新加坡企业管理学习考察报告.docx
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新加坡企业管理学习考察报告
新加坡企业管理学习考察报告
一、新加坡国有企业管理与运营的主要特点
新加坡国有企业给我们总体印象有四个方面：
一是国有经济在国家经济总量中占有一定份额，在关系国家安全和重要经济利益、国内尚处于业务垄断状态、为公众提供基本服务等关键领域扮演控股和主导角色。
二是国有企业往往都是大而强的企业。
在新加坡10家规模最大的企业中，淡联企业占7家。
新加坡航空公司、星展银行、新加坡电讯、港务集团、新加坡电力等都是国际知名的一流企业。
三是具有较高的盈利水平。
淡马锡在成立以来的32年中，对股东的年均回报率一直保持在18%以上，有的年份甚至达到33%。
四是具有较好的口碑和较强的影响力。
在新加坡，没有人说国有企业搞不好，一些民营企业都怕淡马锡抛售他们的股票。
新加坡国有企业之所以能够取得较好的业绩，关键是从实际出发，形成了具有自身特色、较为有效的企业管理和资本运营的路子。
其特点归纳为以下十个方面：
（一）体制构架：
政企分离、政资分离。
新加坡政府对国有企业的管理，主要是通过政府控股公司这一中间层次进行的。
目前，新加坡政府控股公司主要有淡马锡控股（私人）有限公司、政府投资有限公司（GIC）、新加坡科技控股公司（STC）、国家发展部控股公司等4家。
这4家控股公司在职能上有所分工：
淡马锡主要进行直接投资；政府投资有限公司主要管理政府的外汇储备，其功能比较接近于一个投资基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理国防和科技领域的政府公司；国家发展部控股公司主要是管理一些法定机构。
其中，淡马锡的规模与影响最大，总资产达到1290亿新元，淡联企业对新加坡GDP的贡献率达到13.5%，淡联上市公司的市值占新加坡上市公司总市值的25%左右。
政府控股公司的主要职责：
一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必要的政治干预，实现政企分开；二是对所有权进行专业化管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律；三是协调政府管理国有企业的有关政策，防止各部门之间政策相互矛盾；四是督促下属公司和企业执行上级的指示和决策，保护所有者利益不受侵害。
这种管理体制较好地实现了两个分离：
一是政企分离。
政府不直接管理国有企业，而是由政府控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。
二是公共管理与产权管理的分离，政府相关部门行使公共管理的职能，控股公司行使产权管理职能。
政企分开，政府不干预企业经营，是新加坡政府管理国有企业的鲜明特点。
作为淡马锡百分之百的“控股者”，新加坡财政部在淡马锡治理框架中的职责主要是：
任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；召集与淡马锡控股或其管理的相关联公司的会议，讨论公司的绩效和计划；参与淡马锡在某个关联公司股份的并购、出售决策。
除此之外，财政部不参与企业的日常经营决策和管理。
例如，新加坡航空公司购买飞机、经营航线不需征求政府的意见，完全自主决定。
政府也不给淡马锡下达非商业化的任务；若下达，财政部会专门拨给款项。
政府作为产业政策的制定者，当改变政策给企业造成不利影响时，政府会采取相应措施。
例如，淡联企业新加坡电信上市后，政府把电信行业对外开放的时间由原定的2007年提前到2000年，为此，政府对新电信公司股东补偿了几十亿新币。
淡马锡CEO何晶评价：
淡马锡企业之所以能够茁壮成长，是因为政府刻意地实行无为而治政策，不干预这些公司在经营上的种种决定。
（二）企业目标：
股东利益最大化。
无论是淡马锡控股还是淡联企业，他们的目标非常明确，就是股东利益最大化。
“淡马锡宪章”（公司章程）规定，“公司作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。
淡马锡的所有投资都只用一个指标衡量，即投资回报率，在公司内部也被称为股东回馈计划（TSR），在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。
我们所接触的新加坡国有企业，董事会谈得最多的是“实现股东利益最大化”，“让所有股东享有最可观的长期投资收益”。
可以说，股东利益最大化既是新加坡国有企业的唯一目标，也是企业董事会一种强烈的价值理念。
诚如淡马锡董事长丹那巴南所指出的，“正是一种为股东谋求最大回报率的激情让淡马锡一直保持了高速增长，而这也是淡马锡在未来长期发展的最重要动力”。
（三）企业资本运营：
遵循商业化原则，优进劣退。
淡马锡在资本运营上完全是商业化的模式，项目选择及决定资金投向都是以能否盈利为标准。
为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。
任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。
若确属国家需要，政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。
如果子公司发生亏损以至于资不抵债，则会被破产关闭。
运作方式主要利用产权投资，通过对企业实施参股、控股、买卖企业有价证券和使子公司上市等方式，在国内及世界各地从事投资和控股公司的多元化经营活动。
淡马锡按照优进劣退原则，对其在国内外众多公司的股权不断进行调整。
一是保留有战略意义公司的股权（绝对控股或相对控股），如新加坡电信、新加坡航空公司、新加坡港务集团和新加坡能源。
二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以及航空和海港；继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。
三是脱售或逐步退出那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目。
自1985年以来，淡马锡控股出让了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。
在目前淡马锡1030亿新元投资组合中，通讯与传媒占33%，金融服务占21%，交通与物流占17%，基础设施与工程占10%，能源与资源占8%，物业占8%，生物制药及其他占3%。
淡马锡未来五年的投资重点将集中在三个主要领域：
一是具有战略意义的项目，如水源及通讯业；二是参与高风险但有成长潜能的行业，如生命科学；三是培育以新加坡本土为业务基地的知识密集型企业。
（四）公司治理结构：
在明确责任和有效制衡的基础上形成总裁负责的机制。
以淡马锡为代表的新加坡国有企业的治理机制，既借鉴了英美制国家公司治理的做法，又结合自身实际有所创新，较好地破解了国有企业难于管理、低效运行的难题。
其特点主要体现在四个方面：
一是重视发挥外部董事的作用。
无论是国有独资还是国有控股，淡联企业均设有董事会。
根据企业的规模大小、营运特点和业务复杂性、广泛性、多元性等，董事会成员为7～15人，由股东单位的人员、管理层的代表和独立董事三方面人员构成。
淡马锡及一级淡联企业董事会中的管理层代表只有总裁1人作为执行董事，其他高管人员均不进入董事会。
一级淡联企业全资拥有的二、三级淡联企业董事会中，管理层的代表有多于1人甚至超过半数的情况。
淡马锡及一级淡联企业的董事会中，独立董事均超过半数。
各级淡联企业董事会中约有600多个关键性董事职位（担任提名、审计、薪酬等委员会主任职务）是由独立董事承担的。
这反映出淡马锡及淡联企业极其重视董事会的独立性。
他们认为，这可以使董事会独立于管理层作出自己的判断。
二是十分重视公司总裁作为公司经营活动主角的作用。
在选聘上，通过全球市场化招聘和高薪激励的方式，让世界级的管理精英担当重任。
新加坡的国有企业，董事长是不坐班的。
在日常经营活动中，总裁有职有权，是企业的实际负责人。
正是因为总裁对企业发展的作用非常大，董事会最重要的任务之一就是仔细地观察、评价已选聘的总裁，必要时及时地更换。
一些大型淡联企业如星展银行、海皇轮船等，都曾发生总裁任职一年多即被更换的情况。
为做到及时更换总裁，淡联企业董事会基本上都制定了总裁继任计划，一般要有3名后备人选。
三是重视董事会与管理层的沟通。
淡马锡及淡联企业的董事一致认为，董事会、董事长与管理层、总裁密切配合与沟通，是企业健康发展的必备条件。
管理层为董事会无保留的提供足够的信息资料、履行职责的情况报告、必要的组织和人力资源，真诚地配合董事会开展工作。
董事会决定公司的战略走向等重大决策，与管理层充分协商，听取管理层的意见。
一般情况下，管理层成员要列席董事会和常务委员会等会议，并有义务回答董事提出的问题。
每年专门召开1～2次董事会与管理层的沟通会，选择一些题目进行交流。
每一位高管人员和部门经理，可随时与董事会、专门委员会和董事沟通而不需层层报批。
淡马锡董事会还定期听取部门经理的工作汇报。
董事长与总裁是董事会与管理层沟通的主要桥梁。
董事长与总裁两人每周当面沟通已形成制度。
四是独立董事真正独立，主要对企业的发展负责。
股东与企业之间的利益关系按法律办事，并不取决于股东及其代表的意愿，从而有效地避免了股东之间的利益及其与公司利益之间的矛盾。
（五）出资人与所出资企业之间的关系处理：
既做“积极股东”，又保持“一臂距离”。
淡马锡作为淡联公司的出资人，对淡联企业实行有所为、有所不为的运作管理模式。
有所为就是要做“积极股东”，为旗下公司的稳健发展做出努力，帮助这些公司塑造核心能力；有所不为就是不干预所属企业的日常运作，与所出资企业保持“一臂距离”。
淡马锡不直接介入下属淡联企业的经营和决策，而是通过股权纽带关系对董事及其高管人员的任免向董事会施加影响，进而通过加强董事会建设实现有效监督和管理。
一方面，淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向；另一方面，淡马锡作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策。
同时淡马锡刻意避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，使得淡马锡旗下的企业能够充分地依据正确的商业原则开展业务。
正如何晶所说，淡马锡作为一名积极的股东，“真正能够帮助旗下企业组成高素质、深具商业经验、也包含多方面经验的董事会。
除此之外，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上”。
（六）企业风险管理：
预防、控制、监督和危机处理机制共同发挥作用。
新加坡各类企业都很重视风险管理。
作为一个专业投资者，淡马锡控股公司有一整套的风险管理机制。
在风险管理理念上，强调风险与报酬平衡，“不冒风险失去机会，过于冒风险后果严重”；强调全员控制，“风险管理不只是风险管理部门的事，而是每一个员工的事”；强调信息公开的作用，“充分公开了，出了问题免除责任，不充分公开，即使解决了问题，也是要问责的”；强调风险管理的全面性、系统性，其中包括考虑到非企业因素造成的风险。
在风险的预防和控制上，突出风险的“四个环节”与“六个关键因素”。
四个环节包括：
风险评估；确定风险处理的优先级；提出减少、转移和分散风险的计划与责任制；实施计划。
六个关键因素：
一是正确的企业决策，决策之前要充分考虑市场风险、信用风险、监管风险、运营风险和政治风险，决策后要制定相应的风险政策；二是人员管理，包括自上而下制定标准，为风险管理分配责任，确定风险经理，任命审计员，培训员工，建立分权与开放的企业文化；三是流程管理，对主要风险实施认证管理系统；四是分散风险，要求供应商对产品质量和安全负责；五是监测风险，包括对风险的测量、预警和审计；六是购买保险。
在危机处理方面，有一套完整的危机预警、处理和善后的机制，有的企业还建立了危机处理委员会以应对突发事件。
2000年新加坡航空公司在台湾发生“1031”空难后，立即启动危机处理机制，包括CEO公开道歉和支付超额赔偿金，树立了负责任的大公司形象，有效避免了可能产生的信用风险和市场风险。
在风险管理机构设置上，不同的企业做法不尽一致，有的企业董事会下设风险管理委员会，有的主要是通过审计委员会负责风险管理，有的企业专门设置风险职能管理部门。
新加坡国有企业普遍重视对员工的风险培训，将风险责任落实到每个员工，不少企业还颁布实施《风险管理手册》，使企业风险管理日常化、制度化。
另外，他们外部监督的力量很强，主要有法律监督、政府职能部门监督以及新闻媒体、证券交易所、银行、审计事务所等方面的监管。
（七）企业人力资源管理：
强调精英治企，同时十分重视提高员工素质。
新加坡企业高度重视人才队伍的选拔与培养，坚持以人为本，把培养一流的管理团队和有市场竞争力的员工队伍作为企业的“活力之源”。
一是强调“精英治企”。
新加坡是个小国，没有任何天然资源，因此更加重视人力资源，并成功地推行了一套精英治国的政策。
新加坡政府有专门的公共服务委员会，定期将那些在小学、初中与高中的一次次会考中脱颖而出的优秀学生名单储存到电脑里，为这些优秀学生提供包括总统奖学金、武装部队奖学金等在内的各种奖学金，将他们送往英美等国留学。
学成回国后，他们一般能直接进入高级公务员行列，起点比普通人高很多。
他们把这种做法称为“坐直升机”。
新加坡企业界同样十分强调精英对于企业发展的重要性，也采取“坐直升机”的方式网罗、培养日后可能为业界领袖或堪当重任的优秀人才。
NCS集团是新加坡最大的IT服务企业,在亚太地区的5个国家11个城市设立分公司。
该公司人力资源部门通过考评，选拔出具有发展潜质的优秀员工，通过送出去学习、多岗位轮换等途径，为精英人才构建“快速成长通道”。
新加坡企业对优秀人才成长创业的激励力度很大。
淡马锡控股集团下属的一位股票操盘手，炒作美国的股票，有一年为国家赚了1亿美元，结果公司给他个人提成酬劳达到1000万美元，新加坡资政李光耀专门讲话给予肯定。
二是从增强企业竞争力的角度加强对员工的教育培训。
按照市场需求，在员工自我评估的基础上，有针对性地确定培训内容。
重视人力资本投入。
淡马锡每年每人培训时间为102小时，培训费用达工资额的6%。
三是注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化。
NCS集团推行“识才、求才、争才、育才、用才、爱才”的人才发展战略，制定了“用人：
用该用的人；奖励：
奖励正确的行为；评估：
评估员工如何完成任务；裁培：
协助员工执行正确的事；发展：
为员工前途着想”的人力资源管理五大原则。
淡马锡及其旗下企业还帮助员工制定个人职业生涯发展规划，把员工的个人发展与企业发展结合起来，提高员工的归属感和满意度。
正如何晶总裁所总结的：
“从过去到现在，我们遵循一项基本原则，那就是能者居其位。
这种以实力来进取、用精英来管理的政策，令我们旗下各大企业的管理层之中，都深具一批态度认真、工作精干的管理人员和员工。
因为有他们，才有成功的企业，才有今天的新加坡。
”
（八）企业业绩考核和薪酬管理：
科学考核，以绩定薪，兼顾公平。
淡马锡及其旗下的企业重视对员工的评价与激励，围绕“打造成为新加坡最受欢迎的雇主”，形成了一套独具特色的绩效评价及薪金奖励办法。
一是以经济增加值（EVA）为核心进行绩效评价。
淡马锡以追求投资回报和股东利益最大化为目标，其实质是追求企业价值最大化。
他们认为，财务利润指标没有考虑资金运用的机会成本，不能很好地衡量企业的价值创造，净利润扣除资金成本后的经济增加值较好地反映了企业的实际价值创造。
按照这一理念，他们对公司各项业务的考核基本使用EVA为核心指标，以平衡计分卡作为主要衡量体系，并将考核结果与管理层及员工的年终花红（来源于企业利润中的一部分）紧密挂钩。
二是实行固定薪金与花红相结合的薪酬制度。
在薪酬激励方面，淡马锡及其旗下企业实行“有竞争力但不过份的薪酬”制度，强调薪酬要与企业规模、岗位职责、经营业绩、行业水平、国际市场相匹配。
企业管理人才和员工薪酬分为固定薪金与花红两部分，固定薪金占比不到50%，花红与业绩、为股东及公司所创造的价值挂钩。
同时，还对企业员工实施多样化的福利，如家庭护理假、考试假、员工保险、医疗年检、结婚礼品、首两个婴儿礼品、假期度假小屋等。
三是实行效率与公平兼顾的奖励制度。
新加坡国有企业对高管人员与员工的薪酬比例没有作出规定，无论是高管人员还是员工，其薪酬水平都由市场决定。
但是在员工奖励方面，既考虑岗位等级、工作表现等效率因素，又对不同岗位等级、不同业绩表现的人员增加花红规定具体细致的比例。
如胜科集团，将工作岗位分为A、B、C三等，同时根据考核结果将工作表现分为甲、乙、丙三级。
对每个岗位、每个考核等级都确定了奖金增长的“比较系数”（奖金增长率）。
同一考核等级的，岗位级别越高，“比较系数”越低；同一岗位的，考核等级越高，“比较系数”越高。
考核等级处在最低等（丙级）的，不增加薪金。
这样的增薪制度，在奖金分配上较好地体现了效率与公平的平衡。
（九）法定机构企业化改造：
平稳过渡，走向市场。
在新加坡历史上，曾经通过法律程序设立一些介于政府与国有企业之间的特殊功能机构（法定机构），主要以合理的价格提供公共性服务，承担一定的社会目标。
随着形势的变化，为使政府部门“瘦身”，提高效率与生产力，他们逐步对法定机构实行企业化改造。
许多淡联企业的前身就是这些法定机构，如新加坡公共工程局（新工集团前身），国家电脑局（NCS集团前身），国家科技服务署（裕廊顾问集团前身）。
政府机构企业化的目的：
一是精简政府机构，提高行政效能；二是建立私营公司机制，使企业有更大的运作自主权，自负盈亏，有更灵活的运作和服务方式；三是走出新加坡，到海外寻求商机。
企业化后，尽管是国有企业，但引进了私营企业的机制，员工的身份也由公务员转变为企业雇员。
为了使法定机构顺利转制，新加坡政府作出了一些适当的安排。
一是妥善安置员工。
政府无权随意解除或改变公务员身份，工作人员自主决定是继续留在公务员队伍还是进入企业。
对辞去公务员职务进入企业的，政府给予一次性经济补偿，继续保留原在政府机构中所享有的医疗待遇终身不变，新公司承诺确保这些人员的新工作岗位是长久及合理的。
由于较好解决了公务员进入企业的后顾之忧，相关改革得以顺利平稳进行。
二是给予新企业适度的后续扶持。
新工集团组建后，政府保证在五年内继续给予该集团一定数量的工程项目。
电脑局改制为NCS集团后，政府明确在此三年之内，将政府所有的IT服务项目全部交由该集团承担。
此外，给予裕廊顾问公司的优惠条件则是，其控股母公司裕廊集团（JTC）4年内将所有内部工程咨询项目全部交由裕廊顾问承担。
市场化与政府有情操作相结合，新加坡法定机构成功实现企业化。
（十）企业的视野：
全球化配置资源。
新加坡企业的视野非常开阔，考虑问题、进行决策以世界同行业为背景，市场定位、营销战略以世界市场为基础，投资融资、资源配置以全球化为着眼点。
给我们印象最深的是两条：
一是实施“走出去”战略力度大。
90年代以来，随着新加坡经济的成熟和国内市场的限制，新加坡经济发展速度开始放慢，淡马锡的投资回报最低也回落到仅有3%。
为拓宽经济发展空间，新加坡政府及时提出企业国际化的三大发展战略，即企业联盟战略、网络战略、引入战略，通过联合有意向但缺乏实力的私人企业，渗透并占领海外市场，谋求高回报；通过设立投资基金，开展与外国跨国公司商业合作；通过国有控股公司向国外林业、矿业等资源开发进行投资，以引入大批新加坡国企急需的木材、矿产等资源。
在政府“走出去”政策引导下，淡马锡减少了在本地区的投资，退出了一些没有区域经济发展潜能或不再需要政府投资的企业，将资金重点集中到全球性交通、通讯、物流、以及区域性石油天然气能源产业，大型知识产权和最具增长潜力的中小企业身上，将发挥核心优势与国际化取向相结合，努力打造世界级企业。
进入二十一世纪，随着中国、印度及周边国家的崛起，淡马锡又开始大力实施与世界新兴的、有发展潜力国家捆绑发展的战略，对投资组合进行调整，大力投资上述国家发展潜力大的银行业、电信业、基础设施业等，短短几年就获得高达40%的平均回报率。
淡马锡已先后入股中国民生银行、中国建设银行及中国银行。
在淡马锡未来的投资框架中，新加坡本土、亚洲地区（不含日本）、发达国家将各占三分之一，5年内将向中国、印度、越南等“热点”地区投资150亿美元。
二是高管人员选拔的定位高。
淡马锡选拔高级经营管理者，坚持市场化、国际化、职业化，按照全球标准和适应国际经济竞争的要求，充分与国际经理人市场接轨，由公司董事会从国际市场上公开招聘，从而保证了淡马锡公司始终拥有一支国际化水准、世界级的管理精英。
2005年4月，为更好地经营中国业务，淡马锡不惜重金从高盛公司挖来名叫FrankTang的资深投资银行家，大大增强了淡马锡在这方面的业务拓展能力。
二、几点启示
新加坡国有企业管理和运营经验，既具有自身的特色，又体现了市场经济的一般规律，给了我们许多启示。
启示之一：
企业经营好坏与所有制没有必然联系，只要按照市场经济规律办事，国有企业完全可以搞好。
新加坡国有企业发展的经验证明，在市场经济体制下，无论是国有企业还是民营企业，只要经营理念、体制机制、运行方式符合市场经济规律，都一样可以搞好。
新加坡的经验，既使我们进一步坚定了搞好国有经济的信心，又为我们认识和深化国有企业改革提供了新的思路。
产权制度改革是国有企业改革的重要组成部分，但不能把产权制度改革和国有企业改革划等号。
国有企业改革的实质是使企业的体制机制向市场经济转轨，一切按照市场经济规律办事。
既要深化国有企业产权制度改革，又要进一步加大企业经营理念、体制机制、运行方式的市场化步伐。
同时，要净化市场环境，创造有利于各种所有制经济平等发展的外部条件。
要进一步转换企业经营理念，使企业员工特别是企业领导人员牢固树立市场意识，熟悉和掌握市场经济规律，使企业的各项管理行为与市场经济要求相适应；进一步推进企业内部人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激励约束机制，使国有企业真正成为极具竞争力的市场经济主体。
启示之二：
国有经济的战略性调整，必须坚持以市场为导向，既要在战略性产业发挥支撑带动作用，又要在优势领域取得高额投资回报。
以市场为导向，以能否盈利为标准，是新加坡对国有资本进行动态调整的基本取向。
借鉴新加坡经验，在推进国有经济战略性调整中应注意处理好三方面的关系：
一是国家和地区发展的战略需要与企业追求利润最大化的关系。
国有企业应当为国家和地区的发展战略服务，对于关系国计民生以及国家与地区未来发展、民营企业不愿意进入的行业和领域，国有资本必须进入。
同时，办企业都必须讲利润回报，否则企业发展就缺乏动力。
因此，政府与承担“特殊使命”的企业之间也应当建立经济核算关系，对企业承担社会义务方面的开支给予相应的经济补偿。
国有资本在这些领域的集中度不是一成不变的，不是越高越好，而应当与市场的发育程度和政府的调控能力相适应。
随着民间资本进入意愿度的提高和政府调控能力的增强，应积极引入社会资本，适当降低国有资本的比重。
二是处理好竞争性行业中国有资本进与退的关系。
我省提出的“有进有退、优进劣退”的方针，符合市场经济规律，是处理国有资本在竞争性领域进退关系的基本原则。
一方面，通过企业改制、资产重组、产权转让、关闭破产等方式，国有资本退出市场前景暗淡、资本回报率低的行业和经营管理不善的企业；另一方面，通过加大自身投入或兼并、联合、资产重组等方式，做大做强优势企业。
也可以借鉴新加坡国有企业“阶段性持股”的办法，使国有资本进入那些市场前景看好、利润丰厚的行业和诚信度较好、内部治理较为完善、经营管理较好的企业，“借鸡生蛋”、“搭车快行”。
三是处理好当前与长远的关系。
“致力于股东长期价值的不断增长”是淡马锡的不变信条。
要做到这一点，企业必须专注于核心业务，提高核心竞争力。
启示之三：
完善企业治理结构，要从国情省情出发，尽可能简单实用高效。
新加坡经验告诉我们，企业治理结构并没有一个适用于所有企业的标准模式，不能“一刀切”，必须从实际出发进行探索。
新加坡的经验是，公司治理结构不要过于复杂，关键是职责明确，责任人明确。
在工作中，如何将别国经验与我们的客观实际有机结合起来，将市场经济的一般要求与国情省情企情结合起来，进一步完善公司治理结构，是国有企业改革发展中最关键最迫切的任务。
启示之四：
以建立健全内控制度为核心，有效发挥外部监督作用，是现阶段国有企业风险防范的有效途径。
市场环境复杂多变，风险与企业发展形影相伴，稍有不慎，很可能造成巨大损失。
我们要借鉴新加坡经验，牢固树立风险意识，建立健全防范制度，形成高层重视、专业管理、人人参与、日常防范的机制。
一是建立全面的风险管理体系，逐步创造条件，建立起企业风险管理三道防线。
企业各有关职能部门和业务单位为第一道防线；企业风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；企业内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线，通过三道防线层层把
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