培训与开发重点.docx
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培训与开发重点
第一章人力资源管理——现代培训与开发导论
1.培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
--从“消极”到“积极”；--“开发”成为现代人力资源管理的核心内容
2.现代培训与传统培训的区别
现代培训，A更关注企业的战略目标和长远发展;B已经不是对于单个个人的独立的培训;C更注重于激发员工的学习动机;D更关注人的生理与心理特点;E已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力
--开拓了创造智力资本的途径，--是一种“影响力”训练
3.老3P：
岗位分析，绩效考评，薪酬支付
新3P：
人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与
更强调战略目标下的规划，“以人为本”。
4.属于发展的内容：
培训与开发，新员工导向，员工职业发展
5.学习型组织：
建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考
6.现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求
1）现代培训对人力资源部门的要求
–HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西
–鉴别培训师
2）现代培训对培训师的要求：
A）讲解或口头能力；B）沟0通与交流能力；C）问题的发现与解决能力；D）创新能力；E）计算机与多媒体应用与信息处理能力
终极最高要求：
“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”
4.现代培训的发展趋势
.1）培训组织的多样性：
企业大学的进一步发展；产学合作；培训功能部分外包。
2.）以胜任力为导向的培训：
胜任力（competency）的提出；胜任力模型的内涵与发展。
3）以战略高度进行领导力的开发：
详见第二章和第十一章
4）以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训：
学习型组织，知识管理，JIT即时培训
5）培训的技术支撑更加先进：
从多媒体教学到e-Learning
6）培训内容国际化和本土化的结合
第二章战略性培训与开发
.1战略性人力资源管理：
“运用战略的观念去管理组织的人力资源”
主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工
关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起
.2战略性人力资源管理的特点：
除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：
明确意识到外部环境的影响，明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，关注于长期发展，考虑多种可选方案，整合其他资源和部门
3.影响培训和开发的组织因素
1）组织战略
2）组织结构:
集权或分权
3）技术因素:
技术变化的速度:
产品和服务的种类和复杂性
4）对培训和开放的态度
4.与公司战略相匹配的培训战略
1）差异化战略下的培训战略:
加强培训；为员工创新提供机会；给员工更大的自主权。
的人力资源管理战略重点：
提供员工技能和留住高技能的员工。
2）成本领先战略下的人力资源管理战略：
使员工对企业战略的目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予奖励。
3）集中化战略下的人力资源管理战略：
注重质量控制和工作监督。
共同的重点：
建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持
5.培训和开发的战略性选择P25
6.战略性员工培训模型：
（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）
1）宏观组织水平：
战略计划发生在组织集团，业务，职能，运作的所有层面，而培训也需在这四个层面结合。
2）微观组织水平：
组织从不同岗位的工作如何支持战略角度出发制定员工的培训项目，更注重任务分析，
3）实施、反馈和评价水平
温特兰德借助4P分析：
7.施战略性培训和开发的要点：
1）和组织战略的联结和整合。
2）具有前瞻性和主动性。
3）战略性培训和开发是一个系统过程。
4）整合组织中各种资源。
5）战略性培训和开发是持续不断的学习过程。
8.具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发
1领导力开发的战略意义
--提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。
领导力可以通过培训得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多层次反思。
--领导力发展培训的回顾
卡茨的三项技能：
技术，人事，概念。
2从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法
–DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升
ＤＣ的学习形式：
内隐学习，发展暗示，结构性对话等，配以情景模拟，角色扮演，文件筐分析等AC的教学方法。
–以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例。
自我意识提升；是领导者对自己的情绪，个性，风格等有较为深刻的自我认识能力
彼得·德鲁克：
“管理者角色”。
3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容
9.战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
1培训和开发专业人员的胜任力特征
戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色。
程序性
人员性
长期性
战略性人力资源管理
管理变革
短期性
建立和维护基础设施
担当员工代言人
2培训培训者：
（trainthetrainer,TTT）
设计TTT项目时考虑的内容：
1）让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标2）培训开发人员要了解成年人学习的特点3）培训开发人员要学会有效地进行沟通4）培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划5）培训开发人员要学习选择有效的培训手段6）培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
第三章培训中的基本学习原理
1学习的基本概念
侧重能力角度：
言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略
侧重行为角度：
学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变.
区分：
过程化（内在）学习能力，考虑的是人类实施一种行为的能力。
分辨（内在）学习能力考虑的是人所具有的知识。
一．行为主义学习理论
1）约翰·B·华生与行为主义：
内省
2）沃森的刺激-反应
3）斯金纳的操作条件反射理论，认为行为分为两种，答应性行为和操作性行为。
答应性行为：
由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的。
操作性行为：
没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天的。
正强化物：
指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物。
负强化物：
指一个刺激，当它从某一情景中被排除时，如果由此加强了某一操作性反应的概率。
一级强化物：
由一级强化物引起的强化
二级强化物：
把原先无强化作用的刺激通过有强化作用的刺激反复结合，逐渐变得有强化作用的刺激物。
行为矫正的具体方法：
a.正强化：
在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。
b.负强化：
在预期行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素后环境的反应。
c.惩罚：
在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或消除行为个体喜欢的东西的反应。
二．认知主体学习理论强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体。
皮亚杰的内因与外因相互作用的观点
同化：
是认知结构数量的扩充（图式扩充），个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。
顺应：
是认知结构性质的改变（图式改变），个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
三．建构主义学习理论
学习的含义：
知识不是通过教师教授者传授得到的，而是学习者在一定的的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。
即包括四大要素：
情境、协作、会话、意义建构
学习的方法：
学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者（建构，搜集分析，验证，联系，思考）
教师要成为学习者建构意义的帮助者（激发，创设情景，组织协作学习，引导）
四．社会学习理论及自我效能理论
社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习
学习还受个人自我效能（self-efficacy）的影响，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估
一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：
口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察，对过去绩效的回顾。
自我效能感：
个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
五．期望理论
期望理论认为一个人的行为基于三个因素：
行为预期、实现手段和效价
期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值
六．成人学习理论
马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件
成人需要知道他们为什么要学习；成人有进行自我指导的需求；成人可为学习带来更多的与工作有关的经验；成人是带着一定的问题去参与学习的；成人受到内部和外部的激励而学习
1.戈特的16条成人学习原理
成人是通过干而学的，运用实例；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训△；增添多样性；消除恐惧心理；做一个推动学习的促进者；明确学习目标；反复实践,熟能生巧；引导启发式的学习；给予信息反馈；循序渐进,交叉训练；培训活动应紧扣学习目标；良好的初始印象能吸引学员的注意力；要有激情；重复学习,加深记忆。
△，圆形和马蹄形座位，小组活动和非正式培训；教室型和剧场型，大组活动和学习；扇形，中等和大组。
2.学习原理在企业培训中的应用——培训原则
1）激发学习兴趣和动机,发动学员参与2）注意个体差异,因材施教
3）强化原则4）实践原则
学员的学习主要分为三类：
知识，技能，态度。
七．动机与归因理论
成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败
1）避免失败者：
倾向于选择非常容易或非常困难的任务
2）追求成功者：
旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务
以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（AttributionofSuccess andFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为
归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。
归因的类型可以从三个维度进行：
内部-外部，隐性-不稳定，可控-不可控。
2.体验式学习理论在培训中的应用
基本原理：
先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。
理论依据：
体验式培训直接来源于体验式学习理论
模型：
戴维·库伯的体验学习圈：
活动→发表→反思→理论→应用→活动
主要形式
1）户外拓展训练：
2）行动学习ActionLearning是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员的支持帮助下持续不断的反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成··态度，能力，学习方式。
3）沙盘模拟：
最大的特点是：
“在参与中学些”，强调“先知后行”。
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4）教练：
着眼激发学员的潜能，是一种态度训练，而不是知识或技能。
体验式学习理论在培训中的应用：
体验式培训充分体现了建构主义教学思想；；体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足；体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径；体验式培训有效地培养了积极的团队精神；与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。
3.培训中学习效果的提高与迁移
克服“学习高原”现象，提高学习效果
在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象
学员个人将如何克服学习高原现象？
A，学习的自我控制
B．关键性的学习能力
4.学习效果的迁移
迁移的含义：
学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来
学习立方体模型：
第四章培训需求分析
1培训需求分析系统
1）组织层面：
组织目标，组织资源，组织特征，组织所处的环境。
2）工作层面
工作的复杂程度：
工作对思维的要求。
工作的饱和程度：
工作量的大小，工作的难易程度，，工作所消耗的时间长短等。
工作内容和形式的变化：
从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化。
3）人员层面：
员工的知识，专业（专长），年龄结构，个性，能力分析
对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。
2.培训需求分析方法
分析培训需求包括：
收集培训需求信息
整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标
培训需求信息源来自：
人员，工作，组织
1）传统的培训需求分析方法：
访谈法，问卷调查法，观察法，关键事件法，绩效分析法，经验预计法，头脑风暴法，专项测评法
2）新兴的培训需求分析方法
A．基于胜任力的培训需求分析法。
胜任力：
员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括知识，技能，态度等。
主要步骤
职位概描（PositionProfiling）将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中。
个人概描（PersonalProfiling）依据职位要求的绩效水平来评估职位任职者个体的绩效水平。
优点：
培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估，可使拥有能力的人得到正式认可
B.任务和技能分析
步骤：
确认一项职务或工艺→把职务（或工艺）分解成若干项主要任务→把每个任务分解成若干项子任务→确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务→确定完成每项任务和子任务所需的技能→确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
C.缺口分析
要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑。
培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求。
希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。
三培训需求分析的成果：
培训计划
1培训目标和内容类别
1）提高员工在企业中的角色意识
2）获得知识，提高技能
3）态度动机的转变
2.计划类别：
1）长期培训计划，2）年度培训计划，3）课程计划
3培训活动过程中的注意事项
1）注意投入与效益产出的分析。
2）寻求获得高层管理层对培训的支持。
3）直线管理层对培训计划制定的参与。
4）建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义
第五章新员工导向培训
1.新员工导向培训（EmployeeOrientation）：
指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
2.新员工导向培训的必要性
1）组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
2）新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面
A，进入群体的问题B，现实与期望的矛盾C，第一工作环境的问题
3）为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息
．首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策。
.其次是工作交往和沟通方面的行为。
．再者是工作的技术或技能方面的要求。
4）新员工导向培训的作用
帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。
塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化。
加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。
为人员配置和职业发展提供信息反馈.
3.新员工导向培训的主要内容
1）公司基本情况及相关制度和政策
公司的创业、成长、发展过程；公司的组织结构与部门职责；公司产品及市场；公司的经营理念、企业文化和价值观等等；工资构成与计算方法；奖金与津贴；绩效考核办法与系统；晋升制度；员工培训和职业发展的政策等等。
2）基本礼仪与工作基础知识
问候与措词；着装与化妆；电话礼仪；指示、命令的接受方式；报告、联络与协商；与上司或同事的交往方式；个人与企业的关系。
3）部门职能与岗位职责及知识技能
a）部门职能
部门目标及最新优先事项或项目，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作之间的关系
b）岗位职责及知识技能
工作岗位的职责与权利，岗位基本工作的工作流程，岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式，与岗位、工艺相关的指标及控制方法
4.新员工导向培训的过程与计划
导向培训的一般过程：
导向培训的计划阶段，实施阶段，评估阶段。
导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容。
5.新员工导向培训的新发展
1）职业发展计划的制定
不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感
形式:
5人以下——分别面谈交流
5人以上——工作室（workshop）的形式
2）员工导向培训方式的多样化
—较长时间的知识型合同工：
注重职业发展计划的导向培训
新员工轮岗培训、导师制和教练制等
—短期用工的高等学校的实习生
导向培训具有短、平、快的特点
第六章在职培训与脱产培训
1.在职培训（OntheJobTraining，OJT）
指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等
通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训
2.常用的在职培训方法
1）师带徒（apprenticeship）
2）导师制:
导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版,是指···
导师：
指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人
指导的内容：
不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面
导师制的优点：
员工，组织，导师
种类：
新员工导师制和骨干员工导师
3）工作轮换:
指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。
区别于工作调动
的作用:
A，能丰富培训对象的工作经历B,能识别培训对象的长处和短处C,能增进培训对象对各部门的了解，改进合作
的不足:
停留太短，所学不精。
水平不高，影响效率。
临时性，敷衍了事。
产生不满，影响将来工作关系。
注意：
根据个人的能力，兴趣等选择适合的。
时间长短不要机械规定。
4）教练（Coaching）教练技术从体育领域应用到企业管理领域。
教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式
更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练
教练必须掌握的主要技能
–聆听、发问、区分、回应
教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标
5）行动学习（Actionlearning）
团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习
在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现
2常用的脱产培训方法
脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训
分类:
根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种
常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等
1）演讲法（presentationmethods:
指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式
典型形式:
是讲课（lecture）
缺：
培训对象是被动的接受者，沟通时单向的。
优：
这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息。
因此，使用很广。
注意：
1.准备环节：
选择和确定培训师；授课准备。
2.实施环节：
主要包括演讲内容和演讲技巧。
2）案例研究法（CaseStudy）指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法
案例研究法通常以小组讨论方式进行。
案例研究分析小组的特点有：
在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段。
在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者。
3）情景模拟培训法（simulationtraining）指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法
常用的情景模拟培训方法
管理竞赛（ManagementGames）或游戏法：
有市场竞争模拟，经营决策模拟，对抗赛等。
不足：
费用高；有限制的条件，影响发挥。
角色扮演法（roleplays）。
关键问题是排除参加者的心理障碍。
一揽子公文处理法（in-basket），一般用于中高层，并与其它方法结合。
4）行为示范法（behaviormodeling）指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。
由四个流程组成：
注意、回应、机械重复与激励
可改进之处：
应增加多样化或可变性；合适使用正面例子和反面例子。
第七章应用新兴技术进行培训
1应用新兴技术培训的基本概念和特点
将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”
将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程”
应用新兴技术的培训的特点
1）以技术为支持基础2）跨边界3）学习更以学员为中心
在一定的程度上，e-Learning涵盖了上面提到的概念。
2应用新兴技术的培训类型
1）计算机辅助培训：
通过课程和软件帮助学员自主的学习。
2）电子化学习（e-Learning）
两类：
一类是公司内部开设的培训课程。
另一类是由专业培训公司提供的培训课程。
特点：
A，其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上B，灵活选择学习进度C，灵活选择学习时间和地点D，灵活选择学习内容E，e-Learning具有一些技术优势D,大大提升组织整体培训效能
也有缺点，如缺乏真实感等。
3）多媒体远程培训：
是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训（有些已经可以多边互动）
特点：
A、跨地域性B、沟通的多向性C、及时同步性D、便捷性
3应用新兴技术的培训和传统培训的区别（P108-109）
4.应用新兴技术培训的理论基础
1）应用新技术进行培训的建构主义理论基础
建构主义认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学
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