试论企业人力的资源绩效管理的现实问题和解决方案.docx
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试论企业人力的资源绩效管理的现实问题和解决方案
目录
内容摘要
一、人力资源管理的相关概念
（一）人力资源管理的概念
（二）绩效考核的原则
（三）绩效考核的意义
二、中山圣马丁电子元件有限公司人力资源管理现状及原因
（一）中山圣马丁电子元件有限公司人力资源管理现状
（二）绩效考核存在着主要问题及原因分析
三、企业绩效考核新方法探讨
（一）绩效管理的新设置
（二）绩效考核的新观点、新思路、新措施
结论
参考文献
致谢
试论企业绩效管理的现实问题和解决方案
内容摘要：
企业的人力资源是一个企业最宝贵的财富,现代企业之间的竞争主要是人才方面的竞争。
随着中国的入世和制造业的繁荣,“madeinChina”在国际市场上的地位越来越重要,因此中国的制造业也受到了广泛的关注。
本人就制造业企业的人力资源管理的现状和存在的问题进行简单的分析,并就此提出一些合理的策略,最后对现代制造业企业的人力资源管理的新趋势进行探析。
制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分,合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。
国际竞争的根本是人才竞争,是人力资源综合素质的竞争,人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。
我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式,真正意义上的人力资源开发才刚刚起步,较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。
如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力,是当前的研究热点之一。
关键词：
人力资源管理；绩效考核；管理
一、人力资源管理的相关概念：
1.1人力资源管理的概念：
人力资源管理（HumanResource），指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、筛选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
相对应的人力资源管理又可以分为六大模块：
模块一：
人力资源管理
模块二：
人力资源培训和开发模块
模块三：
人力资源的薪酬管理
模块四：
人力资源管理与竞争
模块五：
员工和劳动关系
模块六：
安全、保安和健康
在这里主要研究模块三员工的绩效问题。
所谓绩效，简单理解为单位员工数量在单位时间内所完成的工作总量。
绩效考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。
考核内容包括：
工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。
考核是以充分发挥组织成员的积极性和实现组织目标为目的，对职员的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核组织成员的能力和工作适应性等方面的情况。
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。
体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。
一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
（二）绩效考核的原则：
2.1客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。
同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
2.2注重实绩的原则
实绩即指职工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。
在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。
2.3多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。
这是为了区别参加考核者的才能高低和贡献大小，以便发现人才，选拔人才和合理地使用各类人才。
坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
2.4阶段性和连续性相结合的原则
阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。
考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。
对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。
（三）绩效考核的意义：
3.1绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。
3.2绩效考核的功能
（3.2.1）管理功能。
绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。
其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。
第三，表现为考核结果的运用上。
考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
这种管理功能
（3.2.2）激励功能。
绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。
（3.2.3）学习功能。
绩效考核也是一个学习过程。
通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（3.2.4）导向功能。
绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（3.2.5）监控功能。
职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。
通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
二、中山圣马丁电子元件有限公司人力资源管理现状及原因
（一）中山圣马丁电子元件有限公司人力资源管理现状：
圣马丁集团——全球前三的数字电视接收产品制造商，主营数字电视接收机，产品覆盖DVB-S/DVB-S2/DVB-T/DVB-C等全系列数字接收设备。
圣马丁于1987年在台湾创立，资产总额5亿2千多万元，经过多年的经营，已成长为在香港和台湾上市的集团公司。
集团拥有超过4000名员工，在中国大陆、台湾和欧洲拥有超过200人的研发团队。
圣马丁集团的生产基地，位于广东省中山市，占地面积超过13万平方米，拥有极具规模的现代化生产线及先进齐备的大型生产设备。
优秀的员工，全球化的视野，国际化的管理及研发团队，是为集团长足发展的坚实后盾。
为了对绩效管理、绩效考核的现状及需求进行全面细致的了解，共同推进绩效工作持续稳定地开展，切实提升公司的整体绩效管理水平；人力资源部在2010年上半年针对公司30个部门进行了绩效管理工作的访谈。
通过绩效访谈发现一些问题主要跟部门领导的认识、理解、执行力有着密切的关系。
于是我们有意加大绩效访谈力度和深度，在2010年8月份，人力资源部重点对公司所有职能部门经理或副理进行绩效面谈及问卷调查。
通过对部门的绩效访谈和对部门经理或副理的绩效面谈，结合绩效考核调查问卷的统计结果，我们做了详细的分类统计。
现行绩效管理及考核办法调查统计结果如下：
图2
从统计结果我们可以看出，大部分员工认为现行的绩效管理及考核办法是可行的，但需要改进。
存在的问题如考核周期过于频繁、绩效管理与绩效考核关系没有理顺、不同工种不同岗位的可比性如何消除、以及绩效结果的应用等方面。
绩效考核过程中，遇到的最大困难统计结果如下：
图3
由上图3可知，绩效考核的评价标准的制度与目标量化是绩效考核最大的困难，而评价标准制定的合理与否将直接影响到评价结果的公平与公正，另外考核目标量化不到位、不明确，会影响到评价的准确性、可操作性。
绩效考核结果应用方面统计结果如下：
图4
从图中4可以得知，有五分之一左右的员工认为绩效考核结果的应用不合理原因主要是因为评价结果与实际情况存在一定的差距。
（二）绩效考核存在着主要问题及原因分析
尽管绩效考核对提升企业工作业绩、改善企业管理水平的作用较明显,但是也存在如下一些共性问题：
2.1“三不一致”的问题：
企业实行绩效考核，必然存在考核与被考核的关系，这种关系习惯性称之为考核上级与考核下级。
他们所制订的绩效任务的内容及其评价标准是十分灵活的，不受统一严格的限制，以最大程度满足现场实际情况需要。
即考核什么内容、什么评价，完全是根据需要而定。
这在客观上造成了“三不一致”的问题，即在同一小集体内部，如企业的生产班组、维护班组等，存在绩效任务的内容不一致、制定的评价标准不一致、评价时把握的尺度也不可能完全一致的问题。
上述原因会导致评价结果存在人为因素的制约，从而会影响考核结果与客观事实的符合度，进而会影响考核结果应用的公正性；另外还会导致考核结果的可比性不强，也会影响考核的公平性，这是绩效考核存在的最主要问题。
2.2“无可比性”的问题
由于不同部门之间、不同班组之间，他们的工作性质相差较大，横向对比较困难，甚至没有可比性；即使是同一部门内部、同一班组内部，由于不同岗位的职责不一样，他们的绩效任务也不一样。
另外不同岗位工作复杂系数不同，加上工作性质的不同，又非要在同一个平台上去评价、打分，导致考核结果可比性不强；比如不同采购员采购不同的内容，他们之间也存在可比性不强的问题，这些都是绩效考核存在的最大困难。
造成绩效考核结果与实际情况存在较大差距，导致不能直接应用绩效考核结果。
主要原因是评价标准较难制定合理、均衡，造成绩效任务评价时较难实现合理、公平。
如有些班组评价松一些整个班组绩效分数都很高，都在95分以上，而有些班组评价严一点整个绩效分数都在80分左右，甚至个别绩效分数在70分以下。
显然直接应用误差较大，势必引起考核失衡。
2.3“流于形式”的现象：
由于评价标准制定较难，导致绩效打分较为困难或不好打分。
正因为如此，出现有些评价人在绩效评价时坚持这么一个原则：
下级没有出现大的问题，绩效打分只能差不多或者干脆绩效分数都一样，造成绩效打分区分度不够，存在流于形式的现象。
出现这种问题的原因，主要有两种观点：
一是他们担心若绩效考核结果差太多会影响到员工的工作积极性、协作性等方面；二是若考核结果差距太小甚至一样，即绩效考核结果的区分度太小，又达不到绩效考核的预期效果，往往会掩盖员工之间的贡献的差异性，不利于发现问题和解决问题。
2.4学历偏低的现象
中山圣马丁电子元件有限公司各个部门之间以及部门内部的学历水平都不一样。
以研发一部人员的学历为例：
硕士生1个；本科生8个；专科生10个专科以下15个。
其中项目经理专科以上5个专科以下2个。
公司考核的时候试题除了公司内部业务的题目考核以外还参有其它的科目。
公司规模越大，相应整体员工学历及资历要求也越高，但是对于这样学历水平的不均衡公司发展水平受到相应的制约，最终形成一种“赶鸭子上架”的工作模式，员工并没有那样的能力却将之放在高的位置上工作，由于经验不足而造成工作失误，给公司带来或大或小的损失，公司发展必然受到很大的影响。
三、企业绩效考核新方法探讨
为了达到有效解决上述一些共性问题以促进绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过现场试点已取得较好效果，现归纳如下：
（一）绩效管理的新设置：
为了让员工更好地理解、分析、掌握和应用好绩效管理这个工具。
结合公司实际情况，我们采取了将绩效管理人为地划分并设置成六个阶段的办法，包括绩效计划拟定、绩效任务下达、绩效任务执行、绩效任务评价、绩效结果反馈、绩效结果应用共六个阶段，其中绩效任务下达、绩效任务执行、绩效任务评价，这三个阶段就是常说的绩效考核。
但是每个阶段的要求与侧重点不同，现简述如下：
1.1、绩效计划拟定阶段：
要求以各岗位的职责为基准，结合实际情况拟定绩效计划。
强调在拟定计划过程中，上下级要加强沟通、探讨，综合考虑可能影响绩效计划达成的因素，确保绩效计划的合理性、可操作性。
1.2、绩效任务下达阶段：
在制订好绩效计划的基础上，要求对绩效计划进行筛选并确定绩效任务。
关键是商定好绩效任务的评价标准，以确保评价标准的适宜性、可行性，达成共识后给予下达。
1.3、绩效任务执行阶段：
在绩效任务下达后，要求下级认真执行绩效任务，自个儿安排工作计划，确保在考核期间内保质保量完成绩效任务；同时强调上级对绩效任务的执行情况，进行全过程的跟踪、监督、指导。
对于客观原因导致原已下达好的绩效任务无法实现的情况，进行必要的修订与更新。
1.4、绩效任务评价阶段：
在考核周期结束后，要求下级如实填写绩效任务总结并按时提交，总结还要求有相应的数据支撑，对未完成的绩效任务还应附上原因；强调上级评价时要严格按评价标准给予打分，对于评价高分或低分都要说明原因。
1.5、绩效结果反馈阶段：
评价结果提交后，要求上级在适当时进行绩效结果反馈。
反馈时强调两点：
一方面既要指出存在不足之处，更应协助员工找出原因所在并能提出改进建议，确保员工的工作业绩得以逐步改善；另一方面对于做得较好之处，也要给予及时肯定和鼓励，以促使下级做出更大的业绩贡献。
1.6、绩效结果应用阶段：
绩效结果的正确应用，会起到很好的导向作用。
其正向激励作用会大大促进绩效考核的良性循环，确保企业的绩效管理沿着健康、快速、稳定发展的轨道进行。
而合理体现“多劳多得”的分配原则，杜绝“平均主义”，又是绩效结果应用能否起到正向激励作用最关注的问题。
上述绩效管理的各个阶段的划分不是绝对的而是相对的，各个阶段之间既有联系又有区别，已构成一个持续不断的循环系统，其作用的核心原理跟“ISO管理体系”中的“PDCA”循环是一样的。
这一划分对于绩效工作的开展十分有利，便于分析问题和解决问题。
（二）绩效考核的新观点、新思路、新措施
2.1．“评价标准手册”的新思路：
为了进一步加强宣传力度，提高参评人员的自我保护意识和防范意识，对绩效评价过程及考核结果起到适时的监督作用，切实规范绩效考核的运作程序，提出了创建“评价标准手册”的新思路。
其主要作用有：
一是方便全员学习、查阅，增强员工的自我保护意识；二是有利于促进绩效管理的持续改进，为绩效工作献计献策；三是有利于班组的团队建设，增强团队凝聚力等。
2.2．绩效考核的新措施：
为解决本企业绩效考核存在的主要问题，经过多次反复探讨与摸索。
最终提出了“统一绩效任务”、“统一评价标准”、“多人评价”的新措施，即所谓的“二统一多”的方法。
并以设备维护班组为试点对象开展试点工作，通过几个月来对试点开展情况的持续跟踪、不断反馈、适时修订和及时记录等办法，在试点工作结束后，我们对其进行了认真细致的总结。
下面以员工的工作态度、工作效率等几个方面，简要阐述试点前后的变化：
1.工作态度
大家的工作态度较之前有较大改观，主要表现为较积极、较勤快、较主动，基本上不用催。
而原来哪种习惯于“发现问题，就等安排”的现象大大减少。
2.维护记录
在设备点巡检、设备维护运行方面，所做的相关记录，较以前明显增多了、也更清楚了。
不但会提高记录统计结果的准确性、可靠性，还会促进员工对故障等问题的描述能力、表达能力的提高。
更重要的是能够及时发现并排除设备安全隐患，从而降低事故发生率、设备故障率。
3.工作作风
养成“自己发现的问题，能解决的就解决，不能解决的就记录下来”，较大程度上改变原来存在“做的少，记得多，能遗留下个班就遗留”的状况，另外原来“有活没人干”的现象也大为减少。
4.团队协作
设置了一些共有指标，如故障率，改变原来故障率分解到个人的做法，化解了因不同机列、设备的故障率，其考核基准值无法准确定位所造成的潜在矛盾，并在一定程度上了促进班组成员之间的团结合作。
5.工作效率
维护班组的工作任务因相对较明确、较固定，这就为实现“统一下达绩效任务”提供了前提条件。
这在一定程度上突出了班长的管理职能，也有利于目标、指标的分解到位、更新及时，改变原来由七个人来完成绩效任务下达的现状，工作效率自然提高了。
6.绩效评价
实施“多人同时打分制”（基本上由相对固定的3人或4人组成打分成员），改变原来的“单人打分制”，这在很大程度上体现绩效考核的相对“公平、公正、合理”的原则。
避免了原来因在评价标准不一致或绩效任务不一致或权重不一致的情况下，单人打分存在较大自由度的现象，即针对不同的评价人，存在打分松紧不一的现象。
7.管理职责
强调班长、带班长的管理职能，要求尽责到位。
尤其在工作交接班遗留问题上，采取“抓主要、突重点”的做法，即经确认属于当班该做的或有时间能做而未做的，施行严格的管理扣分制度，只扣罚带班长的绩效分数，不涉及其它成员。
8.绩效应用
绩效考核结果在应用方面的导向基本不变，即同一考核周期内班组考核结果，都遵循“严格按绩效分数高低执行”的原则。
改变原来存在绩效分数相对较低,却能享受到较好待遇的现象，即避免了实际考核结果与实际应用存在不相符的现象。
9.认同度
施行“统一绩效任务、统一评价标准”的做法，一旦实际情况发生变化，涉及绩效任务的变更，包括“绩效任务内容、相应权重、相应评价标准”等，都采用“对事不对人的原则”。
即一旦有变化，则相关人员统一发生变动。
而且所有变动的内容，变动之前或之后都在班内公开或传达（如在班会上），做到相对民主。
员工如有不同意见，通过集体商定解决。
从而大大提高员工的认同度。
结论
综上所述，企业必须从实际出发，不断探索适合本企业发展的绩效管理的模式，持续寻找绩效考核的新方法，这是至关重要的。
坚决反对，为做绩效而做绩效的行为和思想，即所谓的被动接受行为与消极思想，而是大力提倡主动接受行为与积极思想。
积极宣传适合企业发展的新观点、新思路、新措施。
关注员工的认同度和凝聚力，重视员工综合素质的提升，激发员工的创新积极性，是关系到企业各项工作能否顺利开展并取得成功的关键所在，是企业能否可持续发展的基石，它能使企业的绩效管理与绩效考核真正进入良性循环的轨道，最终服务公司整体战略的健康实施。
参考文献
[1]蒋永国，建立绩效管理体系应处理好的几个关系，[J]中国企业家，2002，（04）
[2]张小文，企业绩效管理中的现实问题与解决方案，[J]中国人力资源开发，2002，（11）
[3]郑友良,公正性是绩效考核的生命，[J]中国电力企业管理,2002,（12）
[4]刘国华，如何建立绩效管理体系，[J]现代企业，2003（03）
致谢
论文的写作得到了导师的悉心指导，论文的完成，凝聚着导师的不少心血。
从选题构思到论文成型再到修改定稿，导师都给予了悉心的指导。
老师渊博的知识、严谨的治学态度、务实的工作作风使我受益非浅，在此特意表达我对老师的深深谢意。
同时，也要真诚地感谢其他老师，正是由于老师们的辛勤教学和帮助，才使我获得了足够的理论水平来进行论文写作。
他们对我这四年来学习上的不倦教诲，生涯规划中的深远指导将成为我以后工作和学习不竭的动力。
但由于理论及认识的局限，论文中仍然存在一些不足之处，恳请得到各位老师的指教!
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