平衡计分卡的定义与特点.docx
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平衡计分卡的定义与特点
平衡计分卡20条须知
一、什么是平衡计分卡
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。
当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：
如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？
内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：
企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展
二、为什么要使用平衡计分卡
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：
创新与学习、业务流程、顾客、财务。
图：
平衡计分卡框架
三、平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
四、什么样的组织应考虑采用管理系统
1、高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
2、缺乏有效的员工绩效管理系统
3、对分公司业绩管理存在诸多问题：
虚假利润、短期行为等
4、希望实现突破性业绩
5、需要转型或变革的国营企业
6、希望实现长期发展，打造百年品牌
7、规范化管理，提高整体管理水平
8、提高组织战略管理能力
9、二次创业的民营企业
10、希望对市场有更快的反应速度
五、平衡计分卡平衡什么
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
六、平衡计分卡改变什么
平衡计分卡是企业实施战略地图的运用手段，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度出发，从愿景、使命、价值观出发，制定目标值、指标、行动方案和目标将过去的管理模式转变成绩效管理，从平衡计分卡四个维度相互作用形成合力完成管理模式的改变
七、平衡计分卡的核心内容
1、以财务为核心
以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：
“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。
企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。
如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。
当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。
2、以顾客为核心
以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：
市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。
顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。
3、以内部业务为核心
通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：
（1）革新过程；
（2）营运过程；（3）售后服务过程。
企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。
4、以成长与学习为核心
平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。
八、平衡计分卡详解
是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（）、顾客（）、内部流程（）、创新与学习（）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（）与滞后（）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
管理循环过程的框架见下图：
财务和客户是外部（结果，短期）；内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）；
九、怎样理解使命、愿景、价值观
首先平衡计分卡是实施企业战略的一个手段，没有战略组织就不能形成基于战略主题的关键层面。
企业战略的关键因素是，知己、知彼和了解客户，而使命、愿景、价值观是战略的组成部分。
使命阐述了组织存在的理由，是组织目标的显性陈述，宣告了与股东之间的共同声明。
愿景是组织坚信的未来宏图。
细致描绘了如何使用组织工具、产品和服务使战略变得更加具体。
价值观是组织如何履行其使命，引导设立目标，完成目的和部署的整个流程。
使命、愿景和价值不仅是平衡计分卡的基石，而且是组织采取行动的基础，没有这些目标和指导原则，企业将不复存在。
指导原则为大家清晰地描述了企业的个性，战略则是企业个性在行动中的反映。
十、实施平衡计分卡成功因素之一：
自我了解
组织如同个体，必须有自我了解才能提高效率，必须自我审视其考核体系已被更加认清自身。
平衡计分卡可以规范战略，而不是为了验证战略的生存环境而设立的，它为战略提供了一个平衡的视角，并更广泛地听取关于考核与组织的能动性意见。
但一个组织如果不了解其自身能力和胜任素质，或没有养成良好习惯，平衡计分卡就会失效。
每个组织都要自己的偏好和解决问题的方式，只有适应了这些偏好和观点，平衡计分卡才能在组织中取得成功。
十一、实施平衡计分卡成功因素之二：
理解学习周期
组织学习和吸收新理念的方法各有千秋，但是像这种理念要经历几个显著的阶段，这些阶段一旦被理解就能为组织快速采纳和吸收。
理解他们在这些阶段是如何演变的将帮助组织调整步伐，并关注允许组织在这几个阶段继续前行的信号。
十二、实施平衡计分卡成功因素之三：
了解实施路线图
实施就要关注人员、流程和技术的前沿问题。
成功经验包括所有理论和实际经验，还有如何推动一个项目。
实施项目有没有捷径，只有通过会议推行一些重要活动：
目的、目标、选择销售商和顾问的标准，选择倡导者和团队成员等。
十三、实施平衡计分卡成功因素之四：
视为项目
最好的推行的方法，使之项目化和产品化。
企业以产品和项目作为导向，设定项目运送日期、产品冻结周期表以及产品生命周期可以增加的成功几率。
此外，视客户信息为自己的信息，能够为成功奠定坚固的基础。
十四、实施平衡计分卡成功因素之五：
视技术为赋能者
的实施必须调动技术赋能者得优势，加速项目进程。
主流有三种技术框架：
1、企业范围的绩效管理系统
2、独立且整合的系统或企业智能系统
3、内部定制系统
所以系统看起来各有千秋，但都可以当成统一的框架来学习和实施。
十五、实施平衡计分卡成功因素之六：
层层推进计分卡
层层分解平衡计分卡项目并不简单，但一定要简化才能有效，一个大型企业所面临的挑战十分艰巨把指标、目标值、行动方案和战略衔接并协调起来。
进一步而言，企业有两种形式来部署平衡计分卡，
1、一个中央集权的建模环境2、一个分布式环境
两种方式各有利弊，主要看组织的需求，中央集权模式把重担搁在团队身上，它不能为创建和维护一个系统提供良好的学习和拓展机会。
但是，这种方法相对简单，易于管理和实施。
一个分布式模型环境允许绩效考核所在地区能灵活掌握模型、输入信息。
这种方法会导致信息缺乏一致性，检验一致性和在一个总体汇报将非常具有挑战性。
十六、实施平衡计分卡成功因素之七：
各层面支持
获得高层管理者的支持是成功的基础，如果管理者不支持项目需求，组织中所有层面都不支持，将毫无用处。
最终，那些成功的企业会预先意识到变革是必要的，而且能获取赢得战略胜利所必备的技巧和胜任素质。
正因如此，第七个也就是最重要的成功因素支持最为重要。
十七、实施平衡计分卡的障碍
1、沟通与共识上的障碍
根据与的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。
尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于一五%的时间关注于战略及其执行问题。
过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。
这一点在中国的企业中尤见突出。
中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。
这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。
长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
十八、实施平衡计分卡的困难
平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。
其实施的过程中一定会遇到困难。
国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。
1、指标的创建和量化方面。
财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。
列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。
这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。
企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。
3、实施的成本方面。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。
十九、平衡计分卡的实施
实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。
就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。
这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
设计与实施步骤
平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。
其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。
总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：
（1）公司的愿景与战略的建立与倡导。
公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。
同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
（2）绩效指标体系的设计与建立。
本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。
并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。
这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
（3）加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（5）绩效指标体系的完善与提高。
首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。
其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。
最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
二十、平衡计分卡与战略管理
贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：
或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（1）在制定时与战略挂钩，用解释战略。
如前所述，一份好的通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）利用宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将中的评估结果告诉雇员，可以使其了解结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（4）把用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们可以用来做，通过利用来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。
短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
指标体系：
1、财务指标
总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。
2、顾客指标
顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。
3、流程指标
及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新
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