糖烟酒对话.docx

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糖烟酒对话

下一个十年会更好

----对话白酒行业“犀利哥”曾教授

导读：

在白酒行业，“教授”往往说的是“曾祥文教授”。

曾祥文对白酒行业的研究，一是观点犀利，不局限于现象归纳、总结，而是直达规律、根本。

二是重视逻辑、模型，不受行业暂时兴衰的影响。

行业媒体、职业经理人，习惯以行业历史、经验，来归纳、比附，附会。

曾祥文与他们颇有差别，具有另外的代表性。

2014年乃至今后的几年、几十年，白酒行业会更好吗？

对于这个大家都关心的问题，本刊采访了曾教授，看看这一派，对我们有怎样的启发。

对话嘉宾：

五粮液股份公司“酒之头”全国营销中心市场总监曾祥文

2014年，白酒能走出寒冬吗？

《糖烟酒》：

目前，业内有很大一部分人认为：

2013、2014年是行业低谷，随着“反腐运动”的结束，行业将逐渐走出低谷。

您怎么看待这一问题？

曾祥文：

我反对“寒冬、复苏”之类的预测。

不是所有的衰退都能等来复兴，被淘汰的行业未必都能死灰复燃。

民族、企业、个体，莫不如此。

“凡天下大势分久必合合久必分”的循环论，只是现有现象的简单类比、附会，是“实践出偏见”，不是规律。

预测未来不能靠经验。

要靠历史学、社会学、营销学。

所以，我继承四个专业的大师：

（1）社会学与人类学大师Malinowski，他是中国著名学者费孝通的导师。

他的“结构--功能”学说，把所谓的趋势论、传统继承论，批驳的体无完肤。

（2）迈克尔波特，他的“五种经济力量”学说实际丰富了“结构--功能”学说：

结构是五种“功能”互相博弈、互相依存的产物。

（3）现代营销学奠基人科特勒的“四驱”理论。

科特勒认为技术、制度、公众价值观、合作者四个因素，影响“五力”在“结构”中的权重，从而促使原有结构解体、新的稳定系统形成、并不断演变。

（4）被誉为“近世以来最伟大历史学家”的Toynbee。

他的“挑战--应战”模型，足以帮助我们理解，在科特勒所描述的变革中，哪些企业、民族、个体，可以胜出，或必被淘汰。

丧失功能者一去不复返。

新的功能因子，加上因“应战”而转换新功能的“老”因子，组建新的结构。

与其说这是周期性复苏，不如说这是新的“功能--结构”。

2013年以来乃至以后的白酒行业，还是科特勒所说的四大驱力改变波特所说的五种力量（消费者、经销商、行业替代者新进入者、竞争者、供应商）的权重，功能因子的数量、结构发生变化。

丧失了功能的因子，一去不复返，不可能有春天、周期。

如依赖公款消费的企业，基于人脉的贿赂、欺骗等技术，都不可能逆转。

部分酒厂、酒业经销商、酒业职业经理人，也会因为丧失功能而不得不离开白酒行业，这些，也不会有“冬去春来”。

而新的功能因子进入，如电商、圈层、订制酒、社区营销等，增加了新的“应战”能力，将刺激行业建立新的“结构--功能”体系。

所以，我认为，白酒行业，没有寒冬，没有周期，有的只是“四驱”引致“五力”的权重发生不可逆转的变化：

企业之间应战能力的权重也发生变化，优劣势权重变化、甚至逆转。

2014年，乃至以后，恒古不变的规律就是：

企业只要不断创新自己应战市场经济的能力，不断刷新自己对消费者、对合作者的功能，刷新自己对竞争者的优势，就可以“四季如春”。

否则，就“一去不复返”，太阳下山不会回来。

《糖烟酒》：

依照您谈的规律，2014年乃至以后，白酒行业的“结构”会具有哪些新特点？

曾祥文：

2014年以后，白酒行业逐步成为“正常”行业，逐步回归“常态”。

2013年以前的政府采购，表面对行业有利--拉动消费，实际给行业留下两大隐患：

（1）行业价值被妖魔化。

白酒是“权钱交易的纽带”？

部分白酒企业的罪过，对应公众“仇官”情绪，使白酒做了腐败的“替罪羊”。

行业的真实价值，被企业与公众双双忽略。

（2）依赖公款，退化了市场化运营的能力。

摆脱公款采购，白酒在“民酒”中找到自己的位置。

市场经济，在商言商，正大光明地体现行业对消费者的价值，与各方势力博弈，坦然面对公众释疑，依法捍卫真相，这样，反而有利于行业的长治久安。

所以，2014年，是白酒行业的价值重塑、回归年。

白酒行业将重建自己的“功能--结构”，与全社会的“功能--结构”之间交换价值，按照市场经济的原则而良性互动。

2014年，怎样的白酒品牌值得经销商跟随？

《糖烟酒》：

您认为“公款拉动销售”是病态，2014年要逐步回归“常态”。

那么，在常态下，怎样的白酒品牌能获得较大成长？

曾祥文

在常态的“功能--结构”中，怎样的品牌能获得优势，怎样的品牌能给经销商带来较大的利益？

分析的模型，还是“五种经济力量”、“挑战--应战”和“四驱”。

以科特勒“四驱”为标准：

（1）好的核心能力，“挑战-应战”能力，包括产品、生产技术、营销技术，借势新技术环境下催生的新工具，如互联网、社区化营销；

（2）好的合作伙伴。

就是“挑战--应战”的模式，合作对象差异化、合作模式差异化，渠道结构优化、渠道质量提升；（3）好的市场培育。

不仅顺应消费者的“民酒”需求，还能以白酒品鉴技术、白酒感官功能，以白酒蕴含的儒家文化、道家文化、道教文化，来培育消费者，给出新的消费理由，扩大消费总量；（4）好的价值观。

在商言商，在法治的平台上与竞争者按照市场经济的原则公平竞争。

与政府保持公平合作的关系，不要贪图、不要依赖政府的特殊照顾，坚决与贪腐行为划清界限，坚决摒弃贿赂销售等下作手法。

这样的品牌，就一定能得到成长。

2013年的数据也证明，在行业整体下滑的情况下，五粮液等品牌，销售业绩仍然在继续增长。

这当然是由于五粮液等品牌的市场化程度高，受政府采购的影响较小，以及其他“驱力”的创新。

《糖烟酒》：

2013年的确有许多品牌的业绩在继续增长，但许多品牌的业绩增长，经销商反而库存增加、利润减少。

为什么？

曾祥文

品牌的成长与经销商的利润之间，不止一种对应关系。

（1）品牌失败，厂家或品牌运营商亏损、经销商盈利：

三九诸葛酿等很多失败的品牌，都养肥了大量经销商。

广东东莞一个著名的“大商”有句名言：

随着厂家的一个个死亡，我们跃上了一级级台阶。

但是，这种专属于经销商的商机，越来越少。

（2）厂家或品牌运营商圈钱成功，经销商被一次性利用、欲哭无泪：

如茅台镇某品牌高举高打、然后突然消失，经销商纷纷“追杀”该酒厂的业务员。

经销商最要警惕的，就是这种“为求婚而花掉未来过日子的钱”的模式。

（3）厂家或品牌运营商“改道”，经销商跟不上形势而被抛弃：

厂家或品牌运营商的“合作对象差异化”而抛弃一些经销商，“合作模式差异化”而要求经销商改变。

丧失功能、没有价值的经销商，与可以有新价值、而不愿意改变的经销商，两者都会受到损失。

如2012年以来，由于“五力”变化，贿赂政府官员的“团购”被官员大量拒绝，“擦边球”品牌如赖茅之类被媒体曝光，使得某些经销商原有的优势丧失了权重。

2013年以来，厂家或品牌运营商新开发了后营销、湿营销、订制酒会销、社区营销等新的模式，如果传统经销商无力配合，厂家就会另外找合作者。

例如泸州老窖实施新模式的“智同商贸”系统，合作者全部是业外企业。

这种亏损，大都不是完全不可避免，责任也不完全在厂家或品牌运营商。

（4）双输：

双方真诚合作，但厂家由于核心能力问题，产品滞销，市场投入大产出小、恶性循环，导致厂家亏损、经销商积压。

这种局面，应该在白酒行业占有最大的比例。

《糖烟酒》：

眼看“钱多人傻”的厂家越来越少，经销商的成长还得依赖高成长的厂商或品牌运营商，而他们又有可能给经销商造成亏损。

那么，经销商究竟应该选择怎样的品牌？

曾祥文

经销商对品牌的选择，应该同时考虑三个因素，这样才能获得高速成长、而避免亏损。

第一当然是厂家或品牌运营商的成长性。

没有成长性而“钱多人傻”舍己为经销商的厂家，可遇不可求，估计今后越来越少了。

品牌力弱、产品性价比低、又不肯傻乎乎的乱投广告，经销商就很容易陪葬，形成“双输”。

第二是厂家或品牌运营商对经销商自身能力成长的帮助。

2014年是行业从病态到常态的转型年，新的消费者交流工具、物流工具，新的零售业态，催生经销商经营模式、及相应核心能力的升级换代。

不学习、就会被边缘化，就会被淘汰。

经销商在选择品牌时，就要把厂家的“智力服务能力”放在空前重要的位置。

再也不能短期行为、仅仅重视价差与市场有形支持的层面了。

第三才是价差、市场有形支持。

三者综合考虑，方能立于不败之地。

五粮液酒之头，将为经销商做些什么？

《糖烟酒》：

您担任市场总监的这个品牌，五粮液酒之头，能满足经销商的三个条件吗？

曾祥文

品牌的成长性，是五粮液酒之头的鲜明特色。

由于五粮液酒厂曹鸿英大师、四川省产品质量监督检验检测院技术研究中心主任钟杰等国内一流技术专家的鼎力支持，使得它的产品，具有突出的性价比，经销商拥有较大的市场运作空间。

由于它是五粮液“民酒”战略的核心产品，由于种种原因引致的五粮液集团对它的特殊倾斜，使得它的产品开发相对容易，它的产品组合能准确针对各个细分市场，架构完整、优势突出。

对经销商的智力支持，也是它的突出点。

运营商宜宾振威酒业公司，于2013年底专门“控制”了一家管理顾问公司“四川一诺品牌管理有限公司”，整合各种智力资源，来为经销商提供营销管理与营销策划两方面的服务。

营销策划方面，公司规划了白酒部分蓝海市场的营销战略，如“家庭订制酒”、“专卖店+社区化营销”、“会销+圈层营销”。

公司将根据经销商的现有资源、成长意愿，与经销商一起规划经销商企业的成长方向、成长路径。

在营销管理方面，公司在行业内率先制定了《营销质量评估标准》，以“营销质量”为导向而进行渠道激励、市场资源配置，实现激励对象差异化、激励结构差异化、激励工具差异化，资源配置的决策模型化，消费者导向与竞争导向的结合。

经销商利润，有了上述两个层面的保证，就不言而喻了。

总之，我们对经销商利益的保证不是空口承诺。

我们相信，我们的产品，与我们的服务，能给经销商带来“既得利益+成长能力”。

与我们合作，不仅赚钱，还能屹立于白酒常态的“功能--结构”之中，随着“四驱”的推动、与我们一起成长。

《糖烟酒》：

你们有具体的措施吗？

曾祥文

把公司定义为“经销商生意伙伴”。

建立两类示范基地：

（1）区域市场经营样板。

我们在成都等地，以差异化的消费者接触管理、差异化的渠道模式，进军“家庭订制”等蓝海市场（竞争对手仅仅停留在概念层面，没有系统的战略），撬动全局，给经销商做出表率。

（2）专卖店成长示范。

赋予市场部“市场管理”与“营销策划”两个功能。

建立经销商商学院，通过QQ群、官方微信、定期论坛、到场培训，及时服务经销商。

其他服务。

《糖烟酒》：

你们的做法与思路，对行业很有启发，对经销商也应该有真实的帮助。

预祝你们的成功。

曾祥文

谢谢。