人力资源串讲.docx
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人力资源串讲
人力资源串讲
第一章绪论
复习建议：
本章在历年真题中所占分值占5%—10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答、论述。
同学们需要加强对知识点的理解和全面把握。
第一节人力资源管理概述
（一）人力资源的概念
能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
包括数量和质量两个方面。
（二）人力资源的特点（选择题）
不可剥夺性—人力资源最根本的特征。
（单选题）
时代性—人力资源在形成过程中受时代条件的制约。
时效性—人力资源存在生命周期，其开发使用受时间的制约和限制。
生物性—人力资源管理和开发的前提。
（单选题）
能动性—有目的、创造性的选择自己的行为。
（单选题）
再生性—人力资源在劳动过程中被消耗之后还可以再生产出来。
增殖性—人力资源可以提升自己价值，使组织也实现价值增值。
「例题」人力资源在各种活动中，能根据外部环境的可能性和自身条件，有目的地确定活动方向，并选择自己的行为。
人力资源的这种特性称为（）
A.生物性B.再生性C.能动性D.时效性「答案」C
「解析」能动性是指人们有目的、创造性的选择自己的行为。
所以，答案选C。
（三）人力资源管理的概念★
宏观人力资源管理、微观人力资源管理—实质就是对人的管理。
1、最终是为了支持组织目标的达成；（单选题）
2、为达成组织目标，需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、薪酬等技术方法的运用；
3、对“人与人、事与事、人与事”之间的相互关系的管理；
4、注重在人与事的匹配上；
5、通过计划（基础）、组织（使用资源）、协调（解决矛盾的核心）和控制（防止对抗）的手段；
6、人力资源管理不仅仅是人力资源管理者的工作，需要各层管理人员的配合。
（四）人力资源管理的目标
建立科学的人力资源管理管理系统，达到有效管理员工的目的；
通过人与人、事与事、人与事的关系的管理，达到组织体系、文化体系协同发展的目的；
提高组织的生产力，实现组织目标。
（五）人力资源管理的功能★
获取—工作分析、招聘录用
整合—通过培训，使员工与企业有一致的价值观，最终成为组织人
保持—薪酬和考核制度
开发—日常工作指导、技能知识培训
（六）人力资源管理的模式（选择题）
产业（工业）模式：
20世纪50年代
投资模式：
20世纪60—70年代（主要关注劳工关系的协调）
参与模式：
20世纪80—90年代
高灵活性模式：
20世纪90年代
「例题」20世纪80—90年代人力资源管理的模式是（）
A.产业模式B.参与模式C.投资模式D.高灵活性模式「答案」B
「解析」参与模式是在20世纪80—90年代应用的模式。
所以，答案选B。
第二节人力资源管理的发展阶段（选择题）
（一）人力资源管理的发展阶段
初级阶段—以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（泰勒）
人事管理阶段—以工作为中心
人力资源管理阶段—人与工作的相互适应（被视为人性回归的时代）
战略人力资源管理阶段—人力资源管理提升到企业战略的高度
（二）人力资源战略
人力资源战略的定义
累积型战略 用长远观点看待人力资源管理 当企业将人力资源视为一项资产时，提供较多培训
效用型战略 用短期观点看待人力资源管理 当企业将人力资源视为一项成本时，提供较少培训
协调型战略 介于累积型战略和效用型战略之间
（三）人力资源战略与企业战略的关系类型
整体型 人力资源战略真正融入企业战略制定的过程中 首选方法
双向型 同时制定 人力资源部处于较为被动的地位
独立型 先单独制定出企业战略，再制定人力资源战略 目前最为常见的实施方法
第三节现代人力资源管理面临的挑战
（一）人力资源管理面临的现实挑战
经济全球化的冲击；
多元文化的融合和冲突
信息技术的全面渗透；
人才的激烈争夺；
（二）人力资源管理的发展趋势
人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
直线管理部门承担人力资源管理的职责
政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
（三）人力资源管理者所应具备的能力
美国著名管理专家诺伊提出：
经营能力、专业技术知识能力、变革管理能力、综合能力。
「例题」组织中可以“外包”的人力资源管理活动一般是（）
A.事务性职能B.战略性职能C.决策性职能D.规划性职能「答案」A
「解析」人力资源管理的发展趋势有人力资源管理全面参与组织的战略管理过程、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁、直线管理部门承担人力资源管理的职责、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致等。
所以，答案选A。
第二章工作分析
复习建议：
本章在历年真题中所占分值达5%—10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。
同学们需要加强对知识点理解和相似知识点的区分。
第一节工作分析概述
（一）工作分析简史
现代工作分析思想起源于美国。
（单选题）
泰罗的“动作与时间研究”，第一次真正有系统的对各项工作进行了科学分析。
（单选题）
（二）基本概念
个人层面：
要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯（范围由小到大）
组织层面：
对工作进行纵向划分，形成职级、职等。
（三）工作分析的定义
运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息。
工作分析的最终产出为职务说明书。
职务说明书包括：
工作描述和岗位规范。
（四）工作分析的原则—目的、职位、参与、经济、系统、动态原则
第二节工作分析的方法与流程★
1、工作分析的方法
观察法 适用与工作过程和结果容易观察的工作
（霍桑效应：
一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好） 不适用于智力活动为主的工作、周期长、非标准化的工作、户外工作、高中管理人员的工作 原则：
稳定、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则
访谈法 通过分析人员与任职人员的谈话来收集工作信息，可以选择一对一的形式，也可以采用集体访谈的形式。
内容：
工作设置目的、工作内容、工作性质与范围、任职者的责任等。
原则：
尊重、互动、倾听
优点：
了解深入、信息详细缺点：
员工在回答时可能会扭曲信息
问卷法 从内容划分：
职位定向问卷（强调工作本身的内容、条件和产出）；人员定向问卷（了解工作人员的工作行为和任职资格）
从形式上划分：
开放式、封闭式 优点：
可以面面俱到，在短时间内收集大量信息；比较规范化、数量化、成本低；工作人员容易接受 缺点：
调查难以深入；受问卷设计水平影响较大、不易获得深层次信息、不易唤起员工兴趣等。
写实法 工作日志法：
要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。
对高水平、复杂的工作分析，比较经济有效。
主管人员分析法：
直接主管来记录和分析。
一般需结合工作日志法
参与法 工作分析人员亲自参与 一般难以实施
「例题」小万在销售部门工作，他经常按标准格式及时详细记录自己工作的内容与感受，然后在此基础上进行综合分析。
小万的这种做法属于工作分析的（）
A.参与法B.观察法C.写实法D.主管人员分析法「答案」C
「解析」写实法中的工作日志法：
要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。
所以，答案选C。
「例题」在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为（）
A.人员定向问卷B.职位定向问卷C.结构式问卷D.开放式问卷「答案」A
「解析」问卷法从内容划分：
职位定向问卷是强调工作本身的内容、条件和产出；人员定向问卷是了解工作人员的工作行为和任职资格。
所以，答案选A。
（一）工作分析流程
准备阶段——收集信息阶段——分析阶段（核心部分）——描述阶段（编制职位说明书）——运用阶段
（二）结构化工作分析方法
1、最大的特点是：
可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析（单选题）
2、职位分析问卷法（PAQ）
职位分析问卷法的评分标准：
（多选题）
信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分
3、美国劳工部功过分析程序
4、功能性工作分析法
第三节工作分析的产出
（一）工作说明书的编制★
获得最高管理层的支持；明确工作说明书对管理的重要性；
工作说明书员工清楚明确、具体且简单；
工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
（二）工作规范
是指为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他个性特征（简称KSAOs）。
（三）职位说明书—综合工作说明书和工作规范的内容
第四节工作设计
工作设计的常用技术
（一）工作轮换
含义：
也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：
通过丰富员工工作的内容，减少其枯燥感，激发其工作积极性，提高自身竞争力；为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加其对增加的最终成果的认识；扩大员工技能范围，管理人员在填补空缺时，有了很大的灵活性。
缺点：
使培训费用上升；工作效率会影响到组织现有的生产力；管理人员需要处理员工新的人际关系。
（二）工作扩大化（横向工作扩展）
（三）工作丰富化（纵向扩展）
第三章人力资源规划
复习建议：
本章在历年真题中所占分值达10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。
同学们需要加强对知识点的全面把握。
第一节人力资源规划概述
（一）人力资源规划的概念
1、人力资源规划的有关历史（选择题）
20世纪初—人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率。
20世纪60年代—人力资源规划重点在人才的供求平衡上。
20世纪80年代—人力资源规划强调管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并、收购。
2、人力资源规划的定义：
根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
（1）制定的依据—组织的战略目标和外部环境（单选题）
（2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
（3）在实现组织目标的同时，也满足个人利益
3、人力资源规划的总体目标：
尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务。
4、人力资源规划主要解决的问题：
现状、数量、质量、结构
（二）人力资源规划的作用
人力资源规划是组织战略规划的核心部分
人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
第二节人力资源规划的内容和程序
（一）人力资源规划的内容（选择题）
1、长期规划—5～10年或更长的战略性计划，比较抽象；
短期规划—1～3年的，任务清晰、目标明确；
2、组织的人力资源规划分两个层次：
总体规划和具体规划（岗位职务规划、人员配置规划、补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划—组织层次）
（二）制定人力资源规划的原则
兼顾性原则—兼顾组织内外部环境的变化
合法性原则—不能违反国家法律法规
实效性原则—充分考虑各项因素，准确客观的预测
发展性原则—致力于组织的发展壮大
（三）人力资源规划的流程
1、分析阶段—分析组织内外部环境、组织现有人力资源状况
2、制定阶段
（1）预测人力资源需求，包括：
数量、质量、结构三方面。
（2）预测人力资源供给
（3）制定人力资源供求平衡政策
（4）制定人力资源的各项规划
3、评估阶段，一般包括调整和评估。
第三节人力资源规划的预测技术★
（一）人力资源需求预测
1、影响组织人力资源需求的因素：
组织外部因素、内部因素、人力资源自身因素
2、确定人力资源需求的程序
（1）现实人力资源需求预测的程序
根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
就上述统计结论与部门管理者进行讨论，及时修正，则得到现实的人力资源需求。
（2）未来人力资源需求预测
根据组织发展规划，确定各部门的工作量；
根据工作量的增长情况，确定需要增加的职务及人数，进行统计即可得到未来人力资源需求
（3）未来流失人力资源需求预测—退休、离职的情况预测
3、人力资源需求的预测方法（选择题）
德尔菲法 也叫专家评估法，定性的方法
经验判断法 主观预测的方法，管理人员凭自己经验做出的估计和预测
趋势分析法 通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势来预测
比率分析法 根据可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测
散点分析法 借助于散点图，画出组织中某个变量和人数之间的关系和变化趋势
回归预测法 定量的技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素的函数关系来预测
计算机预测法 利用计算机系统来预测，最复杂也是最精确的方法
1、人力资源供给预测
2、影响人力资源供给的影响因素：
地区性和全国性因素。
（选择题）
3、组织内部人力资源供给预测方法（选择题）
管理者继任模型 主要针对组织中管理人员的供给预测
马尔科夫法 前提：
组织内部人员的转移是有一定规律的
档案资料分析法
1、组织外部人力资源供给预测
2、人力资源的供求调节（选择题）
人力资源供求平衡—目标
人力资源供不应求 内部调整、内部招聘、外部招聘
人力资源供大于求 重新安置、裁员、降低人工成本
第四节人力资源信息系统
（一）人力资源信息系统建立的步骤★
1、建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库系统，配备所需的各种硬件设备和软件设备。
2、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3、将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
（二）人力资源信息系统的内容
1、组织内部人力资源信息：
工作信息、员工信息
2、组织外部人力资源信息：
组织所在地区经济发展状况和行业的信息、劳动力市场信息、技术信息、政策法规信息
第五节弹性人力资源规划
（一）弹性人力资源规划的定义：
基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部环境变化而导致的临时性人力资源需求。
（二）为使组织的人力资源规划充分体现弹性，适应未来变化，应该做好的工作★
1、评估现有人力资源
2、确定核心人力资源—决定组织生产发展能力的关键因素
3、制定预备性支援人员规划
4、建立临时性人员储备计划
第二章职务分析
第一节职务分析的定义
一、职务分析：
包括工作分析和工作评价两部分内容。
工作分析：
是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作评价：
是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/
工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
二、职务分析的基本术语
⑴要素
⑵任务
⑶职责
⑷职位：
指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职位数量与员工数量相等。
⑸职务：
指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
职务实际上与工作是同义的。
⑹职业
⑺职系：
由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职系与工作族同义。
⑻职组
⑼职门
⑽职级：
同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
⑾职等：
不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
⑿职业生涯：
指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
第二节职务分析的作用
职务分析是整个人事管理工作的基础。
7W：
用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（ForWhom）。
第三节职务分析的实施
一、程序内容及主要解决的问题
1、管理方面
2、设计方面
3、收集分析方面
对工作信息的分析包括以下内容：
⑴工作名称分析
⑵工作规范分析
①工作任务分析
②工作责任分析
③工作关系分析
④劳动强度分析
⑶工作环境分析
①工作的物理环境
②工作的安全环境
③社会环境
⑷工作执行人员必备条件分析
①必备知识分析
②必备经验分析
③必备操作能力分析
④必备的心理素质分析
4、结果表达方面
分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。
5、运用方面
6、控制方面
二、职务分析的实施
职务分析一般由以下四个要素组成：
①明确的分析方法
②职务分析所要分析评价的职务
③可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序
④有效的沟通体系
职务分析实施的步骤[简]
1、确定职务分析的目的
①工作描述
②工作设计和再设计
③工作比较及薪酬设定
④人员甄选录用
⑤制订培训计划
⑥工作绩效评价
⑦人力资源开发
⑧进行组织内部分析
2、确定职务分析的程序[简]
①职务分析活动开展前的决策
②确定职务分析的调查问卷和问题
③与工作者进行面谈
④分析信息并编写职务说明书
⑤职务说明书的反馈
⑥进行职务评价
⑦对职务分析的成果进行反馈
3、建立有效的沟通体系
4、调查组织特性
5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书
职务说明书：
是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。
工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
[名]
⑴职务说明书的基本内容：
①基本资料
②工作描述
③任务资格说明
④工作环境
⑵职务说明书编制的注意事项：
①职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
②职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
③职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。
⑤职务说明书应运用统一的格式书写。
⑥职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。
6、进行工作评价
工作评价：
是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
[名]
工作评价的方法：
⑴经验排序法
⑵职位分类法：
是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。
[名]
职位分类法的基础是职位设置。
考察组织现有职位合理性的原则：
①系统原则
②整体优化原则
③最低职位数量原则（人越少越好）
④能级原则
⑶因素比较法
⑷因素计点法
第四节工作信息的收集方法
职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。
（各自的优缺点）
一、工作实践
1、工作实践：
是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。
2、优点：
采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。
这种方法适用于短期内可以掌握的工作。
3、缺点：
不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。
二、观察法
1、观察法：
是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。
2、优点：
采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气。
通过观察法取得的信息比较客观和正确。
但是要求观察者有足够的实际操作经验。
3、缺点：
①不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。
②不能得到有关任职者资格要求的信息。
③紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。
三、面谈法
1、面谈法：
是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。
2、优点：
可控性
3、缺点：
①职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。
②问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
③打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。
④在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。
⑤职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。
⑥面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。
四、写实法
写实法：
主要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：
职务调查表法、工作日志法和核对法。
1、职务调查表的编制
一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：
①基本资料
②工作时间要求
③工作内容调查
④工作责任调查
⑤任职者所需知识技能调查
⑥工作的劳动强度调查
⑦工作环境调查
调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
优点：
费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。
同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
缺点：
如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。
这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。
2、工作日志的编制
工作日志：
就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。
[名]
优点：
信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。
缺点：
可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁
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