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物料管理办法

一、物料治理概论

〔一〕物料治理的重要性

不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。

不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用，不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。

不囤料——适量、适时的进为不做过量、过时的囤积。

上面的〞三不〞点出物料治理的精髓。

理论上，排定好的生产打算，物料治理部门应保证可不能有〞物料匮乏〞之虞，事实上，这也是物料治理的第一要务，然而既要保证不断料，使制造部门顺畅生产，又要能操纵呆料的产生及不让过多的囤料，阻碍资金的周转及储存场所之白费，这也是企业主管及物料治理人员面临的挑战。

在前面的生产打算篇里，我们也能够明白得到，生产打算、物料操纵与进度管制可说是息息相关，环环相扣，再好的生产打算，假如没有紧密的物料操纵来配合，进度管制也只能是〞空中楼阁〞，可望不可及。

在国内，因地域宽敞，时刻的观念，在一些企业里还不甚强烈，物料治理的重要性显得更为重要。

在一样企业的成本结构上，制造成本是基础成本，制造成本要紧又来自于材料费用及人事费用，而材料成本通常又是占制造成本的50%以上，因此物料治理的好坏，除了眼睛能够看得到的阻碍生产的顺畅与否外，关于企业利润的高低更是要紧的关键。

我们再来看看企业构成之要素，一样企业的构成要素归纳为7M加上近代改变企业运作起专门大阻碍的1I。

７Ｍ１Ｉ：

Money〔资金〕

MARKET〔市场〕

Manpower〔人力〕

Machine〔机器〕

Material〔材料〕

Management〔治理〕

Method〔技术〕

Information〔资讯〕

这几个构成要素是运用资金来建立其他的资源，然后形成产品销售出去再回收资金，赚取中间的附加价值之差价。

事实上在一样的企业里，物料的存货通常占了流淌资金相当高的比率，因此比率愈高对企业的进展产生的障碍愈大。

我们会经常看到一些治理不善的工厂有此现象，对钱专门敏锐，公司里任何一笔开支，哪怕小到几块钱，均要总经理过目核准，对职员的照管不足，多给一点工资，认为是一种缺失。

再反观厂内，停工待料，物料闲置，生产部门像仓库，到处是材料及半成品，我们概算一下缺失：

1．停工待料

·缺失时刻。

·缺失士气

·缺失对客户信用

2．物料闲置

·缺失〔白费〕仓库场所

·过时变坏，缺失材料。

·增加治理，缺失时刻

3．生产部门堆积

·除上面第2项物料闲置之缺失外，更是占用生产场所，整理整顿难以进行。

上面这些缺失〔或白费〕，均可运算成金钱，我们经常会有感触，庞大的白费与缺失，难

道不是钱吗？

而这些庞大的白费之杜绝，更是治理人员的重要工作。

〔二〕物料治理的范畴

以往许多的中小型企业对物料治理视为单纯的仓储治理，随着企业规模的加大，更重要

的，企业主管人员，对物料治理在企业中的重要性能给予更大的重视，因此物料治理在组织上的业务范畴也更为加大及系统化，其业务范畴大致包括：

1．物料打算及物料操纵〔MC〕

2．采购〔Purchasing〕

3．仓储〔Warehousing〕

产品的生产工序愈多，生产的路径也跟着愈长，对物料治理的必要性也就跟着愈高。

把物料治理的职能加以归纳成5R：

1．适时RightTime

在要用的时候，专门及时地供应物料，可不能断料。

2．适质RightQuality

进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。

3．适量RightQuantity

供应商进来的数量能操纵适当，这也是防止呆料专门重要的工作。

4．适价RightPrice

用合理的成本取得所需之物料。

5．适地RightPlace

供料源与使用的地点愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理费用愈低。

〔三〕物料之定义及区分

物料一词广义的能够说明为坚持整个生活活动所需之用料；在狭义上说，指的是产品

上所需之原料、零件、包装材料等。

在企业里，通常可用几个方面予以区分。

1．功能之区分

〔1〕要紧材料：

要紧材料是产品构成的要紧部分，如原料〔Rawmaterial〕、零件〔Parts〕、

组合件〔Components〕、包装材料。

〔2〕辅助材料：

辅助材料通常为附属于产品，或产品加工过程中所需要之消耗材料，如机油、油漆、溶剂等。

2．成本区分

一样制造成本分析，将材料成本分为直截了当材料与间接材料两种成本。

〔1〕直截了当材料：

同上项的要紧材料，也确实是直截了当材料的使用量与产品的产量成正比，通

常会记入于材料表〔BOM〕内。

〔2〕间接材料：

于产品上看不到，而是间接的对产品之制造有关心之物品。

3．型态区分

〔1〕素材：

指原材料之未加工材料。

〔2〕成型材：

如零件、组合件等已加工之材料。

4．调度区分

〔1〕一次材料：

指的是公司外部调度的自制材料、外购材料或委外加工之材料。

〔2〕二次材料：

指的是工厂内部门与部门间，半成品之流淌。

5．预备方法区分

〔1〕常备料：

指的是大量或经常性使用之物料，为了操纵成本或配合生产之需使用的【存量管制】之方法，有打算性的购买。

〔2〕专门备料：

量少或非经常性使用之物料，以生产打算的需要来购买，也确实是【订单

订购】的方法。

物料治理即为针对企业生产活动所需之物料，加以有打算性的预备，并进行和谐及管制，

以达到最经济、迅速的目的。

〔四〕物料治理绩效

物料从入厂到出厂，在仓库或生产线上滞留的时刻愈长，代表着资金的积压与生产成本

的增加愈重，下面有几个方法能够加以评判：

物料利息

1．物料利息率=————

销售成本

当期材料使用金额

2．物料周转率=————————————————

〔期初库存金额+期末库存金额〕÷2

360天

3．周转天数=——————

物料周转率

年度销售金额

4．成品周转率=——————————

年度内成品库存金额

360天

5．成品周转天数=—————

成品周转率

〔五〕物料治理的组织

小型的工厂，因量少，产品简单，物料自进厂至出厂流速快，通常工厂主管把治理重点放在销售与制造。

随着企业的日益扩大，产品的日趋复杂，企业的运作机能逐步调整为人事、财务、行销、研发与生产。

在生产里也随着科学治理进展的迅速，生产管制、物料治理、品质治理、工程治理也逐步的分工专业化，如何以少量的专业化人员，关心大量的制造人员，使生产更顺畅，更稳固，成为高效率的生产成果。

一个治理上轨道的工厂，关于产能的分析，廉洁奉公帮基础上的建立与预备，如机器、人力等负荷，生产前应做好规划与预备，生产的方法也于产品开发完成后加以标准化的建立技术资料，如此一来，生产过程中，也就【一切就绪，只欠东风〔材料〕了】。

前面生产打算篇介绍过一个完事的生产运作系统应是生产打算源自于销售打算，而物料打算又源自于生产打算。

有了物料需求，才能进行采购工作，整个物料事务系统也可说颇为复杂，如此复杂的工作，化繁为简关于物料治理组织的设计及物料需求进行的显得尤为关键。

设计组织图往常，应先考虑组织内将所给予的任务〔职掌〕。

一个较完整的物料治理部门应具以下的职掌：

1．生产所需物料进行需求规划；

2．需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的操纵；

3．能做好存量管制，保证不断料；

4．治理库存料；

5．出入库物料之处理及操纵；

6．不良物料之处理；

7．呆料之处理。

工厂规模愈来愈大，产品也逾趋复杂，材料的种类也大量增多，使用人工治理逐步不胜

负荷，应用电脑来简化这些繁琐的工作，不只可减轻人员负担，更能够减少因人为的错误所造成的缺失。

二、物料打算与存量管制

〔一〕物料打算之步骤

要生产产品就会有物料需求，其需求依下面步骤进行：

1．分为季、月、周打算建立生产打算表。

打算表内应有制单号码、品名、数量、生产日期。

2．运算标准用量

将生产打算表内各品名，使用物料分析表〔表11-2-1〕，依据该品名之材料表〔BOM〕〔表

11-2-2〕的标准单位用料量。

〔标准单位用料量×打算生产量〕×〔1+设定标准不良率〕=标准用量

也能够说生产某一产品的某项材料，依生产打算之生产数所需要的材料标准领料量。

3．查库存数及调整

该项材料查现有库存数及应发出还未发出的数量。

库存数-应发数≥标准需求，那么表示此一材料，生产分析的这张订单没问题，并记入物料

分析表内。

库存数-应发数<标准需求，其差数要提出申购。

4．查订购方式

从材料名目表内查此材料是存量管制的方式，依旧依订单的方式订购。

假如此材料属现场会议有〞存量订购〞那么此项材料依存量订购的方式订购。

如是依订单购材料，那么进入下步骤，提出申购单。

〔表11-2-3〕

5．材料订购

采购依申购单内的材料内容、数量及所要求日期，向供应商提出订购单〔表11-2-4〕，并

依申购者的要求，排定进货时刻及数量，以配合原订的生产打算时刻。

6．进料操纵

采购人员及物料操纵〔MC〕人员依进料时刻操纵。

〔表11-2-5〕

遇有拖延状况最迟于三天前通知生管，变更生产打算。

7．收料

仓库治理部门使用收料单〔表11-2-6〕收料，收料单依品管手续合格后分发相关部门。

8．生产备料

依生产打算或备料单的日期，于领用的前一天备妥所需之物料。

物料的供应，先决条件为供应适用的物料，否那么有再好的〝物料操纵系统〞，来的材料再及时，但不能用，来的依旧白来，徒然增加工作及治理上的困扰。

因之，物料的供应应是建立在良好的物料品质基础上。

材料表〔BillOfMaterialBOM〕

BOM表为物料系统内最原始的材料依据。

一个产品，它的材料构成相当复杂，为了让每批产品在生产时能有明确的用料依据，并做为备料之基准，因此每个产品应建立BOM表。

建立的时机

在产品开发完成后，应即建立，在导入批量生产前，随同生产技术资料一并移转。

将产品的材料包括原材〔RawMaterial〕，零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称、料号〔规格〕、计量单位〔个数依旧重量单位〕，材料来源〔地区或厂牌〕单位用料量〔每个产品该项材料的用量〕逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。

修订时机

在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，保持最正的材料表。

使用BOM为做好物料治理的第一步，而且要力求准确。

〔二〕存量管制

1.存量管制之认识

并不是所有要生产的料，均是等到客户下了订单再来备料，就像企业里储备干部，要用就可派上用场，或者说就像家里备一些常用药品，紧急要用的时候就可不能耽搁时刻，前面我们提过，材料的预备方式有两种，一为常备材料；另一种为专门材料。

常备材料确实是所谓的应用〝存量管制〞的方法来进行物料操纵，而专门备料即是〝订单订购〞了。

常备料的成效：

（1）保证生产的不致断料。

（2）减少下订单后之材料购备时刻，能达快速生产之效。

（3）减少生产系统上复杂的治理。

（4）利于紧急订单之追加。

（5）利于与供料厂商之协力关系，并易于操纵材料品质。

（6）连续性或大量之订购，采购成本可降低。

（7）物料治理单纯化，操纵容易。

（8）减少采购成本及运输成本。

哪些材料使用〝存量管制〞的方法来订购，可参考如下几个原那么：

（1）存货型生产

属于打算之存货型生产，其物料大致可采纳〝存量管制〞法订购。

（2）少品种多批量经常性生产之物料。

（3）共用性多之物料。

（4）大宗之物料。

（5）购备时刻长之物料。

（6）供料源与使用工厂距离远之物料。

（7）〝ABC治理法〞内之C类或B类物料。

2.存量管制方法

使用存量管制的方法，要先了解两种状况：

（1）确定状况

物料的需求是的，材料的购备前置时刻是固定的。

（2）不确定状况

与上面的确定状况相反。

下面利用锯齿图〔Sawtoothchart〕来加以说明。

在上图我们要专门注意安全存量、订购点、订购前置时刻、订购量、事先把那个确定后，该项材料就容易操纵多了。

说明如下：

1.安全存量〔SafetyStock〕

也有人称为缓冲存量，此存量是备而幸免动用，其设置的目的是在多种状况下，提供紧急之用，动用安全存量时，需办理紧急购料，以最迅速的方法补充。

安全存量设置的存量大约是以办理紧急订货到入货所需的时刻〔天数〕×平均一天的耗用量。

<例>

1天耗用约30kg，紧急订货要5天入货

那么安全存量=30kg/天×5天=150kg

2.订购前置时刻〔LeadTime〕

从下订购单给供料商到材料入库，那个中间所经历的时刻。

订购前置时刻通常包括：

①供料厂商备料时刻

②供料厂商生产时刻

③送到交货地点所需之时刻

公司既然把此材料列为常备料，也能够协商供料厂商建立适量的库存，如此可将①②两项的时刻去除，大大的减低购前置时刻。

3.订购点〔ReorderPoint〕

上图A点为最高存量点，当材料随着每日的耗用，库存量会逐日下降，当库存量下降的B点时，即应向供料厂商下物料订购单。

订购量为A到C点之数量，当向厂商下了订单后，在订单的货还未到送到工厂时，此材料依旧逐日的被领用，当库存量降到了C点时，刚好剩下的量是安全存量数，现在订购的料也进来，库存量又从C点回复到A点，如此的循环。

从图上我们可看出：

订购点=安全存量+订购前置时刻被领用量

<例>

前例的安全存量为150kg

国内：

10天

设定正常订购前置时刻

国外：

30天

每日平均用量为30kg。

那么订购点

国内：

150kg+（30kg/天×10天）=450kg

国外：

150kg+（30kg/天×30天）1050kg

为了简化订购及治理，除专门情形外，尽管已到订购点，物料尽可能集中时刻订购，如每周、每月、两月或一季度订购一次。

4．订货量

一样〝定量管制〞所使用的订货量，通常使用经济订购量〔EconomicOrderQuantity简称

EOQ〕假如使用的时刻〝定期管制法〞如上面所提的是每个月或两个月订购一次，那么订购量应是该期间内的使用量。

〔三〕定期订货管制法

定期订货管制又称周期订货管制法，与定量订货管制法最大的差别是订购的时刻固定周期，是每周、每月，依旧每季，另外确实是订购量不固定的，再来因为需求量比较不固定，专门容易使用到安全存量，因此运用此法所建立之安全存量需要大于定量订货管制法的安全存量。

（四）ABC分析法

ABC分析法源自于Parato定律或称80/20原理或重点治理技术，它要紧的原理确实是社会现象中，往往是〝重要的少数〞是阻碍整工作成败的要紧〝关键〞,材料少那么几十种多那么几千种，我们没有方法在有限的时刻与精力下面面俱到，只要抓到〞重要的少数〞就能够把物料的成本操纵得最理想。

1.ABC分析法步骤

〔1〕年耗用量统计

把一年内所使用的材料制成表，并加以详细的统计，我们就可明白，以现有的产品用那些物料，一年内所使用的数量又是多少？

〔2〕运算金额

每项材料都有它的单价，把单价乘以年内使用量，那么是该项材料一年度的使用金额。

〔3〕依金额大小排列〔表11-2-7〕

将材料统计表的金额依据大小依顺序排列，重新制表。

〔4〕运算每项材料占总金额之比率

单项金额÷材料总金额=该项点有比率。

〔5〕运算累计比率

将依顺位之单项材料所占总金额之比率加以逐一累计。

〔6〕画制柏拉图〔表11-2-8〕

将第5步骤的数据画成柏拉图。

〔7〕决定A,B,C〔表11-2-9〕

累计金额

A类——0-60%

B类——60-85%

C类——85-100%

2.ABC分析法之应用

①A类材料从订购、入库、保管、发料应慎重治理。

②B、C类材料可尽量使用〞存量管制法〞。

3.ABC分析用于操纵呆料

断料与呆料是衡量物料治理成功与失败的要紧指标，应用ABC分析法来操纵呆料，亦是同样的成效。

将期间内的呆料制表，并运算金额，依上述的方法作出柏拉图，我们即可得到那些料是呆料的要紧阻碍。

抓出要紧呆料项目后，使用要因分析法进行分析及计策，呆料即可得到操纵。

ABC分析法〔已调整顺位的表〕〔表11-2-7〕

序号

材料名称（料号）

年使用量

单价

使用金额

占总金额比率

累计比率

25.4%

15.8%

41.2%

8.3%

49.5%

6.3%

55.8%

5.3%

61.1%

100%

合计

n项

100%

三、采购作业

〔一〕认识采购

企业内几乎大部分有形的物品，都要经由采购的购入。

也确实是说采购乃是运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也能够说以资金来建立资源〔物品+服务〕，此资源透过治理的运用，产生更大附加价值的资产，来为公司制造利润。

前面提过制造成本=物料成本+人事成本

而制造成本可能占总成本的70%以上；物料成本又占制造成本的50%以上，而物料又是从采购买进来，由此我们也可知采购的重要性了。

1.采购职掌

（1）对公司的产品及物料要清晰。

（2）对每项物品的供货源要加以调查及把握。

（3）对公司使用要紧物料的市场价格起伏，要能把握。

（4）依公司规定办理采购手续。

〔表11-2-4〕

（5）依购买契约操纵交货期。

〔表11-2-5〕

（6）对购置品的交期、数量、品质、价格及服务须负起责任。

2.采购人员之甄选

〔1〕运气方面

·廉洁可靠：

能拒绝利诱。

·主动积极：

如何把工作做得更好，勤于动脑、勤于用脚。

·负责尽职：

具使命感。

〔2〕能力方面

·具商业体会

·谈判体会

·产品体会

·操纵体会

依据上述的条件，可知一个优秀的采购员，先决条件是先具备良好的品行，至于能力可

通过训练与体会得来。

3.采购绩效之评判

关于采购人员，每月度可运用以下简单方式加以评鉴。

拖延数

〔1〕交货进度达成率=————————————×100%

应进料总数

退货总数

〔2〕品质达成率=—————————×100%

进货总数

本期价格

〔3〕交货价格达成率=——————————×100%

前期价格

〔4〕开发新供应商

物料供应商是否顺畅？

产品品质是否能稳固，采购作业几乎差不多上关键。

有些企业认为采购确实是买东西，采购员只要运气好，勤于跑就好了，事实上，如何建立一套良好采购制度，并得到操纵才是最全然的做法。

〔二〕采购要求之原那么

采购确实是以最适当的价格，在适当的时刻，购进适当品质及适当数量的物品。

同物料治理一样，做好采购的工作，就需把握5R。

1.适价〔RightPrice〕

价格的决定关于大宗或长期使用，或A类材料，往往需要通过：

①多方面询价。

②进行比价

③进行议价

④最后决价。

进行比价应具备材料用料、规格、数量，品质要求，购买期间之资料，才能建立比价标准。

采购部门最好自己或从技术部门能取得厂内自行估算的底价资料。

2.适时〔RightTime〕

现代企业竞争猛烈，成本要求高，该进的料不依时刻进来，产生停工待料或因调整生产打算造成治理成本增加，不该进来的料进来了，又会产生资金的积压〔囤积物料确实是囤积闲置资金〕，场所的白费及物料过时变坏，因此按照生产打算〝适时〞的进料，不但阻碍生产流程的顺畅，对生产成本可得到稳固的操纵。

3.适质〔RightQuality〕

有些公司存在着不正常的现象：

①采购人员要紧职责是把要物品买回来，物品的好坏是其次。

②采购人员买的东西是廉价的，老总就快乐。

事实上，这也是甚多的企业主管的通病，只考虑〝制造成本〞而往往忽略了〝品质成本〞。

〝品质成本〞要紧的构成来自于①预防成本②鉴定成本③失败成本〔内部失败+外部失败〕

我们可想象得到的不稳固的物料会造成：

（1）经常的退货，增加治理及事务费用。

（2）一旦退货，可能生产打算变更，增加治理费用。

（3）产生大量的检验人员〔鉴定成本〕。

（4）制程中，不良半成品增多

（5）成品不良增加。

（6）到客户对产品品质报怨或退货〔外部失败成本〕。

从以上就可看出，物料买进来，假如未能符合使用规格所产生的代价极高，这也是近几

年来，〝品质管制〞成为企业生存与进展的要紧〝关键〞的缘故。

4.适量〔RightQuantity〕

采购人员依物料需求打算〔MRP〕在购买,并依打算来操纵时刻，品质及数量。

仓管人员依订购单的品名、数量、交货期作为收货的依据，厂商交货应做数量点收，不可超收，量不足，应尽速补足。

5.适地〔Rightplace〕

供料源与使用的地点愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理费用愈低，也确实是能在近处买得到的，为必〝舍近求远〞呢。

〔三〕供料厂商甄选

〝优胜劣汰〞是企业主管人员面临最大的考查与挑战。

企业的主体是〝人〞，产品的主体是〝材料〞，用〝运气好〞〝能力强〞、〝有拼劲〞这确实是我们要找的人，也是公司内人事部门的要紧工作。

物色能提供〝适价〞、〝适质〞、〝适量〞、〝适时〞、〝适地〞的供货源，这也是采购人员的工作方针。

好的供料厂商，可能因为它有

①好的企业经理人。

②好的干部群。

③稳固的基层职员。

④好的机器设备

⑤好的技术。

⑥好的治理制度。

在一个好的工厂配合下,我们需要的物料自然的容易做到适价、适质、适量、适时的要求。

分析日本企业近几个来的运作，中心工厂与供货厂商之间的所建立起来的〝协力〞关系，因而产生的〝共存共荣〞之效应，实在是给我们专门多的启发。

1.协力厂之甄选步骤

〔1〕物料分类

将常用的物料予分类，如塑料、五金零件，化学药品等予分类。

〔2〕举荐厂商

分类后之物料，由采购部门经市场调查后，提出〝协力厂举荐名单〞，每种行业能有5家以上。

（3）评选小组

厂内由副厂长召集采购、品管、技术、生产等要紧负责人组成。

（4）差不多调查

举荐之〝协力厂候选名单〞经评选小组初审后，采购交由候选之协力厂，做〝协力厂商调查表〞之填报。

（5）实地评鉴

评鉴小组依调查表的内容做实地评鉴

（6）评选结果

通过的即归纳为〝协力厂〞关系，准予作为来往厂商，没有通过的请其连续改进，予保留机会。

注：

未经此程序核准之厂家，采购不得购买，未纳为协力厂之厂家，财务部门不得付款。

（7）厂商辅导

纳入的供料厂商，应给予治理或品管上的辅导。

（8）追踪评鉴

每月交货做好数量、交期、品质及服务的统计或图表，进行评鉴。

（9）不良选择

协力厂应专门慎重去甄选，中途也不可随意剔除，要剔除已纳入的协力厂，同样须通过〝协力厂评选小组〞的同意始可为之。

关于表现不行，或改善无力供料商，于每年总结，不行予以汰换。

注：

采购部门平常应建立候补厂家名单，〝进门〞的方法同上面的步骤。

2.协力厂商之调查

关于协力厂商之调查通常有几个重要项目：

①经营者

经营者的经营理念同

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