交流，需要将过去的产品样品陈列出来，有时候也需要进行跨部门和跨地域的讨论。
陈伟利在谈到设计开发时这样说：
“近3年来，联泰建立了产品开发技术中心，加强了对设计部门的建设，帮助客户和下游厂商做产品设计和提供检测报告。
下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10多万美元，在联泰做只需要10多万人民币。
这样就帮助下游厂商节约了经费。
联泰帮助我们的客户做的越多，客户就越信任联泰”。
4.2生产制造
当产品开发中心设计样品完成后，便和客户联系，在得到客户的确认后，开发中心将样板、设计资料和所有客人提供的纸样等提供给工厂，开始生产制造。
一件衣服从设计开始到完成制衣，大概需要90天，其中生产加工的时间大约是15天。
在整个生产流程中，上游的工作必须为以后的生产活动考虑。
如果上游的活动没有考虑到后面的生产活动，也许到后面的工作中才会发现问题，这时就会严重影响整个企业的生产流程，最终造成给客户发货不得不延迟。
联泰的生产制造部门的基本业务流程如下：
1）布料物流
在接受了客户的订单后，需要从布料供应商采购布料进入到工厂仓库。
在布料的生产过程中染色是重要的环节。
通常每一缸染色的布料的颜色都不会完全一样，甚至每一匹布头部和尾部的颜色也略有差别，不同匹的布在纺织密度上也可能有所不同，因此在采购布料时，必须与产品设计方案做准确的色差比对。
在剪裁时，也应当尽量保证衣服的不同部分是位于同一层布上。
要做到这一点，不可能依靠人的头脑来记忆，必须有相应的布料辅料数据库来辅助。
2）生产前期准备
在这一阶段，企业还要对所涉及的样品进行各种检测。
缩水检测主要是检测布料的长和宽的缩水比例是多少。
根据缩水比例加到纸样上去。
考虑到不同国家使用的洗衣机都不一样，根据各国的使用习惯，客户可能根据自己的习惯提出一些要求。
因此，还必须了解这方面的情况，有时候需要根据客户的要求对于耐火、抗拉力、掉色等方面进行各种试验。
3）试生产
在开始大规模生产之前，对每张定单要先做一个产前版，让工人、小组组长和主管先试做若干产品样本，使工人对本次要生产的产品样式和生产过程有所了解。
产前版试做的衣服大约只有10件左右；如果接到的是大单（量较大，例如要生产5万件到10万件以上）则要做试裁版，试裁版做的衣服较多，一般要做一床（200件）。
4）模拟排版
当试裁版或者产前版做出后，经检验确认没有问题，就要将样板在电脑中模拟排列，找到一个最省料的排版方式。
5）上裁床
生产加工中很重要的考虑是怎样才能节省用料，制衣业60%的成本在布料上，加工费用仅仅占10%-15%。
为了避免浪费，有时需要将不同尺码的衣服综合考虑进行裁剪。
联泰使用的裁床每次可以裁100层布，因此必须精打细算，并防止出错。
6）缝纫
缝纫工序需要大量的人工，也是保证产品质量的关键工序。
在这道工序中，按照加工的工序，服装的裁片用小车送到每一个工人的座位旁边，工人们将这些裁片缝接起来，制成衣服后立即送到作业台上进行熨烫和包装。
在这个流程中，需要严格加强产品质量管理，在每个环节上都进行记录和检验，防止不合格产品出现。
为了提高产品质量，联泰非常重视和它的设备供应商的合作。
一家生产自动衣领加工设备的意大利公司曾经和联泰合作过，但是这家公司不愿意为联泰的业务流程做有关的改进，于是联泰便找到一家日本公司做这方面的工作。
日本公司帮助联泰设计了新的加工流程后，一件衣服的加工时间从23分钟减少到19分。
另一个例子是联泰采用了Gerber公司的一个软件，通过对布料裁减的重新排版，帮助联泰减少了2%的加工时间，每减少1%就能帮助联泰节省300万美圆。
另一方面，联泰也在研究如何进行流程创新，采用新的加工方式。
就缝纫这个环节来说，联泰通过再造工厂的业务流程来提高劳动生产率，采用了很多切实有效的措施。
例如近年来在一些生产车间采用了“模块化（modular）”的生产方式。
模块化生产也是可调节性生产线，让员工从固定的生产加工方式变为灵活的可调节生产加工方式。
采用该生产工艺和方式之后，使员工在团队精神的培养和发挥、工作多样化等方面起到了明显的作用，从而使员工满意度和质量意识显著提高。
生产主管陈孝哲说：
“客户给我们提出的要求是很复杂的。
有的衣服要洗水，有的要绣花和印花等加工。
很少有厂商能够自己提供这方面的服务，他们只能通过外包来满足这些加工要求，这样对生产的流程有很大的影响，例如绣花，必须将衣服全部送去绣花，全部绣完后才能送回。
而联泰却能够满足客户所要求的各种加工要求”。
这样，不但缩短了产品生产的时间，同时也通过供应链提高了生产的效率。
联泰与布料供应商建立了很好的协作关系，也可以根据布料生产的具体情况来安排生产。
4.3物流和分销
1989年时，联泰就已经在塞班创立了它的物流子公司——CTSI。
CTSI扮演了一个联泰在亚太地区主要的物流服务提供者的角色，为集团的服装物流提供服务。
CTSI的业务遍及世界10个国家，共有17个中转站，包括塞班、关岛、菲律宾、柬埔寨、越南、英国伦敦、美国新泽西、纽约、哥伦布、洛杉矶、马绍尔、香港、台湾、上海、深圳、东莞等。
为了在国际市场上获得有利的竞争地位，联泰还花费了很多时间和精力与外部的物流厂商合作，由它们提供各种物流服务，包括托运、仓储、物流咨询和代为客户安排清关，或联系其他产品的第三者货运商等经纪服务。
例如在洛杉矶仓库有20多名员工，租了5万平米的仓库。
这些都需要在联泰进行管理。
陈伟利说：
“很多竞争对手都没有这样做，但我们做到了。
运输可以获得相对衣服价格5%左右的收益，这5%不能通过衣服的制造过程来获得，因为这样会降低衣服的质量，或者减少工作环境的改善和工人的福利。
”通过提供良好的物流服务，使得产品的交货时间缩短，送货的方便与快捷等来实现收益的目标。
联泰的另一个做法是：
尽量减少客户的工作，将货物按照客户的要求直接发送到世界上某个仓库或者客户指定的某个地点。
联泰还可以按照客户指定的方式对产品进行包装，可以根据客户的要求做混色和混码的装箱。
根据客人的要求，有的订单是单色单码的，有的是混色混码的。
为做到这一点，必须将用户的装箱要求与服装制造同步。
在缝纫完成后，服装进入到生产流程的最后一道工序——包装的流水线上。
这时该订单的装箱信息也会送到这里。
工人通过信息系统的辅助，在装箱时扫描服装上的条码，以保证今后送货的准确性。
如果装箱出现了与要求不符的问题，电脑便会提示。
在包装的同时，扫描的服装样式、颜色、尺码等数据都被录入电脑，可以在货物到达客户之前将相关的信息传送给客户。
这样，就保证了按照客户的要求装箱，客户只需要将整箱的衣服发送到销售点，不需要重新再开箱进行分拣装箱。
这样便有效地降低客户的成本，节约了重新装箱时间，也避免了在重装箱过程中对产品品质产生影响。
五、信息技术应用
联泰的高层非常重视信息技术的应用。
他们懂得：
在信息时代，一个商业模式无论多么理想，脱离了IT技术的支持都是难以实现的。
为了实现D2S商业模式，必须考虑如何运用信息技术来支撑整个企业的运作和管理。
从业务流程的角度来看，联泰的业务运作是建立在信息技术为基础的一个平台之上的（下图）
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