企业比拼指点终考核.docx
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企业比拼指点终考核
企业比拼，指点年终考核
又到年末。
每年这个时候各个公司的人力资源部门都将面对一大难题——年终绩效考核。
年终考核作为绩效考核体系中最后、也是至关重要的一环，在整个人力资源工作中发挥着举足轻重的作用，也是企业越来越重视的一个环节。
然而现实往往并不尽如人意。
有些企业每年年终考核是卓有成效的，但是也有一些企业的年终考核，虽然花了很大的人力、物力、心力来推动，却是一年比一年更形式化，到最后只感觉“食之无味，弃之可惜”。
这是为什么呢？
我们又如何来改变年终考核这种“鸡肋”处境呢？
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眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：
印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。
考核为什么会失败？
原因何在？
专家归纳出了以下几条主要原因。
·年终考核为什么会失败?
眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：
印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。
考核为什么会失败？
原因何在？
专家归纳出了以下几条主要原因。
案例：
考核变成吵架
我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。
去年的年终考评工作我感到不太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。
请问专家：
导致考核失败的原因是什么？
在考核中应该注意些什么问题？
管理咨询专家王强先让我们看一个企业的例子：
某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。
集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。
此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。
两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。
由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。
我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。
原因分析
原因1：
考核没有与目标保持一致
企业想达到什么目的，就应该考核什么。
企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。
原因2：
考核没有侧重点
考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。
对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。
绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。
考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。
重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。
原因3：
考核指标千人一面
要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。
通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
原因4：
考核目标不合适
从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。
指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。
原因5考核指标没有进行细化
为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。
例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：
很好、较好、一般、较差和很差。
但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。
对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。
原因6：
选择考评人不合适
我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。
现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。
有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。
在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。
事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。
原因7：
考评准备工作没有做好
在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。
公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调:
绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。
公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。
研讨会一般召开2～3天，主要从以下4方面进行培训：
1．培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的宽宏型错误。
2．对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。
3．开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其对员工的激励能够恰到好处地掌握。
4．把“如何面谈”作为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。
最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。
原因8：
考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。
它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。
大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见:
“你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。
”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。
双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1．考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2．考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3．考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4．使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5．公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6．允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）。
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。
通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。
每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。
这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。
到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。
主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。
对评为杰出的员工还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
原因9：
考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。
对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。
有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。
原因10：
考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：
考核只是走形式，做样子。
在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。
GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。
后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。
对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。
在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理:
重新分配工作;减少他们原承担的责任，降级使用;工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。
GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。
总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％;集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％;集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％;中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。
在鼓励的同时，GE公司制定了非常严格的惩罚办法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。
凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。
原因11：
错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“员工不喜欢考评”。
其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。
没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。
员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。
上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。
这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。
有的企业在考评时回避冲突。
考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。
不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表示对雇员的关怀。
有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。
这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次"显示谁是老板"的难得机会。
一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因12：
失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于：
没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。
考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。
不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。
许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？
认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？
就是绩效管理。
与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。
举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什么董事会不把执行总裁炒掉？
因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。
在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。
也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。
·年终考核要注意哪些问题
年终绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。
一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。
而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起。
因此，在进行年终考评过程中更应该慎重对待其中的一些关键问题，“失之毫厘，差之千里”，这些关键问题处理不当不仅直接影响考核效果，更会危害公司整体利益。
明确考核目的
绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。
这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。
在效率与公平之间，有时必须进行取舍。
实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。
“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？
是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？
”——每个企业都需要这样自问，并且要明确：
年终考核本身不是目的，它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段。
如果考核者背离年终考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉，那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。
考核标准务求完善
首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。
不能涵盖全部工作内容或以偏概全，就无法正确评价人的真实工作绩效；同时，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
第二，关键绩效指标的设定不能有缺失，同时保证这些指标在团队中又必须相容。
例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。
广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。
但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。
在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。
后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。
由此造成职能、责任的混乱。
第三，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。
考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
比如：
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
最后，考核指标要能适应市场和组织的快速变化。
由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。
因此，考核指标的设定要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。
在爱立信，每项工作都有考核标准。
爱立信每年要特别明确地进行年终绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。
一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。
对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：
你的工作表现不好，要马上改进。
对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。
对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。
当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。
据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
同时，每个工作都有硬性指标以供考核。
例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。
比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：
如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
爱立信这种“考核无虚言”的作风确实是我们国内大多数企业需要学习和借鉴的。
让一线经理动起来
在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。
飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：
绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。
部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。
所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。
绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？
是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？
还是因为绩效考核体系过于复杂、使他们力不从心？
或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？
对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。
因此，企业高层、尤其是人力资源部应该首先努力让一线经理动起来，注重从认识上和能力上培训一线经理，让他们转变观念、并提升能力。
转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。
让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。
转变观念的同时，还应该培养一线经理的年终考核能力。
首先是沟通能力。
现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。
就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。
问题的焦点就在于管理者除了要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持外，还要在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。
绩效面谈的主要目的就在于，它得到的不是一个具体分值或等级，而是上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。
遗憾的是，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。
至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。
同时还要培养一线经理的判断能力。
给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要一线经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的优缺点，然后提出有针对性的建议。
设计务实
很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。
人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。
企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。
此外，对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时需要考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。
因此，在设计年终绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本-效益”作为考虑的重要因素。
一种务实的指标设计和体系建设正是必须在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。
通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。
“人情分”的两难处境
人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。
有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。
年终考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。
考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。
更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。
这种“人情分”的存在使得考核流于形式。
有一个典型的例子：
一家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。
所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。
等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。
一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。
因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。
每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。
虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。
最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格的员工几乎没有。
甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。
究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是年终考核中的人情化问题。
绩效要考评，必然有得分高低，谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突，一线经理也不愿意给下属打低分，“趋利避害”的心理使他们也不愿意严格执行考核。
针对这一问题，如何在考核全过程中，利用各种控制方法，做到严格控制各环节，真正实现公正和公平尤其重要。
不让员工对无法控制的结果负责
某家企业的总经理遇到了难题：
年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。
这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。
按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。
再如，一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：
销售增长率、资金回笼率、销售利润率。
在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利
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