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如何让绩效考核发挥作用
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如何让绩效考核发挥作用
年底将至，绩效考核又将成为焦点，自上而下，全员瞩目，那么如何让绩效考核发挥作用呢？
详情请浏览以下内容。
然而，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。
有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。
由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。
如何开展绩效考核才能真正发挥作用？
[情景案例]
案例撰写：
王启军
笔者最近为一家企业（以下简称A公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。
项目回顾
A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。
其主要业务有两块：
一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。
A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30〜40岁。
由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。
2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。
其基本设定如下：
制度包含两部分：
绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：
岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
绩效考核周期：
中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。
服务效果检验
为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。
对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？
”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。
回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。
问及原因，有代表意义的回答是：
面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。
当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。
更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀’，那么今后不好完成的工作，就都让‘优秀’去做好了”。
2.“大家的工作都差不多吗？
”
真的是大家的工作都差不多吗？
这涉及绩效目标值的设定问题。
问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。
这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。
于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。
以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。
3.“绩效目标值真的无法定？
”
笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么？
问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。
部分管理人员还认为A公司的工作性质（水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品）决定业绩目标值无法更加科学合理。
4.“没有业绩目标的考核，成了找茬？
”
由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。
A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。
由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。
良性绩效考核分析
如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。
绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。
一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。
需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。
更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是记录过程数据。
在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。
同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。
目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。
评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。
综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
四是绩效沟通和提高。
评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。
问题聚焦——人情关和组织关
从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：
一是人情关。
在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。
他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。
二是组织关。
因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。
他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。
针对绩效考核过程中出现的问题，A公司应该如何改善它的绩效考核方法？
[专家评析]
本质上方案没有先进与落后之分，只有适用不适用、好用不好用之分。
盘点考核失败的症结
文/杨钢
A公司导入绩效考核失败的案例很有代表性，大多数企业，尤其是国企在导入绩效管理体系时都面临与A公司相似的问题。
但是，透过表象做深入分析，我们发现其实A公司的情况不仅是方案设计出现问题，也在导入绩效考核之前的准备上，在推行绩效考核的方法和流程上存在问题，因此，A公司绩效考核会失败，也就在意料之中了。
关键词盘点
其实不用专门分析问题的症结，通过A公司的背景资料解读，找出几个重要的关键词，就能找到影响A公司绩效考核成败的主要原因。
这6个关键词是：
国企、水利发电、事业单位合并改制、80%的员工平均司龄超过5年、近半大专学历、平均年龄30〜40岁。
对这些关键词进行认真解读，可以让那些正在或者计划推行绩效考核的企业最大限度地回避绩效考核中常见的困难和挑战。
1.国企：
国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力。
A公司要推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的“人情”障碍。
2.水力发电：
电力行业不是竞争性行业，市场化程度不高，因此电力企业（包括电网公司）的员工普遍缺乏危机感和竞争意识。
而水力发电与火力发电不同，其装机容量、发电量高度受制于地理、气象和水文环境因素，几乎不可能通过人为努力而发生改变，换言之，A公司在设置公司级绩效指标的时候不能将效益类指标（营业收入/发电量、利润等）作为公司级的业绩指标，只能将运营类指标（例如成本费用率、厂用电率等）和关键事项（安全生产类）作为公司级和部门级的绩效指标。
3.事业单位合并改制：
事业单位合并改制成的企业，其员工的依赖性都很强，多数都认为企业遇到问题时政府不会不管，所以员工的市场意识和竞争意识普遍较低¬，加上A公司身处水电行业，这种市场意识和竞争意识就更低——要想在这类企业推行绩效考核，首先应当营造良好的变革氛围，让所有员工意识到不变革就没有出路，政府不会什么都管，而不是闷声不响地埋头做绩效考核。
4.80%的员工平均司龄超过5年：
员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：
员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。
对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。
当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。
需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。
5.近半员工大专学历：
这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用；而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。
大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。
而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。
如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图——为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。
6.平均年龄30〜40岁：
这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：
有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工，要想最大限度地调动起这些员工的积极性，A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。
换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益，而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。
技术与方案问题
A公司的绩效考核遭遇难题，除了咨询公司忽视了A公司的实际情况之外，在技术上也存在下面几个问题。
不恰当地采用强制分布法：
强制分布法的本意是鞭策员工努力实现公司下达的业绩目标，并在员工中人为地制造出优秀、达标和落后的层级分布，但太多的案例表明，强制分布法并不适用于国企，更不适用于如A公司这样的国企，反倒在外企和民企更适合。
A公司其实更适宜对绩效考核结果采取百分比率法，通过对目标值与实际值的对比，用数值来描述而非用文字来描述，以此在员工中培育竞争氛围，并且，百分比率法也可以较为细致地与薪酬福利对接，让员工知道自己的收入与绩效考核情况呈正比关系，从而避免了采取态度类的定性考核引发的争议。
指标标准由员工填写：
让员工填写指标标准、由部门主管审核，这种做法在A公司不能起到真正提高竞争力、激活员工市场意识和竞争意识的作用，相反，还会起到反作用。
正确的做法是：
由公司一把手提出总体目标，然后分别落实到各个分管副总处，再由副总逐个下达给分管部门，成为部门的绩效指标；在部门的绩效指标确认后，由部门经理主持分解成各个部门员工的绩效指标。
未明确公司战略/目标：
无论是平衡计分卡、强制分布法还是360度考核都只是工具而非目的。
在战略不清晰、目标不明确的前提下导入的绩效考核不可能取得成功。
如案例所述，A公司领导上任后发现较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，这更多体现在效率低下、运营成本高这两个方面。
要想成功推行绩效考核，首先就要明确公司的战略和目标——多发电显然是不可能的，因为受制于地理、水文和气象这些不可控因素，所以只能降低运营成本、提高利润率；而对于航道船闸管理业务，显然也是如此，因此也只能将降低运营成本、提高运营效率作为公司的战略和目标。
只有明确了战略和目标，导入绩效考核才会有意义，否则绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，还会激发A公司的内部矛盾。
解决思路
对于那些正在以及计划导入绩效考核的企业，除了关注上述常见问题之外，笔者还建议在推行绩效考核的时候关注以下四个方面。
1.舆论先行，营造氛围。
绩效考核会触动每一个人的利益，无论本意如何，总会有人曲解绩效考核的真实目的。
为了消除负面认知，领导者有必要在推动绩效考核之前对企业的运营现状、未来发展、竞争环境做一个充分的说明，以此作为注脚。
通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。
2.寻找支持者和拥护者。
纵观古今，任何一项变革都会有人支持有人反对，作为企业的领导者，不必追求每个人都支持，但要会识别和拉拢那些支持变革的群体，以他们作为推动变革的先导，尽力避免陷入全员反对的境地。
因为如果缺乏支持者和拥护者，再英明的领导、再好的变革也难以获得成功。
3.加大宣讲力度（方案设计完成后），小范围试点实施。
加大方案设计完成后的宣讲力度可以让员工正确理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案执行层面出现偏差；而小范围试点则是一种比较稳健的做法——在小范围获得成功后自然会得到人们的支持，化解反对的声音，尤其是对于国有大型企业集团，小范围试点就更有必要。
4.理性选择绩效考核方法模型。
本质上方案没有先进与落后之分，只有适用不适用、好用不好用之分。
企业不必求全责备，更不必追风赶潮，应该本着务实的态度选择绩效考核的方法模型。
从笔者的咨询项目经历看，平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业；而360度考核通常不适宜作为员工业绩的考核所用，更适合员工调岗与学习培训；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。
选择正确的方法、选择适宜的时机、选择适宜的人选，对于推行变革的企业非常重要。
但是，正确的认知自己、认知企业所处的内外部环境、认知企业未来的发展方向，有时候更重要！
平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业；360度考核通常不适宜考核员工业绩，更适合员工调岗与学习培训；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。
[专家评析]
如果是泛泛地谈“考核如何促进绩效”，只能说对绩效理解不足，人力资源的考核和绩效考核不是一个概念。
绩效考核需对“症”下“药”
文/周宝印
该案例反映的问题在国内目前人力资源绩效考核实践中具有一定的普遍性，文中描述的“人情关”、“组织关”等现象都很有代表性。
那么是以西方管理理论为基础的管理咨询方案有问题，还是企业对于方案的执行有问题？
如何真正提高企业的绩效？
企业层面：
“服务”意义大于“经营”
案例中提到的这家企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业，是典型的国有企业。
国内其他的类似企业还有很多，例如研究院类、市政公共建设服务类、各大央企下属集团公司中的机关等。
这些企业某种意义上类似于企业中的职能管理部门，如办公室等。
不同的是办公室服务于企业领导层，而上述的企业服务于国家、政府，社会责任重大。
它们的存在意义、使命的共同特征之一是“服务”意义大于“经营”意义。
服务于上级单位的使命决定了这类组织的“绩效”含义不同于“以赢利为核心”的单纯经济组织，提高绩效也就不能机械照搬西方的绩效考核。
在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“服务性”的计划、组织和监督等职能管理工作。
工作内容多数难以量化，工作职责缺乏数据表达的绩效指标，客观上考核结果难以计算。
难以量化的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”，以人情分为主；国有企业组织人事任免的机制导致考核执行者必然会考虑“组织关”，群众口碑的好坏影响颇多。
可以说，方案执行中的种种现象是必然会出现的，而方案本身设定的“考核结果强制分布”、“360度考核”等技术手段不仅调节作用不足，反而成了影响考核执行的“借口”。
制度层面：
西方管理理论的“水土不服”
伴随中国经济30多年的飞跃式发展，相较于企业业务的快速发展，管理“短板”问题日渐突出，几乎到了非解决不可的地步。
中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。
大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。
进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。
国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。
由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。
管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。
但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？
这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：
一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。
二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。
观念层面：
人力资源的绩效与企业绩效
该公司领导认为“公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率”，于是开展人力资源咨询，但人力资源的绩效管理能解决“市场化运作效率”低的问题吗？
企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。
组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。
部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。
而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。
提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。
总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。
自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。
面对现实问题，一定要对“症”下“药”。
头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。
企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。
[专家评析]
若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理将会变成“无源之水，无本之木”。
导入绩效管理的五大关键因素
文/陈江
案例中所提到的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但本案例所提到的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。
如A企业一样，很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现下滑局面。
那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理？
笔者认为以下五个因素甚为关键。
1.高层管理者高度重视
绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。
另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。
绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
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