利润分享激励计划两篇.docx

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利润分享激励计划两篇

利润分享激励计划两篇

篇一：

XX集团经营管理层利润分享激励计划

1、目的

1.1为提高集团的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，创造一个激励经营管理者实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为集团长期服务，并分享集团的发展成果，特制定本管理办法。

2、原则

2.1三个有利于原则：

有利于集团产业的稳健经营；有利于集团产业的快速成长；有利于集团吸引并留住中高层管理团队。

2.2业绩导向原则：

根据岗位责任和岗位风险的大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。

2.3利益共享原则：

将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。

3、适用范围

3.1本利润分享激励计划适用于集团公司及超市公司、XX公司、XX公司。

4、实施期限

4.1本计划的实施期限为三年：

20XX年1月1日——20XX年12月31日；

5、激励对象

5.1在本激励计划适用单位副经理（含）以上岗位工作满十个月（含）以上的员工。

5.2但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划：

⑴个人当年度绩效考核不合格者；

⑵年度有重大违规违纪者；

⑶年度被免职者且不在利润分享岗位范畴内；

⑷在当年中途离职者。

6、利润承诺与核算

6.1本办法所指的利润，是集团公司财务部按照集团公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非集团公司或子公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。

6.2利润列入集团公司及各子公司年度经营预算，并在集团公司经营层及子公司第一责任人与集团公司签定的年度目标责任书中予以明确。

6.3利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。

数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。

6.4利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。

6.5集团公司以及各子公司列支的上年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。

7、分享利润额度的确定

7.1只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。

分享利润采取分段超额累进计算。

7.2分享利润总额

实际净利润

奖励标准

实际达成数≤基本利润

奖金=0

基本目标利润＜实际达成数≤目标利润

奖金=（实际达成数-基本利润）×（5%~15%）

目标利润＜实际达成数≤挑战利润

奖金=（实际达成数-基本利润）×（5%~15%）+（实际数-目标利润）×（15%-30%）

实际达成数>挑战利润

奖金=（实际达成数-基本利润）×（5%~15%）+（实际数-目标利润）×（15%-30%）+（实际数-挑战利润）×（30%-40%）

8、个人分享利润标准

8.1分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。

8.2分享利润按照5：

5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。

8.3根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下

高层：

正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1；

中层：

正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3；

年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。

8.4个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数

9、分享利润兑现与沉淀

9.1集团公司财务部在下年度第一季度内，核算出集团公司以及各公司利润实际完成值。

集团公司人力资源部以及各子公司人力资源部门根据利润值按照达成的等级计算集团公司以及各子公司分享利润总额和个人分享利润额。

9.2经营层分享利润兑现办法如下：

⑴个人分享利润额60%在第一个会计年度核算结束后在第一季度内以现金形式支付；

⑵个人分享利润额10%在第二个会计年度结束后在第一季度内以现金形式支付；

⑶个人分享利润额30%在第三个会计年度结束后在第一季度内以现金形式支付。

⑷留存的分享利润在员工合同期内或期满正常支取时按照银行同期定期存款利息由集团公司以及各子公司连本带利退还。

9.3员工劳动合同期届满，不续签合同者，剩余的分享利润额在员工离职时一并发放。

但在劳动合同期内员工辞职，则剩余的分享利润额不予发放。

9.4员工在任职期间发现有受贿或其他重大经济违法违纪行为，其取得的分享利润全额退回，未领取部分不予支付。

10、附则

10.1本计划由集团公司人力资源部负责起草和解释。

10.2本计划由集团公司董事会讨论通过后，从20XX年1月1日起执行。

篇二：

利润分享激励计划

第五条实施期限

本计划的实施期限为三年：

20XX年1月1日——20XX年12月31日；

第六条利润分享的激励对象

在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划；但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划：

●连续两年个人绩效考核70分以下者；

●个人当年度绩效考核不合格者；

●年度有重大违规违纪者；

●未经同意自动离职或被开除者；

●在本公司工作年限不足一年者；

第七条分享利润额度确定办法

分享利润额（L）与净资产增值率完成情况挂钩，并且根据“分段累计”的原则，并按以下办法确定分享利润额（L）：

●当NP＜NP0时，L＝0；

●当NP＝NP0时，L＝L0×15％；

●当NP＞NPo时，L＝L0×15％＋（L1－L0）×［15％＋（NP－NPo）］，且（NP－NPo）≤15％；；

上式中：

L——当年实际利润分享总额度；

L0——当年净利润目标；

L1——当年实际净利润；

NP——当年净资产实际增值率；

NP0——当年净资产目标增值率；

第八条个人利润分享额度确定办法

公司利润分享额遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则，并按照如下办法确定员工个人利润分享额度：

上式中：

上述岗位系数由各岗位的责任和贡献大小决定，其中公司高层正职（董事长、总经理及专职党委书记）岗位系数为1，高层副职的岗位系数在0.6－0.8之间；中层正职的岗位系数在0.8－1之间，中层副职的岗位系数在0.5－0.7之间；基层主管的岗位系数在0.8－1之间，基层普通员工的分配系数在0.3－0.7之间；年度内内部岗位调整的，自下年度起按新岗位的岗位系数标准确定。

第九条兑现方式

基层管理人员：

分享利润在本方案批准后一个月后作为当期奖励用于支付行权购股款；若放弃行权或行权购股后利润奖励有多余，则一次性以现金形式发放给个人；

中层管理人员：

若未到退休年龄，则分享利润须全部用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，若支付后仍有多余利润奖励，则多余部分一次性以现金形式发放给个人；若已到退休年龄，则可一次性以现金形式发放给个人；

高层管理人员：

分享利润须全部用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，若支付后仍有多余利润奖励，则多余部分转入高管人员奖金库，在任期结束并经审计后予以现金支付，任期超过三年的，可以每三年支付一次；高管人员因换届、任期内辞职时,经联社理事会批准后，奖金库结余额可以一次性支付；高管人员在任期内未经同意自动离职，其奖金库的结余额不予以兑现。

第十条实施程序

若公司完成当年净资产增值率目标并经独立审计机构审计后，由公司考核与薪酬委员会拟定当年度《利润分享方案》；方案报经联社理事会审批及政府相关部门备案后予以实施；

第十一条实施条件

利润分享激励计划的实施与公司净资产增值结果挂钩：

●当年度NP≥NP0时，实施当年度利润分享激励计划；

●当年度0≤NP＜NP0时，取消当年度利润分享激励计划；

●当NP＜0，也即考核年度净资产减值时，按净资产减值部分扣减以前年度转入的奖金，奖金库的奖金不足抵扣时，扣减当年的基本年薪，直至扣减到基本年薪的80％为止（此规定针对高层管理人员）。

篇三：

员工激励的利器：

利润分享计划

利润分享计划（Profit-SharingPlan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。

英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：

员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。

总的来讲，利润分享计划主要功用如下：

。

激发员工工作动机与士气

。

降低企业的管理监督成本

。

增强员工主人翁意识

利润分享须把握的三个维度

对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。

总利润分配

固定比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。

这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。

分段比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。

这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。

获利界限法：

是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。

这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。

个人利润分配

岗位贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。

通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。

市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：

太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。

个人贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。

通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。

关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。

企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。

个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。

综合法：

是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法。

利润分享的形式

现金分享：

即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为

利润分享额直接分配给员工的方式。

其短期激励性较强，长期激励性较弱。

延期利润分享：

企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。

这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。

通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。

与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。

利用企业生命法选择合适的方案

企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征。

针对各阶段特点，提出以下选择策略，供企业利润分享计划方案设计提供参考。