管理学学习指导第九十章.docx
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管理学学习指导第九十章
第九章计划工作的工具和技术
要点概览
评估环境的不同技术
●列出评估环境的不同技术
●解释什么是竞争对手情报以及管理者收集情报时可以使用的合法﹑道德的手段
●描述管理者如何改进预测的有效性
●列出标杆比较过程的步骤
分配资源的技术
●列出分配资源的四种技术
●描述预算的不同类型
●解释甘特图和负荷图的使用
●描述如何进行PERT网络分析
●理解如何进行计算盈亏平横点
●描述管理者如何运用线性规划
当前的技术计划
●解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要
●描述项目管理
●列出项目计划过程的步骤
●详述为什么脚本计划是一种重要的计划工具
□课程提要
Ⅰ评估环境的技术
A环境扫描
1．很可能揭示出影响组织当前正在实施和计划实施的活动的趋势或问题。
2．竞争对手情报。
a．这是一个收集竞争对手信息的过程。
b．收集信息的途径。
c．逆向工程。
d．合法性和伦理道德方面的考虑。
3．全球扫描。
a．全球扫描的价值。
b．信息资源。
B预测
1．预测技术（见图表9—1）
a．定量预测。
b．定性预测。
c．合作预测。
2．预测的有效性。
a．预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。
b．预测并不总是成功的。
c.提高预测有效性的方法
（1）当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的。
（2）预测在预计非季节性的时间方面效果较差
（3）尽量运用简单的预测方法。
（4）使更多的人参与到预测过程中来。
（5）将预测结果与不变的趋势相比较。
（6）运用动态预测方法。
（7）不要依靠单一的预测方法。
（8）不要假定你能够准确地识别趋势的转折点。
（9）预测是一种管理技能，可以通过实践不断改进。
3.标杆比较
a.标杆比较就是寻求最佳实践
b.标杆比较的步骤（见图表9—2）
（1）成立标杆比较计划团队。
（2）团队收集数据。
（3）分析数据。
（4）准备和实施行动计划。
C、学习回顾。
●列出评估环境的不同技术。
●解释什么是竞争对手情报以及管理者收集情报时可以使用的合法、道德的手段。
●描述管理者如何改进预测的有效性。
●列出标杆比较过程的步骤。
D、关键术语。
1.环境扫描——搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2.竞争对手情报——环境扫描活动的一部分，指组织搜集竞争对手信息的过程。
3.预测——对结果的预计。
4.定量预测——运用一组数学规划，根据过去的一系列数据来预测未来。
5.定性预测——运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。
6.标杆比较——寻求竞争对手和非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。
分配资源的技术
A、资源的类型包括财政资源、物质资源、人力资源、无形资产以及结构/文化资源。
B、预算。
1.预算是分配资源的数学计划。
2.预算的类型（见图表9—3）
a.收入预算。
b.费用预算。
c.利润预算。
d.现金预算。
3.改进预算的建议（见图表9—4）。
C、排程。
1.甘特图（见图表9—5）
a.由亨利·甘特开发。
b.直观地表明什么时候任务应该进行，并与实际的过程进行比较。
c.管理者能看出任何偏离计划的工作动向。
2.负荷图（见图表9—6）
a.一种改进的甘特图。
b.使管理者可以计划和控制能力的利用。
3.PERT网络分析（见图表9—7）
a.组织大型和复杂项目时使用的流程型的图形。
b.四个重要的术语。
（1）事件。
（2）活动。
（3）松弛时间。
（4）关键路径。
c.管理者必须识别完成项目所需的所关键活动，按照发生的次序排列它们，并估计每项活动的完成时间。
d.PERT网络分析的例子。
D、盈亏平衡分析。
1.是一种广泛应用的资源分配技术。
2.管理者需要知道产品的单位价格、单位可变成本，以及全部固定成本。
3.盈亏平衡分析的举例说明（见图表9—10）
E、线性规划。
1.不能用于解决所有的资源分配问题。
2.线性规划适用的条件。
3.用线性规划解决的问题的类型。
4.线性规划的举例说明。
a.目标函数。
b.限制条件。
c.图解法（见图表9—12）。
d.可行域。
F、学习回顾。
●列出分配资源的四种技术。
●描述预算的不同类型。
●解释甘特图和负荷图的使用。
●描述如何进行PERT网络分析。
●理解如何计算盈亏平衡点。
●描述管理者如何运用线性规划。
G.关键术语。
1.资源——是一个组织的资产，它包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资源。
2.预算——是一种数字型的计划，用以对待定的活动分配资源。
3.排程——详细地制定从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成等的计划。
4.甘特图——由亨利.甘特开发的一种条形图，表示整个期间计划的和实际的产出。
5.负荷图——一种改进的甘特图，列出了全部部门或者特定的资源。
6.PERT网络——一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。
7.事件——一个节点，代表主要活动的完成。
8.活动——代表PERT网络图中从一个事件到另一个事件的进展需要花费的时间和耗费的资源。
9.松弛时间——单个活动在不影响整个项目完成期的前提下可能被推迟完成的最大时间。
10.关键路径——是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
11.盈亏平衡分析——确认在哪一点上全部收入正好弥补全部成本的分析技术。
12.线性规划——解决资源分配问题的数学方法。
III当前的计划技术
A.今天管理者面对着动态和复杂的环境，他们需要强调柔性的计划技术。
B.项目管理。
1.项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。
2.项目管理过程（见图表9--13）
a.定义项目的目标。
b.确定活动和资源。
c.决定实施的顺序。
d.整个项目的排程。
3.项目管理者的角色。
C.脚本计划。
1.脚本是对“未来可能是什么样”的一种一贯的观点。
2.开发脚本可以看成是制定一种权变计划。
3.脚本的目的是减少不确定性。
4.难以预测随机事件。
5.脚本计划能够帮助预防突发事件（见图表9--14）
D.学习回顾。
●解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要。
●描述项目管理。
●列出项目计划过程的步骤。
●详述为什么脚本计划是一种重要的计划工作。
E．关键术语。
1.项目——一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。
2.项目管理——使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。
3.脚本——对“未来可能是什么样”的一种一贯的观点。
□ 选择题
1.（ ）是对大量的环境信息进行收集，以便预测和解释环境正在发生的变化。
a.竞争对手情报 b.环境扫描
c.公司情报 d.预测
2.环境扫描增长最快的领域是（ ）。
a.竞争对手情报
b.政府情报
c.全球竞争
d.与工作场所不断变化的性质有关的领域
3.购买竞争对手的产品并研究其中的技术创新的过程叫做（ ）
a.竞争对手情报 b.公司情报
c.非法竞争 d.逆向工程
4．对管理者来说，全球扫描的价值（ ）。
a.高于环境扫描的价值 b.通常低于环境扫描的价值
c.难以计算 d.取决于组织全球活动开展的程度
5.下列哪个是定性预测技术的例子？
（ ）
a.回归模型 b.替代效应
c.客户评价 d.时间序列分析
6.（ ）是在已知其他变量的基础上预测某个变量。
a.时间序列分析 b.回归分析
c.经济模型 d.替代效应
7.（ ）是管理者通过分析然后复制主要竞争对手的方式来改进自身产品质量的方法。
a.环境扫描 b.预测
c.标杆比较 d.预算
8.管理者可以使他们的预测更加有效的途径有（ ）。
a.理解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确地
b.让更少的人参与到过程中来
c.使用更复杂的方法
d.使用单一的预测方法
9.标杆比较过程的第一步是（ ）。
a.确认可以作为标杆的公司
b.收集内部数据
c.建立计划团队
d.扫描环境，确定主要威胁
10．（）是一种对特定活动分配资源的数字性计划
a.预测b.预算c,标杆比较d.定量预测
11．（）预测列出了主要的活动并为每种活动分配资源数额
a.费用b现金c利润d收入
12（）预算预测了手头的和将要使用的现金
a现金b固定c可变d收入
13（）通过条形图说明整个期间内的计划活动及其完成情况
a负荷图b甘特图cPERT网络d模拟
14（）用来列出全部部门或特定资源，而不是活动。
这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用
a负荷图b甘特图cPERT网络d模拟
15以流程图描述项目活动的顺序和时间及相应成本数据的是（）
a负荷图b关键路径c甘特图dPERT网络
16（）标识了PERT项目网络中最长的时间
a活动路径b关键路径c事件的重要性dPERT网络
17利用PERT网络确定在六周内建造办公楼为基地浇筑混凝土反映的是（）
a活动b关键路径c事件d负荷因素
18（）是一种确定在哪一点上全部收入正好弥补全部成本的计划技术
aPERT图表b利润预算c盈亏平衡分析d线性规划
19.Crossdick公司想确定如何销售能达到盈亏平衡点。
相关信息如下：
固定成本25000美元可变成本每单位4美元，销售单价9美元。
盈亏平衡点是（）
a10000单位b8000单位c7500单位d5000单位
20（）能用于解决资源分配问题
a线性规划b盈亏平衡分析cPERT图表d收入预算
21一家糖果公司用相同的配方生产了两种糖果，本周所需原料如下：
500磅巧克力，300磅糖和100磅果仁。
管理者必须列出（），建立线性规划
a约束条件b可行域c目标函数d收入预算
22两种适用于动态和复杂环境的计划技术是项目管理和（）
a线性规划b盈亏平衡分析c脚本d可能性理论
23（）是一次性的一组活动，它有确定的开始时间和结束时间
a可能性因素b项目c模拟d项目管理过程
24是项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种管理活动是（）
a可能性理论b边际分析c项目管理d排队理论
25开发“未来可能是什么样”的脚本可以描述为（）
a资本预算b项目管理c边际分析d权变计划
□判断题
1.TF使用环境扫描的公司通常由高绩效
2.TF美国《商业间谍法案》使得美国窃取商业机密是合法的
3.TF全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模
4.TF经济模型利用回归方程模拟经济现象
5.TF标杆比较是一种小公司也能利用的改进自身质量的工具
6.TF研究表明，使用标杆比较的公司增长更快，生产率更高
7.TF组织资源包括财务资源，物质资源，人力资源，无形资产和结构文化资源
8.TF预测是对特定的活动分配资源的数字性计划
9.TF所有的预算本质上都是固定的预算，应为他们一旦确定就不会改变
10.TF收入预算计划未来的销售
11.TF固定预算假设成本都是固定的
12.TF预算多数是高层管理者运用的计划技术
13.TF甘特图，负荷图，PERT网络都是有用的排程工具
14.TF标识工作站能力的改进的甘特图是PERT网络
15.TF在安排数量不多并且相互独立的活动时，PERT网络分析是最有用的
16.TF关键路径是网络中占用时间最短的一系列活动顺序
17.TF固定成本是单位量不变、总量随产量变化而变化的成本
18.TF在盈亏平衡点，销售价格和可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本
19、TF选择减少运输成本的交通路线和在各种品牌的产品间分配有限的广告预算都是对线性规划技术的运用。
20、TF在解决线性规划问题时，有限的资源就是约束条件。
21、TF排程就是使项目活动按时间进行、不突破预算的管理活动。
22、TF项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。
23、TF项目管理始于清晰地定义项目目标。
24、TF项目管理的最终步骤是将结果与初始目标相比较。
25、TF脚本是对“未来可能是什么样”的一种一贯的观点。
□配对题
a、环境扫描f、定性预测k、PERT
b、竞争对手情报g、标杆比较l、负荷图
c、脚本h、资源m、排程
d、预测i、预算n、关键路径
e、定量预测j、甘特图o、盈亏平衡分析
——1、一种数字性的计划，用于对特定的活动分配资源。
——2、安排复杂项目的技术，很多活动都包括这些项目，有些还是相互关联的。
——3、一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资源。
——4、PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
——5、对“未来可能是什么样的”的一种一贯的观点。
——6、根据过去的数据运用数学方法预测将来的结果。
——7、在竞争对手和非竞争对手间寻求最佳的实践来改进自身的质量。
——8、环境扫描活动的一部分，致力于确认谁是竞争对手，他们在做什么，竞争对手的行动将对我们产生什么影响。
——9、制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，在什么什么时间完成。
——10、收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
——11、运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。
——12、一种改进的甘特图，列出了全部部门或者特定的资源。
——13、确认在哪一点上全部收入正好弥补全部成本的分析技术。
——14、对结果的预计。
——15、表明整个期间计划的和实际的产出的条形图。
□思考题解答
1、为一些可能从来不会发生的情况开发一套复杂的脚本是浪费时间和资源，你是否同意这种说法？
解释你的理由。
【解答提示】尽管脚本描述的情况可能从来不会发生，但是开发脚本的过程本身可以证明是有益的和值得的。
在开发脚本的过程中（无论是简单的脚本还是复杂的脚本），管理者所锻炼的创造力合批判性思维的能力可以帮助他在无关联的环境下快速、有效地作出反应。
脚本开发时间可以增加一个人在领导能力方面的信心，并提供在压力下迅速决策的能力。
所以，开发那些意义深远的脚本并不完全是在浪费时间。
2、直觉和创造性是否与定量计划工具和技术有关？
请说明。
【解答提示】是的。
直觉和创造性可能与决策哪些因素应该被分析以及应该被脚本开发出来有一定的关系。
计划工具和技术给管理者提供了定量评估情况的方式，但是管理者仍然需要在建立研究对象时具有创造性。
3、《华尔街日报》和其他的商业期刊经常登载一些公司的报告，这些公司没有达到它们预测的销售或利润目标，公司没有达到它们的预测目标可能是由什么原因引起的？
你对改进预测的有效性有什么建议？
【解答提示】公司没有达到它们预测目标的原因有很多。
例如，内外部的经济状况可能变得不利，技术进步取代了公司现有的产品，或者新的竞争对手可能进入到了市场中。
但是这并不意味着公司就可以放弃预测。
相反，对不同的脚本进行预测可以增强预测的有效性。
此外，使用简单的预测技术以及缩短预测的时间，都有助于改进预测的有效性。
4、管理一个项目与管理一个部门或其他结构化的工作领域在方式上有什么不同？
在哪些方面是相同的？
【解答提示】项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。
项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。
项目管理与部门工作管理有所不同，因为由项目经理管理的项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间，而部门工作管理是持续的、没有终点的一组活动。
然而，这两种管理都应按时间进行，不突破预算并符合规范。
此外，这两种管理都包括四大职能：
计划、组织、领导和控制。
5、“人们可以用统计方法来证明他们想证明的一切。
”你怎么看这种观点？
它对管理者意味着什么？
【解答提示】是的，人们可以用统计方法来证明他们想证明的一切。
更加重要的是，面对全球化的商业环境，管理者需要用统计数据来规划和决策，以实现当前和未来的成功。
管理者需要获得精确地定量信息，并通过定量的规划工具或技术来解释和评估这些信息。
6、即使预测未来是艰难的，这也阻止不了公司的前进步伐。
管理者如何降低未来发展的难度？
他们能做到吗？
为什么？
【解答提示】对每一个计划组织未来成功的管理者来说，时刻与当下的经济和商业趋势保持一致是必不可少的。
为了在预测公司未来情况的时候遇到更少的困难，管理者可以通过以下几个来源获取支持：
继续教育课程，研讨会，远程学习，通过网络参加当地商会组织的活动。
会议及贸易出版物等等。
7、以下情况可能会有什么预警征兆：
（a）一个新的竞争对手进入你的市场；（b）一名员工罢工；（c）一项能改变你产品需求的新技术诞生。
【解答提示】对组织的外部和内部环境保持警觉是每一个管理者的重要责任。
这些活动在上述问题6中已经提到，是组织发现竞争者消息和科技发展趋势的重要途径。
优秀管理者的一个重要素质是与雇员建立联系和信任。
如果员工相信当他们向管理者汇报了即将到来的负面事件的影响时管理者不会惧怕，管理者就可以及时了解更多的潜在问题以避免灾难的发生。
□案例应用讨论问题解答
1、弗里德曼在指导和监督团队的业务时，什么样的工具和技术会对他有帮助？
具体说明。
【解答提示】在案例应用中，学生会阅读到有关在TampaBayDevilRays的非传统环境中使用定量的规划工具和技术价值。
总经理安德鲁••E•弗里德曼将他在商业方面的背景知识（基于统计的方法等）应用到他工作的很多方面，包括评估人、交易球员、球员合同的谈判等。
脚本规划对安德鲁•弗里德曼来说也是一种有用的规划工具。
他可以安排或预测DevilRays在未来遇到的不同情况，以寻求最适当的战略。
当弗里德曼努力扩大团队的时候，盈亏平衡分析也是另一个重要的资源分配的工具。
2、在棒球运动中，评估运动员潜力和表现的传统方法包括观察其在不同环境下的比赛（侦查运动员），而团队中大多数管理人员没有商业背景，你如何克服“传统主义者”对使用定量工具和技术的疑惑？
【解答提示】有一句老话叫“没有比成功还要成功的事”，这句话道出了在自己公司和其他组织，尤其是在你的行业使用定量工具和技术的积极成果。
在接受不熟悉的定量技术的时候，你最好听取传统观念者在这方面的意见和关注点。
应寻求传统观念者的建议，向他们显示定量技术不会取代其他方法，而是对其他方法给予补充，有助于打消他们的疑虑。
3、弗里德曼可能有哪些方法来评估他的定量工具是否有效？
具体说明。
【解答提示】为了获得DevilRays的其他官员和雇员在士气和积极性方面的必要支持，弗里德曼必须建立所使用的定量工具的控制机制。
为了促进组织进程的测量，发现其全部潜力，弗里德曼必须使用统计资料以评估球队的价值和他作为总经理的管理实践。
这些统计数字可能与增加球队在美国职业棒球大联盟的排名和球员的工资息息相关。
第十章组织结构与设计
要点概览
组织结构定义
●详述关于工作专门化、指挥链和管理跨度的传统和今天的观点
●描述部门化的五种方式
●解释跨职能团队
●区分职权、职责的和统一指挥
●说明影响集权和分权程度的因素
●解释如何在组织设计中运用正规化
组织设计决策
●比较机械式组织和有机式组织
●解释战略和结构之间的关系
●说明组织规模怎样影响组织设计
●详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现
●解释环境不确定性是如何影响组织设计的
常见的组织设计
●比较三种传统的组织设计
●解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构
●描述虚拟组织和网络组织的设计
●详述今天的管理者所面临的组织设计挑战
□课程提要
Ⅰ组织结构的定义
A.传统的方法受到质疑。
1.组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
a．组织工作的主要目的（见图表10—1）。
2.组织结构。
3.组织设计。
B.工作专业化。
1.组织中的人物被划分为各项专门工作的程度。
2.亨利·福特的思想在装配线上应用。
3.争相工作细分为若干步骤进行，每一个步骤有一个单独的员工来完成。
4.20世纪上半叶的观点。
5.20世纪60年代的观点。
6.今天的观点。
C.部门化。
1.奖若干只为组织在一起的依据和形式。
2.五种通用的部门化方式（见图表10—2）
a．职能部门化—依据所履行的职能来组合工作。
b．产品部门化—依据产品线来组合工作。
c．地区部门化—依据地区分布来组合工作。
d．过程部门化—依据产品或顾客流来组合工作。
e．顾客部门化—依据哦能沟通的顾客来组合工作。
3.部门化的流行趋势。
a．顾客部门化。
b．跨职能团队—具有不同职能特长的个人组成的工作团队。
D．指挥链。
1.指挥链是从组织高层延展到基层的这样一条职权链线，他界定了谁向谁报告工作。
2.职权。
3．职责。
4.统一指挥。
a．法约尔提出的14条管理原则之一。
b．帮助组织保持一条持续的职权线。
5.在今天显得没那么重要，因为越来越多的组织实用信息技术、自我挂案例团队和跨职能团队。
E.管理跨度。
1．一位管理者能够有效管理的下属人数。
2.假定其他条件不变，管理跨度越宽或越大，则组织越有效率（见图表10—3）。
3.许多因素影响管理跨度的适度性。
4．近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。
F．集权与分权。
1.集权化—决策集中于组织中的某一点的程度。
2．分权化—底层员工提供决策投入或实际作出决策的程度。
3．有许多因素影响集权化和分权化的程度（见图表10—4）。
4．当前的趋势是下授决策权。
5.员工授权—给予雇员更多的制定决策的权力。
G.正规化。
1.是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序与约束的程度。
2.高度正规化的组织意味着员工没什么自主权，有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序。
3.组织正规化程度较低，工作行为就像对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
4.正规的成都因不同的组织而异，即便在同一个组织内，正规化的程度也可能不同。
H．学习回顾
●详述关于工作专门化、指挥链和管理跨度的传统和今天的观点。
●描述部门化的五种方式。
●解释跨职能团队
●区分职权、职责的和统一指挥
●说明影响集权和分权程度的因素
●解释如何在组织设计中运用正规化。
I.关键术语。
1.组织——是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程
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