战略管控下的人力资源管理.docx
《战略管控下的人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管控下的人力资源管理.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略管控下的人力资源管理
中国水电四局“管理提升活动”专项研究主报告
战略管控下的人才培养管理
专项研究负责人：
贾莽
研究单位：
第六分局
编制时间：
2013年6月15日
战略管控下的人才培养管理
一、摘要
本研究着重于探索在企业战略管控下的人才培养，正确的发展战略是企业快速健康发展的根本保障，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋，对未来发展具有重要的指导意义。
人才培养必须纳入企业发展战略中，在企业发展战略的管控下进行人力资源战略定位、人力资源规划、人才培养等。
带着人力资源管理现状是否能够满足分局发展战略需要的问题，认真研究企业的中长期发展战略与市场定位，全面剖析了分局的人才队伍状况，梳理了人力资源管理政策与制度，发现人力资源的现状无法满足企业发展的需要，人才短缺严重制约着企业的发展。
确定研究内容，制定人才培养的基本步骤和具体措施，以及近二年来取得的阶级性成果，并对后续的人才培养提出修正性的意见。
二、前言
第六分局主要依靠承揽建筑工程项目和仓储运输任务，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要是通过配置人力资源转化产生。
但是随着市场经济的不断发展，建筑企业自身固有的易流动、偏远艰苦、待遇低下的特点，越来越难以吸引人才，又因建筑工程的利润低薄，迫使企业不断扩张经营规模，维持必要的规模利润，工程项目的分布区域逐渐扩大，且点多面广，导致各类专业人才需求量猛增，人才供给矛盾突出；建筑企业自身的特性导致企业在市场经济中对人才吸引力的逐渐降低，致使人才流失日趋严重，人才的保障与供给愈加困难。
为了提供强有力的人才保障，满足企业对人才的需求，必须激发员工的积极性，促进员工自身成才，加强人力资源的战略管控，深化分配制度，完善以创新薪酬分配为中心的人力资源管理体系，创造有强大吸引力的组织，让员工在本企业中成长发展，人人争当管理与技术能手，使企业人丁兴旺，事业发达。
三、人力资源的战略分析
（一）分局的经营战略目标
中期目标：
在2015年前，分局年度产值突破9亿元，力争12亿元；在房建水利、市政、新能源市场实现实质性突破，该领域的年度产值目标不低于4亿元，力争6亿元；形成仓储运输、房建水利、小水电、新能源四个主要产业的发展格局。
长期目标（2016年—2020年）：
分局年度产值突破12亿元，力争15亿元；年度市场开发完成10亿元以上；在房建水利、市政、新能源施工市场领域年度产值完成7亿元，力争9亿元以上。
按照现代施工企业制度和规范化管理要求，建立以项目管理为核心的经营管理体系。
把分局建成管理技术密集型的企业，打造成公司的标杆型主力团队。
（二）分局的人力资源战略目标
争取市场首先是争取人才，并留住人才，用好人才。
坚持“人力资源是第一资源”的人才发展战略思想，树立“以人为本，以诚待人”的管理理念，建立“感情留人、事业留人、待遇留人”的良好氛围，通过实施激励机制、人才培养和发展机制等一系列措施，构建企业核心人才群体，培养和造就适应分局发展要求的一流员工队伍，不断增强企业核心竞争能力。
在人才开发上，采取自身培养，社会招聘，公司内部引进的方针。
随着业务的不断扩张，分局人员逐渐增加至800人以内，管理人员和工程技术人员占75%以上，技术工人（包括测量工、技能操作人员及设备操作人员）占20%左右，其他后勤服务人员占5%左右。
（三）分局经营业务发展的走向
分局主营业务发展以全面促进基本产业持续发展为基本面，进一步强化仓储运输管理，把仓储运输作为特色产业强势发展，以抢抓机遇开拓水利房建领域，兼顾市政、路桥、新能源等业务为重点发展方向。
（四）人力资源管理的现状
1、人力资源存量盘点
截止2013年2月底，分局共有职工609人（女职工148人），平均年龄39.6岁。
管理技术人员347人，占57%。
具有研究生学历1人，本科95人，大专212人，中专50人，中技56人，高中及以下156人；各类高级职称13人，中级职称80人，初级职称86人；注册的一级建造师4人，二级建造师7人，造价工程师1人，安全工程师2人，质量工程师1人；高级技师7人，技师25人。
2、按产业结构划分人员
土木工程项目人员所占分局人员比例37.11%，却完成了78.66%的产值与缴纳64.87%的产值和劳务管理费用。
可见，土木工程项目是分局的利润来源点，同时也是分局快速扩大营业收入的增长点，目前分局以房建水利工程、仓储运输、小水电工程、新能源工程为中期发展规划，大力拓展土木工程市场。
分局人力资源办也必须优先培养土木工程专业技术管理人员。
3、SWOT分析人力资源现状
机会O:
威胁T:
2013年度的高校毕业生达到699万人，在明后两年仍然高达700万人左右。
分局发展势头良好，各种制度基本齐备。
竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，技术人员流失严重。
项目经理、经营财务、物资设备、国际商务等高级人才供给不足。
优势S:
劣势W:
务实高效的价值观，领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；员工对企业忠诚度高，有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；以业绩主导分配的制度深入人心。
总量过剩与结构性短缺并存，在某些部门冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；管理技术人员流失严重；对优秀人才支付的薪酬在劳动力市场没有竞争力。
4、人力资源管理现状与所处的管理阶段
分局、分局党委高度重视人力资源管理工作，但基层单位对人力资源管理的重要性认识不足。
基层单位对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的劳动人事管理上，人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。
长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
尤其缺乏人力资源管理人才，大多人事专员对最基本的劳动、保险法律法规缺乏认识，不能有效开展人才培养、绩效考核、薪酬设计、培训教育、人力资源规划等工作。
各级组织未形成全员参与人力资源管理的理念。
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前各级管理层对此认识不足。
典型是各组织部门领导不能准确提供本部门有关员工工作分析、岗位说明书、培训需求、绩效考核指标、业务流程方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。
人力资源组织机构存在问题。
仅有分局把人力资源办作为独立的组织机构，分局所属单位的人事专员均是兼职且不独立开展工作。
整个分局从事人力资源管理的员工13人（其中女性10名，9人是兼职），长期从事人力资源管理3人，其余全部来自技术部门或工人岗位或其他人员，极其缺乏人力资源管理方面的专业背景及相关的专业培训，并且流动性较大。
人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的劳动工资管理上。
绝大部分人员不熟悉国家的劳动人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务根本就不了解，更谈不上有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更无法进行战略性人力资源管理工作，为分局高层决策服务。
从事人力资源管理的专业素质，大大制约了分局人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性。
分局人力资源管理所处的发展阶段。
二十世纪六十年代以后，世界经济进入了知识经济时代，在理论界许多著名经济学家在这种经济现象发生的背景下，引入了“人力资本”概念。
传统人事管理的管理目的是为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现，担任被动的“救火队”，解决麻烦。
人力资源管理的目的着眼于企业长远发展，将人才视为重要资源，注重人员开发。
人力资本管理的目的是综合考虑企业利益和员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，注重增值升利。
目前分局的人力资源管理正在从第一阶段向第二阶段过渡。
四、按战略要求制定分局人力资源规划
分局的发展战略为人力资源管理树立了灯塔，指明了方向。
人力资源管理工作要紧紧围绕分局发展战略与产业规划，以打造支撑分局提升品牌影响力、自主创新能力、可持续发展能力和国际竞争力的关键人才队伍为核心，培养造就总量适当、结构合理、专业配套、素质优良、充满活力的管理技术密集型人才队伍，即实施分局“155352”人才培养工程，重点培养100名具有较强复合能力的项目经理，50名有较强理论知识和实战经验的经营财务管理人才，50名有较强理论知识和实战经验的资产管理人才，30名善于做群众工作、宣传工作的优秀政工人才，5名能适应国外工程建设需要的优秀项目经理人才，200名以上具有高超操作技能的各类优秀技能人才。
表1、2012～2015年人才队伍发展中期目标（单位:
人数）
类别
层级
2012年底
2015年底
增长率
分类增长率
总增长率
621
700
12.7%
学历
研究生
1
4
300.0%
47.5%
56.2%
大学
87
150
72.4%
大专
213
290
36.2%
职称
高级
13
20
53.8%
73.9%
中级
81
130
60.5%
初级
90
170
88.9%
技能
高级技师
7
9
28.6%
37.5%
技师
25
35
40.0%
表2、2012～2015年按岗位分类人才发展中期目标（单位:
人数）
类别
2012年底
2015年底
增长率
197
265
29.4%
项目经理
62
80
29.0%
经营财务人才
27
35
29.6%
资产管理人才
19
22
15.8%
政工人才
15
20
33.3%
国际工程
项目经理
1
3
200.0%
工程技术人才
30
50
66.7%
人力资源人才
3
5
66.7%
市场开发人才
4
6
50.0%
资本运作人才
战略规划人才
2
2
0.0%
法律人才
2
技能人才
34
40
17.6%
目前分局的人力资源管理工作就是围绕人才培养工程进行引进与内部培养，在3至5年的时间段里初步解决人才供需短缺的局面。
五、分产业确定研究内容
1、根据分局的产业结构与战略定位，以及分局的中长期规划，各单位分析现有人才结构矛盾与存在的短板与瓶颈，拟定人力资源的发展规划与培养计划。
2、建立以业绩考核为核心，以公开竞聘、组织考察、定期考核、追责问责为主要形式的管理干部能上能下的人事制度。
3、建立以全员绩效考核为核心，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制和协议工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度。
六、基本步骤和具体措施
（一）实施的基本步骤
1、明确职责与分工
分局人力资源办职责：
统筹管理人才培养管理工作，建立分局人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策与制度。
协调整合内外部资源，协助所属单位完成人才培养工作，指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
策划、部署项目经理或关键人才的培养工作。
所属各单位综合办（人事办）的职责：
按照分局要求，制定本单位人才培养具体实施办法，制定和落实本单位人才培养计划，协助完成分局人力资源办组织的具体培养工作。
协助完成分局人力资源办对其工作的检查和评估。
各单位党政一把手的职责：
各单位党政一把手是本单位人才培养的第一责任人，各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任，各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求，在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。
支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部导师等培养人。
对培养人的培养效果及人力资源办组织工作进行评估，提出反馈意见。
2、制定人才培养规划
根据分局的人力资源中长期发展规划，各单位诊断现有人力资源状况，结合经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对人才的需求进行的职能性规划。
3、分局梳理人力资源管理制度，进行修订与补充。
对不符合国家政策规定的坚决修改，对阻碍员工发展成长的培训办法彻底改变，对损害员工利益的规章马上废除。
重点修订劳动管理制度以突出解决同工同酬、效率低下为重点，主要包括派遣劳务用工管理、员工奖惩、劳动合同管理。
4、分局健全和创新人事管理制度，大力推行竞争上岗、追责问责等人事管理制度；加快复合型人才的建设步伐。
5、分局深化分配制度。
进一步完善和理顺薪酬体系，调整薪酬结构，充分发挥薪酬的激励与约束机制。
6、按人才类别确定人才培养方式。
主要分为内部培训与外部培训，内部培训以项目经理培训、岗位培训、工作流程培训、技术方案培训、安全培训、师带徒为主，主要是促进员工掌握工作方式方法，降低工作失误。
外部培训分为两类：
一是理念培训，使员工在思维方式和观念上发生转变，树立与外界环境相适应的新观念和思维方式，培养从新角度看问题的能力，主要针对分局中层以上领导干部；二是能力、技能培训。
（二）分局近二年实施的具体措施
1、修订制度，并力促制度落地。
2012年初，第六分局全面梳理与修订了管理制度，并把2012年度作为的“管理制度落地年”来促进制度落地，加大制度的执行力，为各项工作的贯彻执行提供强有力的制定保证。
2、创新用人机制，公开竞聘项目经理
公开竞聘项目经理、副经理，给年轻及有能力的干部提供了脱颖而出的机会，营造了分局任人唯能的干部选聘氛围。
分局分别于2012年12月和2013年3月两次成功地进行了项目经理公开竞聘工作，选择和储备了项目经理。
在公开竞聘时，分局采用自我推荐、民主推荐和组织推荐、笔试、面试演讲答辩、组织考察等程序，同时对竞聘结果书面通报，做到竞聘工作的公开、公正和透明。
公开竞聘是分局选拔优秀人才的常态化工作，清晰地向各级管理人员传达“能者上、庸者下”的用人原则，给各类优秀人才提供脱颖而出的机会和发挥才能的舞台。
2012年12月，分局首次项目经理竞聘参加人员6人，且全部为组织推荐；2013年3月项目经理公开竞聘，参加人员达到12人，且全部为自我推荐。
3、加大培训力度，提高人员素质
对新入职员工开展“师带徒”活动，并帮助其制定职业生涯规划。
对管理技术人员安排外部培训或内部培训，2012年共组织参加外部培训124人次、内部培训816人次，投入培训费用26.61万元。
对项目经理是以核心管理制度考试和业务培训来提升管理水平。
分局于2012年年中经济工作会期间组织中层领导干部进行管理制度考试，奖励了成绩优异者，让分局中层领导干部进一步巩固了与本职工作相关的管理制度和其他基本业务知识。
在2013年工作会期间，分局组织开展项目经理培训会，由分局领导和机关部门主任备课、授课，重点从法律风险防范、“营改增”知识概况及资金管理案例分析、经营管理工作案例分析、安全培训及工程量和质量控制流程、在建项目资产管理工作案例分析、员工管理与劳动用工风险防范、基层党建工作基础知识等7方面进行了专门培训，并对培训效果进行了书面调查统计，使授课者和受训者同时得到了提高。
采取多项措施加大培训取证力度：
（1）两年内所有分局中层以上干部必须通过造价资格考试，持证上岗，未在规定期限内通过考试的将按照一定比例扣除年薪；
（2）加大对考取一级建造师的奖励政策。
参考人员考前最多有一个月带薪休假学习，对于通过考试的人员，在公司奖励的基础上，分局将给予同等金额奖励；如本人不愿意享受分局奖励，可在项目上享受副经理待遇，参与项目现场管理与决策，待具备项目经理能力时，参加项目经理公开竞聘。
（3）对于持有二级建造师证的人员，可在项目上享受项目中层待遇，由项目部对其培养。
4、推行全员绩效考核，深化分配制度
（1）推行全员绩效考核
分局建立了“两个考核一个落实”体系，即分局绩效考核小组对机关职能部门按月进行的考核；分局机关职能部门按照分局《项目管理办法》及《项目经理评级考核办法》对项目的考核；落实考核结果并与部门及项目领导的薪酬、评优及职务任免挂钩，落实机关部门的考核结果与部门员工的工资挂钩。
项目经理评级考核按分局制定的《第六分局项目管理办法》、《第六分局项目经理评级考核办法（试行）》。
项目管理办法侧重于对经营业绩的考核，评级考核办法注重于项目综合管理水平的考核，以促进项目的规范化管理。
2012年，分局严格对项目班子及机关部门负责人按照分局项目管理办法、项目经理评级考核办法、机关绩效考核办法进行了薪酬考核，项目之间的最大年薪差距达到两倍以上，真正实现了经济效益、履约与个人薪酬挂钩的目标，分局机关主任及项目班子的思想认知和工作积极性、责任心明显改善。
（2）深化分配制度
分局在分配制度上不断深化改革，加大对经营成果的共享力度，让所有人员结成利益共同体。
《项目管理办法》规定施工项目最终利润超额完成，对超额利润部分进行分成奖励，奖励标准为超额利润部分的10%-20%，其中20%-40%奖励项目部班子成员，60%-80%奖励管理层、执行层等相关人员。
为保证普通员工的利益，将普通员工（普通员工暂定义为绩效工资系数为1.0的职工）工资增长率纳入项目年度业绩考核指标，努力提高员工收入，重点是一线普通员工收入，让广大员工共享企业发展成果。
5、对取证的奖励与报销制度
取得执业和从业资格后，考试所发生的相关费用由单位全额报销。
考试未全部通过，按比例报销。
凡取得国家注册执业资格（造价师、建造师、会计师等），并在公司进行执业资格注册的员工，除享受公司相关奖励外，分局给予公司奖励标准的100%的奖励。
持有一级建造师证，不愿意享受分局奖励的，且未纳入分局中层干部管理的，本人可申请参与项目管理，分局批准后，按项目副职进行锻炼，参照项目副职薪酬待遇标准执行工资待遇。
锻炼期最长为三年，三年后还不具备项目副职能力，则不再享受项目副职待遇，仅凭该证享受证件奖励。
持有二级建造师的员工，未在项目上任职，项目部可参考给予项目中层干部待遇进行培训与锻炼，待该员工工作与领导能力初步具备后，报分局批准后聘任项目中层干部。
凡参加国家统一考试，取得从业执业（经济师、会计师、统计师等）的员工，凭证分局给予2000元的奖励。
通过考试取得从业执业证书时所发生的相关费用由所单位在报销。
6、对新入职员工进行职业生涯规划。
倡导职业化意识、推行职业生涯管理，将逐步成为分局培养人才、留住人才的另一重要利器。
从新入职员工的角度来讲，理想与实际工作环境落差很大，面对新的环境、新的工作感觉自己所学与实际工作有差距，压力大、茫然。
如果能客观分析自己的优势和缺点，识别机遇与挑战，清晰的规划自己的人生目标？
是新入职员工所必须面对的问题。
因此职业生涯规划是个人职业发展的远景规划，有利于新入职员工确定职业发展目标，通过分析自身的知识、能力、性格及职业兴趣，明确自身的优势与劣势，认清形势、理清思路，从而有针对性地学习与能力培养，发挥个人潜力，为个人的成长与职业发展打好基础。
七、取得的阶段性成果
1、拴心留人成效显著，人才结构明显优化
2010至2012年，共计接收大中专毕业生147人，截止2012年年底，流失23人，流失比例15.6%。
2011年年初分局员工共计522人，其中大中专学历以上人员216人，占分局员工的41.37%；2012年年底，分局员工共计621人，其中大中专学历以上人员357人，占分局员工的57.49%。
分局待岗、内养及挂靠人员由2011年初的148人，减少至目前的46人，分局人才结构明显优化。
2、分局的的凝聚力明显加强
第六分局的前身是公司所属的铁路分局、建筑工程二分局、工贸公司、设备租赁公司、明珠宾馆等几家单位于2007年合并而成，由于经营业务范围的不同，各家相对独立，对人力资源没有统一的规划与培养计划，经过近二年的大力整合，广大职工干部紧紧围绕分局目标，精诚团结，互相信任，互相协作，在分局内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。
3、分局对人才具有强烈的吸引力
自2011年上半年以来，个人申请调入第六分局的管理技术人员达到90余人，意愿到第六分局工作的员工越来越多。
分局的中长期规划与人才培养工程，为广大员工描绘了为之奋斗的发展规划与蓝图。
分局鼓励员工学习、创造培训机会并给予重奖，在内部初步建立起学习型组织，确保员工学习能力不断得到提高，知识不断得以强化，分局为员工的发展与成长提供平台，员工都看在心里。
规范化、制度化、流程化的管理不仅使员工在得到锻炼与提高，而且能够创造并实现公平。
分局局长、书记带头贯彻与执行制度，确保制度落地，强烈感染与鼓舞每一位员工。
4、分局的员工快速成长
自2012年下半年以来，分局通过组织考核与公开竞聘，共计提拔11名分局中层干部，其中最小的分局中层干部是27岁，毕业于2008年7月。
通过内部培养与岗位锻炼，走上项目的中层以上的干部，有16名。
八、存在的问题与下一步打算
（一）存在的问题
1、分局所属各单位不愿意多配置人员
由于独立核算成本，自负盈亏，多配置人员意味着增加人工成本，所以各单位尽量少配置人员。
一是导致员工的工作任务饱满，自我学习提升的时间有限，不利于员工成长发展，二是人员流失的状况下，在分局内部调剂困难，影响工作连续开展，三是不利于人才梯队建设。
2、部分分局所属单位不注重内部的人才培养
部分单位人才断层，青黄不接，但仍然不报或少报大中专毕业生需求计划，没有清晰的人才培养计划与梯队接替计划。
个别单位的管理者在面临退休的情况下，内部无法确定接班人，导致内部无人可用的局面。
3、没有建立人才的替补计划
分局所属单位多数不建立人才的替补计划，一旦流失，便向分局人力资源办要求协调人员进行替补，而不是从内部解决问题。
4、目前在推进人力资源管理变革的最大障碍是没有一支合格的人力资源队伍，每执行一步都困难重重，再好的制度与政策必须靠人去执行，推行人才培养工程，应优先推进人力资源人才的引进与培养。
（二）下一步打算
1、优先建立人力资源队伍
力争在2013年7月引进一名人力资源专业的新员工，在制定2014年大中专需求计划里，按目前50人以上规模的单位按一名人力资源专业的大中专毕业生进行配置。
由于分局的人力资源业务主要汇集在分局人力资源办，分局人力资源办每年接收一名人力资源专业的新员工进行直接培养，培养的期限按1年计，一年满后，分配到分局所属单位。
2、人才梯队建设
2.1加强项目经理梯队建设，按照1︰2的比例建立后备项目经理队伍，按照1︰1的比例建立后备项目副经理队伍，建立项目（副）经理后备人才培养责任制，鼓励给后备人员压担子，创造实践机会，加速青年项目（副）经理定向人才的成长。
2.2加强项目职能部门（厂队、车间）主任的梯队建设，部门人数在5人以上，配备副主任或后备副主任人选，部门人数在8人以上，必须配备副主任，并按照1︰1的比例建立后备副主任人先。
2.3关键骨干人才的梯队建设，对于在某一专业领域不可或缺的人员，单位必须指定一名助理（助手），由关键骨干人才对其培养。
3、加强对所属各单位人才培养的评估与反馈
建立对各单位人才规划、人才培养落实的过程跟踪、评价监督和反馈调节系统。
完善人才资源统计工作和信息化建设，建立规范化的动态监测机制，建立人才培养实施情况定期通报和年度评估制度，有计划、分阶段地对人才战略规划实施情况进行检查督察，重点抓好中期评估和年度评估。
根据需要开展专项评估，有针对性地提出改进建议，并根据未来变化和实施进度适时修订内容，确保规划的科学性和指导性。
我们要
升级会员 