事业部管理制度.docx

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事业部管理制度

事业部管理制度

事业部及子公司管理制度

一适用范围

使用范围

本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。

管控模式

公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。

目标总控:

总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目

~

以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从;同时公司标,

总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。

统一平台:

公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。

对外公司是一个整体。

涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。

全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。

全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。

未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

自助经营:

在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

独立核算:

各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。

本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。

论功赏罚:

公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2事业部与子公司的计划与预算

2（1滚动式三年规划与预算。

[

事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。

滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总

裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

滚动式三年计划与预算格式见附表1:

滚动式三年计划与预算

各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。

公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

2（2年度计划与预算

事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度

以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。

事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。

以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。

@

每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2:

年度计划与预算

季度/月度计划与预算

各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。

具体见7条事业部工作汇报机制。

3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分

职责划分

事业部（子公司）与公司本部工作职责划分

部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货

品重量或体积分摊物流费用）交财务部。

、

事业部（子公司）间工作范围划分

各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。

接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。

公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。

事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。

如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。

如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。

事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。

海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%

进行内部转移;事业部

（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责;事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责;事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。

）可以按销售额的8%进为其他事业部（子公司）完成的销售额（非集采

*

行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额（集采）可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的（以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通）采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强;事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手;各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。

由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。

未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或

事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。

各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意;销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。

各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。

各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。

如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。

各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。

各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产

、

品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。

各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。

各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。

岗位设置。

各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。

原则上岗位设置要求如下:

总经理:

事业部（子公司）设总经理一名;

副总经理:

事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定:

事业部（子公司）营业额亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名;业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名;

部门负责人:

事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监:

事业部（子公司）营业额亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理;事业部（子公司）营业额3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监;

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部门经理以下设主管、主办、助理三级;

人员编制。

人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。

制度规范。

各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。

权限划分

权限划分原则

服从大局原则:

岗位服从部门，部门服从公司;宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同;

;

落实层层负责制:

各岗位任职人员对岗位负责;各机构施行首长负责制:

董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制;各层级负责人对该机构的最终结果负责;哪个层级的问题在哪个层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重警告，第二次降职或降薪;超越职权范围的问题上交需附带解决方案;公司倡导解决问题的文化，不倡导提出问题的文化;

工作定期汇报制:

下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必须提交3年规划、年度计划与总结、季度计划与总结;经理、总监级以上人员必须提交月度、季度、年度工作计划与工作总结;经理以下人员必须提交

周、月度、季度工作计划和总结;未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作;

清晰命令链原则:

公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原则上尊重;上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权;公司不提倡越级汇报和越级指挥;

服从命令听指挥:

对上级的命令可以保留意见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必须无条件执行，不得再与上司讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对;有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务;

月度经营例会制:

月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必须申报工作计划和总结;严禁会上不说，会后乱说，一经发现严重警告。

谁决策谁负责原则:

决策失误，实行“三不放”原则，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥善处理不放过，预防措施没到位不放过。

具体权限设置表

`

公司设备采购、资产投资、基建项目、其他投资需要经过公司管理副总裁审核通过后，提交公司总裁审批（或审批后报董事长）。

副总裁审批的财务权限需要财务总监联签，财务总监对不按规定的支付请求等有否决权，公司董事长、经营班子成员、各级管理人员必须全体尊重。

事业部必须遵从公司统一颁发的规章制度和工作要求，事业部如果违反，公司对事业

部总经理进行相应经济处罚。

4事业部（子公司）的人员编制

事业部人员编制根据公司人均产值（人均销售收入）来确定，事业部人均产值不得低于公司的要求，同时保证薪酬总额不得超过预算的费用比例。

如果超过比例,财务总监、管理副总裁有权驳回其预算和资金支付使用申请。

每年12月底，事业部在制定事业部年度计划、预算时，同时要提交事业部人员编制计划和培训计划等，经公司经营班子通论确认，董事长批准后执行。

5事业部（子公司）薪酬与绩效管理

、

“总额控制，工效挂钩”:

事业部（子公司）实现保底目标，拿保底工资，公司统一保底工资标准;

事业部薪酬总额不得超过事业部销售收入乘以人工工资占销售收入比例（人工工资占销售收入比例根据预算确定），事业部可用薪酬总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）。

其中保底工资按月发放，绩效工资按季度发放，不得超过用做工资部分的60%;

事业部绩效工资总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入比例*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）-事业部保底工资总额。

绩效工资按季度发放，由事业部参照公司指导意见确定分配方案（必须同时保证人均产值达到公司要求）报人力行政部执行。

事业部超过保底目标未超基本目标部分按30%分配给事业部（子公司）;超过基本目标未超挑战目标部分按40%分配给事业部（子公司）;超过挑战目标部分按50%分配给事业部（子公司），事业部负责人（正副总经理）可以获得60%，其中正副总经理按2:

1分配。

为避免短期行为，事业部总经理、副总经理的奖励部分要延期支付，每年发放60%，任期满后根据任职期工作考核发放40%，任期内主动辞职视为放弃相应权益。

事业部（子公司）薪酬总额不能超过规划中占营业收入的比例;

按超目标确定股权激励:

2011年开始，所有事业部（子公司）、子公司每实现超目标利润500万，公司给与经营班子1万股股权，经营班子可以获得50%，经理级管理人员、销售骨干、研发骨干可以获得50%;

事业部（子公司）负责人的薪酬、绩效规则由公司统一规定，所占份额从事业部（子公司）薪酬总额中扣除;事业部（子公司）在薪酬总额控制范围内,可以制定事业部（子公司）内其他人员的绩效管理、薪酬分配规则，报人力行政部备案后执行。

公司经营班子与公司业绩挂钩，部门绩效成绩与事业部绩效挂钩，个人绩效成绩与部门绩效挂钩。

各级岗位人员必须有工作目标，各事业部必须保持30%的营业额增长和利润增长。

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6事业部（子公司）人才上岗与退出机制

事业部人才上岗与退出原则

职业经理管理原则:

事业部总经理、部门经理采用职业经理人，股东逐渐退出经营班子;

任期保护原则:

部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超2届;

奖优汰劣原则:

经营管理成效显著的事业部总经理可以提升入公司经营班子（产值超过个亿、利润超过3500万）;一个考核周期没有达到保底目标，可以免职;连续两个绩效周期不能完成目标则无条件免职;员工岗位晋升后一个绩效周期未达到新岗位的目标要求，则下个绩效周期降薪到晋升前，如果下个绩效周期仍未达到新岗位的目标要求，则完全退回原岗位;

标准清晰原则:

完善岗位任职标准，作为员工职位晋升评判的主要依据，具体见《岗位胜任力标准》;

干部使用存在道德问题及明显不作为的实行一票否决制。

内部人才交流中心制:

所有各事业部被免职或竞争上岗下来的人员，都进入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上岗机会;或自筹项目组向公司申请开办新项目，项目计划书经公司统一后启动;在人才交流中心期间，公司给与保底工资，无绩效工资或利润分享;2010年新招应届毕业生到对应事业部报到，2011年6月30日前薪酬由公司总部负责，之后由各事业部负责。

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事业部人才竞聘上岗程序

事业部负责人竞聘者提出施政计划，对竞聘机构的发展目标、发展策略和措施、发展目标进度分解（年度计划、季度计划、月度目标计划）、资源与支持要求等进行说明，上岗评估委员会成员打分，80分以上择优确定，所有人员都未达到则市场聘请;

事业部正副职由三位大股东、公司高管、财务专家、人力资源专家7人组成上岗评估委员会，评估权重设置;事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、事业部副总经理、确定。

特殊情况下，各级管理者可以由上级职位提名，相关人员参与评审通过后任命。

事业部各岗位人员确定权限比例。

7事业部工作汇报机制

事业部总经理、副总经理需要按月度提交工作计划和总结（含上月度目标达成情况，未达成原因分析，下月度目标计划）、准时参加月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会讨论后在公司发布，并报董事长;一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出保证;

事业部运作月度监控

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每个月5号前，必须召开公司月度经营理会，由管理副总裁负责组织。

事业部总经理在每月最后1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必须对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改进措施，下月度目标计划），延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推。

事业部运作季度监控

每个季度第一个月的10号前，必须召开公司季度经营理会，由公司总裁负责组织。

季度经营例会可以与当月的月度经营例会合并进行。

事业部总经理在每季度第一个月5号前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必须对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改进措施，下月度目标计划），延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推;一个季度未完成保底目标，在季度经营例会上不做检讨和保证，或强调客观原因者，一次罚300

元，第二次罚款翻倍，以此类推;

事业部工作汇报要求

事业部重大事故、事件发生后12小时内必须口头上报分管公司领导，24小时必须书面报告公司总裁或管理副总裁。

违规一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推;

月度/季度工作计划与总结格式由总裁办确定。

8事业部应收应付款及物料管理

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事业部运作前应收应付款及物料划拨

事业部运作前应付款处理

2010年11月30日以前未结算的订单，要求必须在2010年12月30日之前必须与供应商结算，并获取供应商的发票。

事业部运作前的应付款,由财务部统一编制付款计划支付。

事业部运作前应收款处理

事业部运作前产生的应收款，海外应收款归市场营销部负责;产品没有交叉的客户由对应事业部负责;产品有交叉的客户，运营商由基站工程事业部负责，系统集成商由室分事业部负责（福邮由李再荣总裁负责），根据就近归属责任原则，即客户订单中主要货品的归属事业部来确定收取责任事业部，根据产生销售的人员来划分催收责任人（如果销售人员不在该事业部，依然承担自己应收款的催收责任）;公司财务部组织整理出2010年12月31日前的应收款清单，确定责任事业部和责任销售人员，由责任事业部总经理签字确认。

责任事业部和责任销售人员与客户对账确认并催收，并将客户确认函交回财务部存档。

截至2010年11月30日的货发未开票、寄售库存、未完成订单都视为未完成订单，由公司整理后，明确责任事业部和责任销售人员，由事业部总经理签字确认。

各事业部收回应收款后，70%作为事业部的运作资金（但不计入事业部当年的销售收入，公司给收款事业部收款额2%的费用）。

事业部不能按时收回责任应收款，每延迟一个月其可以作为事业部运作资金比例下调5%，超过三个月不能回收对事业部总经理处以每笔800元罚款，并且逐月按150%加大处罚，单笔最多不超过4800元。

所有处罚罚金作为对收回应收款人员的奖励，由事业部制定奖励规则，并报财务部。

事业部总经理可以追究下属人员责任。

超期六个月事业部不能处理的，及时移交公司组织清收。

对于应收款分歧部分由财务部组织相关人员讨论确定。

每月10号前财务部提供各事业部、各销售人员当月应收款明细单，交给对应事业部和销售人员。

历史物料划拨

财务部组织在2010年12月底前完成对呆滞料（超过半年）、废料的处理。

物料划分为公用件和非共用件，历史公用件物料根据生产领料分配到基站工程事业部，非共用件根据需要使用事业部划分到事业部。

历史物料划拨由财务部组织事业部完成，由事业部总经理签字确认。

事业部运作后应收应付款及物料管理

事业部运作后应付款

事业部运作后，采购合同、订单必需分事业部进行，各事业部必须在采购合同、订单上注明相应事业部，便于财务分类统计和管理，事业部若违反对事业部负责人处罚500元/次。

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事业部运作后应收款

事业部运作后，事业部要加强客户风险管理，事业部产生的应收款责任在各事业部，事业部应在销售费用单列收款费用。

各事业部应在销售合同、销售订单上尽量区分事业部，不能区分者应通知财务部确定处理意见。

事业部运作后应收款管理要求上同和相关规定。

财务部每年组织对各事业部应收款、寄售存等进行清账。

事业部运作后物料管理

事业部有权确定该事业部的合格供应商名单，事业部间共享供应商信息、物料信息等，公司总裁办统一对物料号等主数据进行统一管理;供应商主数据由事业部申请，财务部确定。

事业部间公用件采购由事业部联合进行统一招标方式，以便降低采购成本。

非共用件由各事业部采用招标方式确定供应商、价格等。

事业部间中间件采购参照市场规则进行，同等质量、价格下内部优先。

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事业部的呆滞料（六个月无动态）、废料的价值需从事业部利润中扣除（年底结算），即公司考核事业部的利润为扣除事业部的呆滞料、废料价值后的税前利润。

事业部物料编码必须进行控制，全新产品可以增加新物料编码，改造产品应缩减物料编码

9资产与资金划拨

固定资产投资:

基站、微波、终端以募投项目以基础，按募集资金使用的剩余部分分配到事业部，事业部制定预算在未来投入使用，募投资金只能用于研发设备、生产设备投资和生产基础改造。

各事业部需要收购其他企业、投资新项目等需要使用超募资金的，需要提供完整《投资计划书》，经公司董事会批准（超限额的需要股东大会批准）方可执

行，公司按投资风险设定10-20%的年资本收益率，需要在对应事业部的年度利润目标中增加相应利润增加额。

事业部流动资金依据事业部经营预算确定，与事业部回款挂钩，详见、规定。

先期已经投入而置换出的募集资金，由财务部根据各事业部经营预算、资金使用调取需要确定流动资金分配方案，经公司总裁办公会讨论通过，董事长审批后执行。

10办公区域及资源划分

基站工程事业部（工字楼、办公楼5楼）;

！

微波无源事业部（1号车间、2号车间、3号楼、物流中心、4号楼的1/6（未来给终端有源）、机加车间、办公楼6楼）;

终端有源事业部（4号楼的5/6、办公楼2楼）;

室分事业部（3楼大办公室和销售管理部现有办公场所,工字楼3、4楼东面，

现有2个车间不动）;

总部职能部门（3楼、总裁办8楼）;

中试车间、工艺技术部设备划归基站工程事业部;公用标准件物料全部划给基站工程;

原材料仓、成品仓划到事业部，规划在同一区域的地理上划块。

11事业部样品管理

事业部样品管理责任在事业部研发部，样品费用计入事业部研发费用。

事业部样品发货由事业部营销部制作发货单，一式三联，一份事业部营销部留档，一份交事业部仓库，一份给公司人力行政部运输调度。

样品销售收入计入事业部其他进项。

12业务员的工作交接，事业部间工作衔接

各片区经理将负责现在地区的现状、工作开展构想、客户名单、关键联系人形成报告，发给公司总裁，再分配给各事业部。

现有各