公共关系战略运行的五大要素.docx
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公共关系战略运行的五大要素
公共关系战略运行的五大要素
发布日期：
2010-11-2910:
29
随着现代科技的突飞猛进，社会组织与公众之间的关系，人与人之间的关系，越来越备受全人类的高度重视。
过去，有些社会组织仅把公共关系当作战术来运用。
现在，逐步提升到战略的高度上来研究了。
良好的人际关系，是一个难得的可开发的资源，也是一个营造出来的生存与发展的环境。
充分运用公共关系学为社会组织主体服务，是业界内外都关心的课题。
但是，对于这个问题的深入分析和研究，特别是对于企业中带有战略性的重大决策，很有价值。
目前，仍有些企业还把公共关系这项工作没有摆上位置。
具体做法就是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。
这不仅是一个认识的误区，更是一个工作上的盲区。
公共关系是一项长期的工作，也是一项思近虑远的工作。
所以说，对于这项工作需要立足在战略的高度上加以研讨。
笔者认为，要进行公共关系的战略运行，首先要改善和改造我们自己的观念和思想，强化和构筑五个方面的要素，借以改变行为方式、思维方式。
一、形象意识
公共关系工作，是一项挑战性的工作。
对内，要向自己挑战；对外，要向所有陌生的人和领域挑战。
目的很简单，就是要先把自己的知名度和美誉度创建起来。
诚然，大到一个国家，小到一个部门或一个人，都存在着一个树立形象的问题。
特别对于企业来说，企业尤为重要，所以都面临着一个公共关系的问题。
让从事公关的人员不能仅局限自己部门想问题，要替全局思考问题。
与政府的关系、与员工的关系、与社区的关系、与消费者的关系、与同行业的关系、与想不到各个方面的关系等等。
从公共关系学来说，社会组织的内在气质与外观形象的结合才构成了社会组织形象。
其实，不仅仅企业领导代表企业形象，每位员工都有着本企业形象代言人的问题。
树立好一个企业的社会形象，是这个企业的生存与发展的基础。
对于这个形象化问题，首先要培训自己的员工们都要增强这个意识。
应该从全方位上，强化这方面的管理。
同时，不断地保持和改善同现实环境中上诸多因素的关系。
因为，要在社会树立一个好的形象，得到更多的美誉度，不是一朝一夕的事，也不是一个人的事。
要努力把社会组织管理，打造成一个统一的整体，形成属于自己的文化和精神。
所以，要打“论持久战”，要从战略的角度研究这个形象问题。
形象意识，说到底就是要完成一个“立信”的任务。
这就如《商君列传》中所说的，商鞅的新法已准备就绪，“恐民之不信，已乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金”。
仅仅搬木头本是毫无意义，但是通过它达到“立信”的效果，这才是真正的目的。
二、品质意识
现在有不少企业，都在树立“仁、义、礼、智、信”的理念。
“仁”，即是“二”人也。
也就是说两个人以上，就存在了人与人之间的关系。
一个企业要处理与社会上相关的公众的关系，个人的因素是第一位的。
企业不可能不是一个人格化的组织，消费者相信一个企业就跟相信一个人一样。
一个人的品质，就是指他个人在一系列的行为中所表现出来的比较稳定的一贯的特点和倾向，更是一定的社会道德原则和规范在个人思想和行为中的体现。
社会组织和社会性个人一样，如果它表现背信弃义，吝啬自私，骄傲自满，那么就没办法与外界长期交往，更谈不上与他人沟通与合作啦！
有哲人说，人生有三朽的境界。
一是“立身者，如燧石之烁，一生之不朽也”。
我们可以分析出，这是主要是用德性把自己定位的结果。
二是“立事者，犹烛火之光，几世之不朽也”。
要“用事处世”，最终达到“立事”的结果。
三是“立言者，若日月之华，累代之不朽也。
”立言，一个企业不仅要自己给自己“立言”，更需要社会为自己真正意义上的“立言”。
为本企业领导人作适度的宣传，这是十分必要的。
企业不仅要强化自己的理念，更要强化自己员工的企业品质！
大方、大气、大度、大义凛然、大有可为、大智若愚……真诚、信义等。
我们可以想见，现在有某些企业为什么总是短命的呢？
可以断言：
首先，就是这个企业领导人的品质缺损，其次或有短期行为，或自私自利。
不埋怨员工无能，也不怨社会对他们不公，事在人为，都是人为造成的。
其根源不在于领导人的能力大小，关键问题就出在他们的个人品质上。
企业的品格，能够反映出企业产品的品位。
企业员工的思想品质决定产品的档次。
品质意识，这是作为公共关系战略运作需要培育的基石。
有了良好的品质意识，公共关系才会上一个台阶。
正如，某位策划大师说的那样，公共关系的最高境界：
“插柳不让春知道”。
不能“现用现交”人，来大水了才修坝。
这是没有品质和战略的人的拙笨做法，临时抱佛脚不一定管用。
短期行为，办不成大事；没有诚信的品质，在社会上就会越来越没有立锥之地。
这就是市场经济日臻完善后的规则。
三、管理意识
在现代企业里，员工们都要有管理意识，特别是从事公共关系的人员。
以人为中心的文化本位，以人间亲情为中心的文化氛围，这是做好组织管理的基础。
最大化地学习和运用先辈们的管理思想，这是提高自己的一个途径。
中国文化不仅推动中国历史、社会、经济的发展，而且被西方奉为促进社会进步的理想效法对象。
许多研究中国传统文化的学者认为，17世纪西方对中国文化的发现，对西方人来说其划时代的意义，犹如达伽玛和麦哲伦的地理大发现一样重要。
1987年美国总统里根发表国情咨文，引用了老子《道德经》中“治大国若烹小鲜”的思想，至今仍令美国管理界津津乐道。
还有老子“为无为，事无事，味无味，大小多少。
报怨以德，图难于其易，为大于其细。
天下难事必作于易，天下大事必作于细。
是以圣人终不为大，故能成其大。
夫轻诺必寡信，多易必多难。
是以圣人犹难之，故终无难”这些名言，迄今不失其普遍意义，也正是提升管理意识的“讲义”。
现实不正是这样吗？
！
把无为看作有所作为，把无事看作有事已发生，把没有味道看作有了味道。
把小事看作大事（防患于未然，防微杜渐），把稀少视为众多。
用恩德去回报别人对自己的怨恨（旨在避免激化矛盾）。
解决困难从容易的地方入手；成就大事，从细小的地方开始。
天下的困难问题，刚刚产生的时候必定是容易解决的；天下的重大事情，刚发生的时候必定是细小的。
所以圣人始终不好大喜功，却能做成伟大的业绩。
轻易许诺的人，必然缺少信用；把事情想得太容易的人，做起事情来必然觉得困难太多。
因此，圣人总是把事情设想得困难些，所以永远没有办不成的难事。
有了老子的这种思想认识，想必，我们从事公共关系工作就会得到事半功倍的效果。
从严格意义上说，公共关系学研究的“管理职能”，实质上侧重的是信息上的管理。
以“为无为，事无事，味无味”的思想，警觉来自全方位的信息，把握机遇，解决危难。
这个具有些前瞻性的管理意识，是不能小觑的，是社会组织中难能可贵的作为！
用比尔·盖茨着的《未来时速》第三部分标题的说法：
“驾驭信息改进战略思想”，接下来的“第十章坏消息必须尽快传递”和“第十一章把坏消息转化为好消息”的内容，就应该是从事公共关系人员为什么要提高“管理意识”的注解。
凝聚员工思想，监测企业外部环境。
这个公共关系的工作，是一个无边界、无主无次的高难度的工作。
因为，这个从业人员需要关注的方面太多太宽泛。
信息管理这个过程，就是公共关系在实践工作中有选择有分析地向社会组织的领导层转送公众的有关信息的过程。
在社会的这个大系统中，营造好属于自己组织内部的畅通、快捷的“局域网”。
企业的公共关系人员，理当承担起这个"局域网"的管理员的职责。
四、风险意识
在充满竞争色彩的现代社会，企业要生存和发展就必须时刻保持自己的活力。
于是，企业就需要敢于冒一定的风险。
风险意识，刺激了人们懒惰的本性，也激活了人们向上的潜能，这是一种进步，更是企业的生存与发展的需要。
如果没有风险，不挑战风险就是最大的风险。
不敢主动承受风险，就会错过机会，导致被未知的风险吞噬。
这是当今人们都认可的思想认识。
把危机意识作为驱动力量，防患于未然，才是最聪明的做法。
这不会有人反对。
应该说，危机感对于理想的实现做出了巨大的贡献。
要让公关从业人员提高这种风险意识，恐怕有人不一定马上认同。
做公共关系工作的人员，如果没有风险意识，不可能把化解企业危机的工作变成主动出击的行为，更不会提前做好各方面的公关工作，也不可能提升和强化应对和处理企业危机的能力。
提高风险意识，不是完全是为了单纯的防风险，“冒大风险获大收益”，这才是真正的目的。
“在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。
”比尔·盖茨在他的《未来时速》一书中论述波音公司“每隔20年下一次赌注”。
这是该公司的一个传统，每隔20年左右就拿自己一两样突破性的航空产品下赌注。
早在30年代，他们曾在一种新的轰炸机上下了赌注。
该机后来在二战中成为著名的B－17。
在50年代，又冒险制造了美国第一架全喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单和不赔不赚的情况下，又制造出了747。
假如这些项目中任何一项失败的话，波音公司也许应会停业了。
但是，到了90年代，他们又冒险挑战自己新一代的载客飞机波音777。
由此看来，巨大风险与巨大回报同在，关键是要具备开拓精神与科学决策的风险意识。
风险意识就是意味着拼搏，拼搏就意味着辉煌！
五、中心意识
这个中心意识的认知，很是特殊需要。
特别是对于从事公共关系的人员，还有领导层面，必须要树立中心意识。
有了以自己为中心的这个意识之后，不是让自己骄傲自大，关键是要自己产生责任感、使命感。
这个中心意识，令人们自己滋生主人的情感，于是，主人就招待客人，就要主动为别人服务，就要为他人想问题……说到底，只要有了中心意识，才会更多地拥有了主动和自信，也就不会再有依赖性，定会全力去创新工作。
现在，人们都说经济活动的背后有一双文化的手。
其实，文化作用于经济，最基本的方式是文化作为经济运行的环境和背景。
有这个中心意识的文化的环境和背景和没有这个环境和背景，处事的心态完全不一样。
过去的曾以黄河、长江为中心说向四处扩散的一元论的传统史学观，被一位年轻的考古学者打破了。
由此，确立了中华民族文化多源多流辩证一体的新的史学观点。
他还说，东北地区古代民族是中华民族历史上最有成就的民族之一，白山黑水也是中华民族文化的摇篮。
这个发现、这个观点，令世人大开眼界。
在经济工作中，每一个活动主体都无法回避地感受到文化背景的影响力。
但是，这已不是边远省份经济不发的理由了。
以考古学者以黑龙江的发现为例：
黑龙江流域几度兴衰的历史告诉后人，凡是打破“边陲意识”，拥有“中心意识”的时候，就能够创造出辉煌的业绩。
渤海国的文明是这样，金代黑龙江地区的文明也是这样。
我们就是要努力发掘自己的人文资源，充分利用好历史的这个“文化背景”资源。
对于从事公共关系工作的人员，特别需要树立“中心意识”，不等不靠，找准位置，自我解放，增强信心，振奋精神，抛弃"边陲意识"的安分守己、自我封闭的心态，以及小富即安等锁定效应。
对自己的思想和信念上来一次提升，我们都有理由、也都会有信心，做出新的辉煌业绩，走向世界。
这个“中心意识”和“边陲意识”对人类作为的影响，是历史经验告诉我们的。
这是历史留给我们的共享的“文化资源”。
提升“中心意识”，对于生产产品的企业来说，事实上的突破并不在于对消费者要求的响应，而在于预先替他们考虑了什么，创新了什么？
这才是“中心意识”的伟大之处。
中国传统文化不仅对自身文明带来深远的影响，而且对缔造人类未来的新文化亦将肩负着更重要的角色与责任。
我们相信，真正有自信的文明不拒绝也不惧怕到市场上参与竞争。
总之，战术仅是进行战斗的原则和方法。
而战略，则是统筹全局的思想观念。
公速共关系的战略运作，就是要统一思想、统一意识，从大局着眼，从细微处着手，有计划有目标地做前瞻和有前途的工作。
雀巢奶粉的碘超标风波
发布人：
圣才学习网 发布日期：
2010-05-1713:
38 共87人浏览[大][中][小]
至此，危机管理的6F原则介绍已接近尾声。
在系列的最后，让我们以具有广泛影响的200x年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例，综合运用6F原则进行案例分析。
雀巢奶粉碘超标风波
200x年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。
5月26日，雀巢中国公司做出反应：
承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
5月27日雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。
5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：
2004．09．21。
但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。
5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。
5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：
《雀巢早知奶粉有问题》。
6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。
6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。
6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。
6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。
6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：
雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。
6月11日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。
6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货
6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：
称公司为错误付出昂贵代价。
案例点评：
从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。
在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称200x年度最失败危机公关案例。
让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔：
1、违背Forecast（事先预防）原则
首先，作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！
其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。
雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。
2、违背Fast（迅速反应）原则
雀巢奶粉碘超标最早发现于200x年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。
雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：
除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。
虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。
3、违背Fact（尊重事实）原则
在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。
明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。
最后通过媒体发布出“雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明，对消费者形成“误导”。
企图用一个错误来掩盖另外一个错误，简直愚蠢至极！
4、违背Face（承担责任）原则
事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。
当全国各地经销商开始主动下架撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。
在巨大压力面前，雀巢方面才开始有所动作，但仍然像政治家们谈判般步步为营，生怕自己的利益损失太大。
先是说只换不退，并且只能更换同批次产品，后来表示可以退货，到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。
5、违背Frank（坦诚沟通）原则
雀巢两次向媒体回应，先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。
一会推三挡四，一会含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。
碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。
雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光，在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头，孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。
而在采访中孙莉则表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。
6、违背Flexible（灵活变通）原则
事件发生后，雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关，不仅没有一个权威机构发话，还引来国家标准委等官方的严厉批评指责，四处树敌结果令自己更加被动。
具有讽刺意味的是，雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。
起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。
对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。
正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。
这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。
在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
直到1984年1月，由于雀巢公司
承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，事隔20多年来到中国的雀巢，在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进。
结果，“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果，却搏不来半点公众的同情。
企业遭遇媒体危机方面如何应对
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圣才学习网 发布日期：
2010-09-1510:
13 共27人浏览[大][中][小]
当今时代，媒体无孔不入，当企业成为媒体的负面报道时，轻则受到公众的责难，重则名誉扫地、一蹶不振，突然间垮掉死掉。
同时，在资讯发达的今天，公众很容易知悉来自四面八方的消息，当一向受人尊敬的王石先生在汶川地震中说出那几句个人表态的话语时，立刻受到了全国人民的声讨，王石所领导的万科地产也被连累，事后不得不采取公关方式进行补救。
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当媒体进行“病毒式”传播时，企业要学会从容应对，智慧接招。
笔者就企业遭遇媒体危机方面如何应对，试做如下探析：
首先，企业必须树立一种危机公关意识。
零点调查公司对中国企业做了一个调查，如果将面临1-2种危机的企业界定为一般危机的企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4%出于中度危机状态，14．4出于高度危机状态），仅有45．2%的企业出于一般危机状态。
在经济转型、国民价值多元化的今天，企业的发展在危机状态下亦步亦趋，一旦对发展的步调把握不当，很容易引发危机，危机的发生，很大一部分是由于媒体的推波助澜酿成的，所以，在平常的工作中，企业上下必须树立良好的危机意识，及时发现事故的征兆，控制事故的苗头，消除事故的隐患。
因此，企业领导者强有力的危机公关意识是企业发展的利器。
其二，要认识媒体。
媒体不是企业的朋友，也不是企业的敌人，媒体是社会的第三种力量，自有其内在的运作规律，企业要认识媒体，了解记者，在认清媒体的真面目时就可在平时的工作中有的放矢，避免遭遇媒体的“滑铁卢”。
改革开发三十年来，媒体的环境发生了很大变化，在以市场机制为导向的今天，媒体已经转换了角色和报道的方向，从以前“党的喉舌”已变化为市场经济下的商业传媒，媒体的竞争环境日趋激烈，为了追求“独家新闻”、突出“眼球”效应，那些能让读者刺激的新闻是他们不遗余力追逐的内容，企业的质量服务问题、CEO丑闻、财务危机等话题在当下的媒体上，连篇累牍地在进行上演。
媒体会在第一事件设置议程、定义新闻，有时很难不掺杂记者本人的观点和认识，所以在没有进行进一步核实和证明的情况下，企业的新闻就这样被炮制出来了，公众的心中，除了政府，媒体的公信力依然强大和权威，所以，在这样一种格局中，企业如果缺乏认识，会明显出于被动状态。
当媒体对企业发难时，企业要保持镇定，廓清事实的本质，有时要立即表态，有时要适时地沉默。
在表态时，如企业本身出现的问题，要第一时间作出诚恳的道歉或者对相关损失方的赔偿，表现出企业勇于负责的形象，快速平息来自公众和媒体的责难，引导正面舆论走向。
如果企业单方面不足以让公众和社会信服，借助第三方力量也是一条很好的途径，譬如政府主管部门、行业协会、科研机构等。
在和记者打交道时，要体恤他们的苦楚，密切的配合便是不二的法宝，退避三舍、无可奉告的策略是力求避免的。
企业要认识到记者的怀疑精神、好奇性，及时满足和消除他们对企业的戒备和负面认识。
第三，要和媒体合作。
和媒体的合作途径通常有两种，第一是保持企业透明的新闻传递方式，在平时的企业运作中，保持和媒体记者的往来，营造一个透明的玻璃屋。
其二是企业内部建立新闻发言人制度，企业遭遇危机时，发言人可在第一时间为新闻定义，不要让媒体过度地兴奋和猜测，造成不实的报道，发言人可根据企业的步调和处理办法，有节奏、有秩序地应对媒体，把企业所要掌握的有利于自身的真实情况传达出去。
当前，媒体的兴奋源无外乎以下几种：
1）企业因质量和服务问题陷入法律纠纷，如三珠口服液问题；2）不服记者报道，状告媒体现象，如富士康血汗工厂报道；3）民族情感和民族歧视等话题，如丰田汽车的广告宣传“丰田，你不得不霸道”的广告片问题；4）产品质量出现问题，如致癌等；5）企业的腐败问题、CEO丑闻等。
当企业认识到以上问题时，必须在先于媒体报道前了结这些问题或者学会智慧应对。
最后，企业要学会借力媒体，让自己的软实力硬起来。
媒体是一柄“双仞”剑，发挥好可助力企业发展，处理不妥便成为企业的危机。
很多企业在做营销推广的时才想起媒体，平时忽略了对媒体的关注，企业适时给他们提供线索和新闻，保持良好的沟通，对双方来说，都是一种良性的互动。
在企业面临媒体危机时，愚蠢的企业深陷危机不能自拔，甚至跟媒体较劲，最后弄到一败涂地；聪明的企业智慧应对，度过危机；卓越的企业逢凶化吉，转“危”为“机”。
巨人集团的老总史玉柱是借力媒体的高手，当巨人集团在珠海遭遇资金链断裂，从之前媒体的大肆炒作到在媒体上销声匿迹，史玉柱经历了冰火两重天。
当巨人倒下，无力支付债券人的欠款时，史玉柱曾经这样说，当时走在大街上，似乎很多人直勾勾的眼神对着他，这种感受很不好受。
这时的史玉柱想过，巨人不能倒，巨人不能一走了之，巨人必须重新站起来，所以当史玉柱先生重整旗鼓时，便运用了其（全球品牌网）驾轻就熟的媒体掌控能力，这就是著名的“卖楼花事件”。
2001年1月30日，珠海一家名为“士安”的公司在《珠海特区报》登载“收购珠海巨人大厦楼花”的
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