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【渠道策略案例】渠道策略案例
渠道策略案例
案例31LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微
波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管
理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和
竞争力。
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外
品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不
逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，
又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型
商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的
知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
LG对渠道商的要求包括：
渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流
失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；
渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG
制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持
续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到
LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙
伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对
产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
所以在渠道政策和具体的措施方面，
LG都给予经销商大力支持。
这些支持表现在两个方面：
利润分配和经营管理。
在利润分配
方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。
在
经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：
信息支持、培训支持、服务支持、广
告支持等。
尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。
在其网站中专门设立了
经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资
料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。
采用这种方式，既降低了成
本又提高了效率。
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。
因此，对渠道商进行
有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。
渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。
为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考
察销售数量更重视销售质量。
同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规
范渠道商的行为。
防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销
商之间保持良性竞争和互相制衡。
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、
影音设备等营销渠道。
这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可
以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质
量和业绩。
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG?
总代理?
二级代理商?
„?
用户”改变为“用户?
零售商?
LG+分销商”的逆向模式。
采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。
同时
中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。
（《构
建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例32西安杨森的销售渠道
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。
在上
市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研
工作。
他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止
痒，使其不再复发也非常关键。
于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确
地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：
根据公司产品的不同适应症，
对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究
和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的
反应。
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产
品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣
传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机
并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，
覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。
该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：
选择优秀的人才加入组织；培训使之成
长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。
1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。
培训的内容包括：
企
业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又
精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安
杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。
”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广
会。
组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、
原理、临床使用及有关注意事项。
西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售
方式。
由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到
很好的效果，深受人们的欢迎。
这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成
功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。
他们主要
是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医
院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。
他们的销售代表定期
拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与
用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。
如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会
带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发
工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。
对
大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商
的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育
了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品
的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。
而且
杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。
当广告引起消费
者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。
这充分体现了分销网络的强
大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。
两者合一
就是几乎百分之百的渗透率。
保罗?
杨森有句名言：
“我们生产的是药品，销售的是健康。
”这种以大众健康为己任
的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例33乐华渠道变革：
冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。
事实上，
此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：
是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。
渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来
说或许是冰山一角。
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。
而“代理制”一度被
业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：
首先调整松散的
部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始
了较为严格的要求：
“必须现款现货”。
渠道调整，全面推行代理制。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地
解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。
乐华产品多以中低端电视为主，
销售旺地多在二三级城市市场。
乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹
如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。
并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家
接受。
几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连
锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是
进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到
代理商代理销售的方式。
从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开
展销售。
由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且
收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。
封安生认
为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：
“如今彩电行业的利润太低，通过
必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。
而进行渠道调整，肯定会冲击一部
分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性
的代理制。
这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是
符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。
彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离
出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。
乐华之所以
这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速
成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品
牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。
因为，代理制并不是件复杂
的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不
可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制
造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情
况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。
如
在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，
可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期
关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：
“彻底的代理应该是将销售业务与售后服
务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大
终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不
可能把所有售后服务都承担下来。
因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务
商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。
所以，众多的更知名的家电厂商（如长
虹、海尔等）都采用两条腿走路：
一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美
苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，
据统计，仅占国内家电总销售额的5%。
从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥
一些。
”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。
事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作
用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，
另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华
等。
因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。
有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有
7000人，创维也有4000多人。
而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉
重包袱。
创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消
耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！
所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：
缩减人员，取消分公司庞大的机
构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，
装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”
的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。
然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产
生很大的成本。
因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。
但是，由于部分经销商已经
形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。
能接受当然对
于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。
乐华总经理封安生就承认，其
实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而
且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一
定的点。
因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——
结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。
客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去
生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。
但代理商能否买账，就
要看企业的实力了。
在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正
推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的
问题（《乐华渠道变革：
冒进还是过渡？
》，《中国经营报》NO.1476期）。
思考题：
1.对乐华渠道变革的认识。
2.未来乐华渠道变革的趋势如何？
案例34戴尔直销
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。
该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。
戴尔公司目前
已成为全球最大的计算机直销商。
该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、
政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔?
戴
尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式（DirectBusinessModel），即企业不经过中间商，而是将产品直
接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，
即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的
配置，然后由企业“按单生产”。
戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：
“在非直销模式
中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。
而在直销模式中，我们只需要
一支销售队伍，他们完全面向顾客。
”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对
手的看法是：
想着顾客，而不是竞争者。
随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，
降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身
上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。
但
是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。
他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因
而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
企业过于坚持自己的
经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客
建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可
以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。
他们认为：
随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可
以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展
的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
戴尔坚持认为：
“分得越细，我们就越
能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。
”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客
户被分成两大类：
即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，
小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。
当年公司资产攀升到120亿美元。
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可
以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的
服务，收到很好的投资回报。
因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费
稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳
定性和更多的性能。
要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。
公司为顾客提供全国
范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之
一。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。
公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。
在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，
公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。
现在，
戴尔实现了这一目标的90％。
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领
先地位。
今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。
该网站销售额占公司总收益的
40％——50％。
戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度
有超过4000万人浏览。
客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个
或多个系统。
在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。
有关资
料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。
由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快
得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。
传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂
商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。
但在直销渠道中，不存在着
厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。
戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃
库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?
戴尔总裁的表述是：
“以信息代替库存”。
企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。
戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生
产线与顾客家门口的时空距离。
戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。
零库存不仅意味着减少资
金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于
速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高
低成为一个至关重要的因素。
戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应
商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。
而这中间
的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。
当然，要做到这一点，
要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场
冲击和非市场因素干扰的能力。
与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。
戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心
研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交
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