酒店绩效管理体系研究报告.docx
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酒店绩效管理体系研究报告
酒店绩效管理体系研究报告
第一章绪论
1.1问题的背景
现代经济正发生着深刻的变化，以服务为主要特征的服务经济已慢慢兴起。
酒店业作为服务业中一个富有活力的产业。
近年来取得了突飞猛进的发展。
加入WTO之后，中国由过去范围和领域有限的市场开放，转变为全方位的市场开放。
加入WTO后，中国的服务业市场，包括酒店业已经慢慢地开放，而且开放的力度会逐步加大。
大力发展服务业是本世纪中国经济保持持续发展的关键，中国对外开放的重点也将是包括酒店业在内服务领域。
例如，1999年12月，中美签订了中国加入WTO协议，规定3年内允许美方旅游服务管理业不受限制地准入，为国外酒店集团更有规模地进入中国扫清了障碍。
同时，中国市场的开放，以及中国经济的发展，吸引大批的外国投资者和旅游者，中国酒店业也要面对着怎么为这些不同文化背景的顾客提供服务的问题。
归结起来，主要有几个方面的挑战：
1.外国资金雄厚、管理先进的酒店进入，中国酒店面临的竞争压力增大；
2.本国酒店企业的崛起形成的竞争压力；
3.外国顾客的文化背景不同，给酒店服务造成的压力；
4.顾客对个性化服务的要求越来越高。
因此，中国的酒店业如何全面与国际接轨，如何满足顾客个性化的需要，使我们面临的一项重要任务。
其中最重要的一点，就是如何提高我国酒店的绩效管理水平，创建更科学、有效、客观、公正的绩效管理体系。
随着我国酒店业管理的逐步完善，管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，作为人力资源管理核心的绩效管理也越来越引起人们的关注。
人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，酒店业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。
酒店管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。
这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。
1.2研究的问题和目的
基于上述的背景，绩效管理是酒店人事决策的重要依据。
近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。
然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点以及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。
审视当前绩效考核的成败得失，我们认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。
本研究将探讨适合于××酒店的绩效管理体系，研究的问题主要有以下三点：
1.探讨××酒店绩效考核存在的主要问题
××酒店在建立绩效管理系统时，没有认识到绩效管理是一个系统，只认为绩效考核就是绩效管理，导致很多问题的产生。
2.探讨××酒店从绩效考核向绩效管理转变的关键要素
××酒店如何进行绩效管理改革，而且是从之前的员工已经厌烦的绩效考核，改变成系统的、基于战略的绩效管理体系，得以这样转变的关键要素是什么?
3.探讨××酒店绩效管理改革的成功要素
××酒店的绩效管理体系改革，可以说是一个大的组织改革，会牵涉到很多相关人员的利益，包括对管理层的要求也提高，由此，会或多或少受到一些制约因素的影响，××酒店抓住了哪些成功要素，促成了改革的成功。
研究的目的：
1.加强对酒店实施绩效管理重要性的进一步认识；
2.通过研究××酒店的绩效管理过程，探讨更完善的绩效管理体系，提高管理水平；
3.为××酒店战略的实施寻找更有力的绩效管理体系作为支撑。
第二章文献综述
2.1问题背景的理论范畴
2.1.1绩效管理概述
（1）绩效的涵义与特点
对于组织绩效的定义，不同的学者有不同的定义。
国内学者廖泉文对绩效的定义：
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等。
绩效的特征如下：
（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。
比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者；（5）绩效应当有一定的可度量性。
Bates和Holton（1995）指出：
绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。
Bernadin等（1995）认为，绩效应该定义为工作的结果．因为这项工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。
Kane（1996）指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。
不难看出，“绩效是结果”的观点认为、绩效的工作所达到的结果，是个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的相关概念有：
职责（Accountabilities）、关键结果领域（KeyResultAreas）、结果（Results）、责任、任务和事务（Duties，TasksandActivities）、目标（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量〔outputs〕、关键成功因素（criticalsuccessfactors）等等。
不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时注意区分。
Murphy（1990）给绩效下的定义是，绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的—组行为。
Campbell（1990）指出，绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。
他在1993年结绩效下的定义是：
绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。
就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。
绩效是组织雇人来做并需做好的事情。
绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成。
不论这些行为是认知的、生理的、心理活动的或人际的。
Borman等人（1993）测量提出了绩效的二维模型。
认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。
其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非待定的工作熟练有关的行为。
上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致、可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响；第二，员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念、即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
这一观点在Brumbrach（1988）结绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来、将工作任务付诸实施。
（行为）不仅仅是结果的工具。
行为本身也是结果、是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果．并且能与结果分开进行判断”。
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时、既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）；绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。
（2）绩效管理的涵义
何谓绩效管理？
Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
如Bredrup（1995）认为绩效管理应包括三个过程：
计划、改进和考查。
绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。
这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。
如Ainsworth和Smith（1993），Heilser（1987），Quinn（1988），Torrington和Hall（1995）等人认为绩效管理应以雇员为中心。
Ainsworth和Smith（1993）在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括：
计划、估计、修正。
首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。
这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。
Cosstello（1994）提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。
Walters（1995）提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。
这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管理组织绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织，个人和介于两者之间的各个层次。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
如何确定有效的目标？
如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
如何引导员工朝着正确的目标发展？
如何对实现目标的过程进行监控？
如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环。
（3）绩效管理的发展
绩效管理始于绩效评估。
绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。
在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。
绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展。
Pamenter（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。
文中指出传统的绩效评估中存在严重的不足：
由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。
更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。
所以文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。
关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。
Fandray等人（2001）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！
》的文章。
不久TomCoen和MaryJenkins写了《废止绩效评估：
为什么会发生，用什么代替？
》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。
然而Nickols，TomCoen和MaryJenkins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
Nickols认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：
1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；3、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。
TomCoen和MaryJenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容。
（4）绩效管理的作用
从组织的根本目的来说，进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。
一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。
绩效管理的功能可以从以下几个方面体现出来。
1.提高员工工作动机水平；
2.促进组织内部信息流通和企业文化建设；
Mclagan（1993）认为绩效管理对于创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。
Mclagan认为：
从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。
3.使人力资源管理成为一个完整的系统；
4.提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。
2.1.2绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。
无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：
绩效管理=绩效评估，做绩效管理就是做绩效评估表。
所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效评估，企业做了绩效评估表，量化了评估指标，年终实施了评估，就是做了绩效管理了。
这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，忽略了组织绩效目标和个人绩效目标体系的整体性、关联性和目标优化，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。
绩效评估只是绩效管理的一个环节，如果单纯的看待绩效评估，它实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效!
而绩效管理更强调未来绩效的提升。
2.1.3绩效管理的主要方法
（1）关键业绩指标法（KeyProcessIndication，简称KPI）
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指针。
KPI的注意力是在绩效指针与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：
第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指针来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
第二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指针框架体系。
（2）平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）
1.平衡记分卡的概念与发展
第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分卡。
平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指针类别）：
学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
BSC说明了两个重要问题：
一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指针的管理，其深层原因是财务性指针是结果性指针（Resultindicator），而那些非财务性指针是决定结果性指针的驱动指针（Driverindicator）。
特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。
今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。
这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。
再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。
今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
2.平衡记分卡的组成部分
平衡记分卡包括财务指标和非财务指标，从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、骨科、企业内部流程、学习与成长。
平衡记分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategytheme）在四大执行层面上，依序展开为具有因果关系的战略目标（strategyobjectives），并进一步发展各自对应的量度（measurement）及指标（target），以及实现该战略目标的必要行动方案（strategyinitiatives）。
3.平衡记分卡的特点
平衡记分卡诠释事业单位的使命和策略，将之转换成具体的目标和量度，它代表外界和内部两种度量之间的平衡状态，天平的一边是有关股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度。
同时，它也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态，一边是过去努力成果的量度，另一边是驱动未来绩效的量度。
它更代表客观和主观两种量度之间的平衡状态，一边是客观的、容易量化的成果量度，另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素。
平衡计分卡具备“衡”的特点即：
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东
内部－流程和员工
2.所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率
动因－新产品开发投资、员工培训等
3.定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量－利润、员工流失率
定性－客户满意度、时效性
4.短期目标和长期目标之间的平衡
短期－利润
长期－客户满意度、员工培训成本和次数
（3）目标管理法（ManagementByObjective，简称MBO）
一般来说，MBO是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。
美国学者Mckonkie在研究了许多MBO专家的文献之后，于1979年给出一个有关MBO的一般定义：
“MBO是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
”
目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，并且要明确绩效与报酬的关系。
通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，来强化企业的监控与可执行性。
目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。
它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：
其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。
这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智能和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。
2.1.4绩效管理的系统观
（1）系统动力原理
“动力”是借用物理学的概念，在人力资源管理中，主要通过绩效管理，实现人力资本价值最大化，充分激励员工的积极性。
系统动力原理来源于古代最简单的奖惩原则，曹操曾讲：
“明君不官无功之臣，不赏不战之士”，有奖有罚，方能御臣，方能御民。
随着时代的发展，奖惩原则发展为系统动力原理，成为绩效管理系统的基本原理。
系统动力原理包括以下内容：
１、物质动力。
物质是人力资源发挥作用的根本保障。
根据激励原理——需求理论，人的最基本的需求就是生理需求，物质动力不但表现为对人力资源的保障，更体现对人力资源的激励作用。
２、精神动力。
人对归属的需要、尊敬的需要和自我实现的需要都属于精神动力，表达对人力资源能力的肯定和支持，达到激励人们在内的工作动力和热情，促使人力资源价值的最大发挥。
对精神动力的应用需要企业必须建立自身独特的企业文化，形成企业的凝聚力，同时更有利于激励对于高层次的人力资源的绩效。
３、信息动力。
信息动力指一切美好的、给人以期望或给人感情满足的信息。
信息增加了人们的希望和追求、激发了人们的工作热情和动力，是绩效管理不可忽略的因素。
信息动力不是直接加于劳动本人身上的“激励”，而是来自环境的“信息”，如国家的形势、民族的自豪感等，以间接的方式对人的生产效率产生影响。
（2）反馈控制原理
将系统动力学原理应用于人力资源管理，成为人力资源管理的反馈控制原理。
在绩效管理中，配置过程中各个环节、各个因素或各个变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。
其中任何一个环节或因素的变化，会引起其他环节和因素发生变化，最终使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动，称之为反馈控制原理。
反馈控制原理在绩效管理系统中的作用是非常显著的，绩效管理中的反馈环是指因果关系首尾相连而形成环形的因果关系反馈环。
因果反馈中有正反馈和负反馈。
绩效管理中应用的PDMA就是反馈控制原理的实践应用，从而形成良性的增强循环。
2．2有关文献的综合和分析
根据对以上文献的研究，我们可以得出这样的结论：
1.绩效管理是提高酒店管理水平的有效手段；
2.绩效管理与企业战略相联系，能够保证战略有效地实施；
3.绩效管理是一个系统，需要不断去改善，绩效考核只是绩效管理的一个环节；
4.绩效考核结果要应用酒店管理的各个方面，同时也要根据个方面的要求进行反馈、改善；
5.平衡记分卡是实施战略性绩效管理的有效工具，其考虑了财务指标和非财务指标，以及他们之间的因果关系。
由此，我们可以根据××酒店的一些实际情况，做如下探讨：
1.××酒店绩效考核向绩效管理转变的必要性，以及关键因素；
2.××酒店绩效管理体系如何与战略进行联系，设计的思路、流程如何？
3.怎样保证绩效管理体系有效运行以及持续改善；
4.要保持酒店的竞争力，未来的绩效管理体系改进思路是什么？
第三章研究方法和设计
3.1研究目的
由于笔者目前在××酒店任职，对××酒店的发展变化，酒店今年来的经营情况以及绩效管理情况、绩效管理的改革等较为熟悉，论文涉及该酒店的原始资料及相关的绩效管理方面的体系资料均由笔者直接从该酒店资料库和文件中筛选提炼而得。
在各类资料的收集过程中，注意结合过去所学习的有关绩效管理理论进行对比分析，逐渐形成个人的一些观点和想法。
力求客观、准确地分析××酒店绩效管理现状，以及可以改进的地方和方法，增强酒店的整体实力，实现酒店的经营目标。
3.2研究方法
（1）访谈与专家咨询意见
本研究采用的主要方法是访谈方法，包括一对一的访谈和集体访谈，主要对象是酒店的员工。
访谈的
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