沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见.docx

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沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见

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沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见

关于沃尔玛的分析报告一、沃尔玛的信息技术战略美国《财富》杂志日前公布了2010年度全球500强企业排名零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。

说起沃尔玛不禁要用传奇来形容。

1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。

经过四十多年的发展沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

现在沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场下设55个品牌员工总数210多万人每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。

管理如此大的公司每天接待如此多的顾客还能做得有条不紊并且将沃尔玛的品牌做大做强在经营管理方面沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理从而击败了所有零售业对手独占鳌头。

沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。

1.完善的物流管理系统沃尔玛推行的是“统一订货统一配送”。

他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。

各分店的订货都先汇总到总部然后由总部统筹订货。

商品成交后就被直接送往公司的配送中心。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心配送中心完全实现了自动化。

每种商品都有条码由十几公里长的传送带传送商品

顿就提出的“天天平价顾客满意”的服务信条对顾客来说优质的服务和平时的价格是对零售商满意程度的最大考核而对于零售商来说超低的成本和快捷的信息供给是成功的不二法门“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品无需任何理由甚至没有收据沃尔玛都无条件受理退款。

此外沃尔玛还重视企业文化的建设。

沃尔玛公司的企业文化建设不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传而是体现在企业上下实实在在的行动之中。

公司有一套十分健全的企业文化制度保证了“口号与行动一致性”这可以从以下几条原则看出。

1日落原则。

这是沃尔玛公司的标准准则它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成对于顾客的服务要求要在当天予以满足做到日清日结决不延迟。

2“比满意更满意”原则。

许多年前山姆沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务一项服务做到让顾客满意还不够还应努力想方设法加以改进以期提供比满意更好的服务。

3“十步服务”原则。

所谓“十步服务”就是沃尔玛公司要求员工无论何时只要顾客出现在你十步距离范围内员工必须看着顾客的眼睛主动打招呼并询问是否需要帮什么忙。

4“薄利多销”原则。

沃尔玛的成功在于它能够利用信息技术参与企业经营活动节约了成本实现了“天天平价”及“顾客满意”强化了企业的核心价值提高了企业的竞争能力。

对于传统零售业来说其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息技术的充分利用。

信息技术推动着零售业实现信息的高效流动从而节约了时间能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制实现了快捷的产销结合随时监控自身的运作质量为迅速地适应市场及时作出调整可大幅度地降低运营成本提高了企业经济效益。

二、沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状苹果公司总裁乔布斯曾说如果全球的IT企业只剩下三家那一定是微软、Intel和戴尔如果只剩下两家将只有戴尔和沃尔玛。

这显然只是玩笑话沃尔玛虽是零售业的翘楚但无论如何还算不上IT企业。

不过沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹正是缘于此沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽。

成功的商业模式只可学习不可模仿。

中国的零售企业短期内虽不可能像沃尔玛那样建立如此庞大的信息系统但沃尔玛40多年如一日持续不断地通过科技进步降低成本的精神根据企业经营环境变化适时采用信息技术推进商业变革的策略和方法等更值得国内零售企业学习。

为此本期我们编辑了沃尔玛信息化案例来详细介绍沃尔玛信息系统的建设和应用情况以飨读者。

埃德·纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理该店位于美国德克萨斯州欧文镇。

平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动一边看着熙熙攘攘的顾客购物一边盘算着如何降低成本。

如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了埃德·纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码就知道这家分店内现在还有多少该商品已经预定了多少该商品预定的商品中有多少正在运输过程中什么时间到达有多少在配送中心等。

通过该商品的条形码埃德·纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。

埃德·纳吉之所以了解得这么详细就是因为沃尔玛有统一的货品代码商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC代码更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。

在沃尔玛的任何一个分店在顾客购物付款的同时与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部直至5000多家供应商。

沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。

沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

依靠这套庞大的信息系统本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了他们可以轻而易举地跟踪任何一件商品的销售情况比如某款服装或者某类钓鱼杆并在各个地区之间进行比较这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销售更容易。

他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种。

而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。

信息化对商业的影响绝不只是技术应用的本身更重要的在于它对企业组织机构、管理方式、营销规划乃至整个企业管理思想现代化演进的重要影响。

—沃尔玛创始人山姆·沃尔顿当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后沃尔玛的自动补货系统会自动生成某种商品的订单只要埃德·纳吉确认一下订单信息就自动传递到配送中心。

如果埃德·纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小还可以进行调整甚至取消订单。

三、沃尔玛在中国市场信息技术发展策略的意见根据国际市场营销理论对于国际市场营销环境的阐述沃尔玛在登陆中国后面对的是中国尚未与国际完全接轨的各种环境包括经济政治文化金融等等。

而沃尔玛并没有引起足够的重视而是继续照搬其在世界其他地方获得成功的模式未能和中国时机很好的结合。

这是沃尔玛在中国不能很好的按照预期发展的重要原因。

1.在管理制度上沃尔玛在中国仍然采取中央集权式的管理财权、采购权统一交给位于深圳的地区总部相应的沃尔玛各分店的国税也一律由沃尔玛总部交给深圳国税局虽然类似做法在世界其他地方取得很好的效果但是到了中国则不然很多地方政府官员抱怨“辛苦引来的沃尔玛是一只不会下金蛋的金鸡”。

这就不能和中国的政治环境相关税法相适应导致地方政府对于引进沃尔玛的投资兴趣不大这直接使得沃尔玛门店扩张的难度加大。

由此看来沃尔玛只有很好的和中国的政治环境相适应才能取得更好的发展。

2.在业态选择上沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。

这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市消费者收入高观念新且深圳百货商店不发达超级市场多为中小型超市。

然而在中国的其他相对较落后地区情况正好相反于是沃尔玛不能很强势的和百货商店争夺顾客。

这就是由于没能很全面的了解到中国的地区发展的差异性。

导致了过于片面的选择单一的业态。

3.在物流系统上沃尔玛采取公司自己的物流系统在深圳和天津设立2大配送中心负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好沃尔玛在美国开设门店近4000家平均一个配送中心支持120家门店平均配送成本不到销售额的3而竞争对手则达到4.5-5。

而在中国市场沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心但因为开店数目始终有限成本较高且速度缓慢。

以2008年中全国168家门店的数量计算参照其在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准在中国的2大配送中心还有30处于闲置状态这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本从而在终端由消费者承担这些成本。

削弱了沃尔玛天天平价的策略。

与沃尔玛自建物流中心配送模式不同家乐福从进入中国一开始就采用供应商直供模式。

由于供应商资源与家乐福的门店多集中于同一个城市有助于实现门店“小批量、多频次”的订货原则同城供应商供货快捷、方便将商品缺货造成的失销成本大幅降低。

但既然配送中心已经建立这是无法更改的事实那么沃尔玛只有加速其在中国的扩张才能克服物流成本高的问题。

因为对沃尔玛来说尽快提升门店的数量是其提升在中国市场长期竞争力的最关键因素。

沃尔玛的成功模式有赖于规模效应而门店数量是支持规模效益的基础一旦门店达到一定数量并越过足以支撑两家配送中心实现规模经济的平衡点沃尔玛有望大幅削减成本更好的实行天天平价的策略实现在中国市场的长期竞争力。

4在商品和服务上以及在店址和店面设计上以“如果你在沃尔玛找不到它或许你根本不需要它”为产品理念和偏好在远离市中心的郊区选择店址的做法尚不能很好的为中国消费者的提供方便因为中国很多城市交通状况都不是很理想在这个前提下一站式购物和在繁华商区选址的做法明显具有优势因为交通的拥挤会增加消费者的购物成本这无疑又是沃尔玛相对不足的地方。

综上所述改良僵化的思维和做法说明信息技术始于战略而不是系统。

适当吸取竞争对手的成功经验是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题在其它国家市场上被证明成功的商业模式未必适应中国市场。

沃尔玛需要从组织架构到运营策略上进行不断调整尽可能贴近中国市场的实际情况和发展变化。

比如调整高度集权的管理结构更符合中国国情的业态选择适当在采购、物流上做出创新更加科学合理的产品理念和选址以适应中国市场幅员辽阔、地区差异大的特点。

沃尔玛的案例对于所有在中国市场竞争的跨国公司的启示在于拿捏好自己固有的商业模式与中国现实状况间的尺度这是每个进入中国的企业首先要考虑好的问题也是国际市场营销相关理论对于我们实践的指导。