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东方宾馆成本管理和成本控制

摘　要

酒店业是国民经济中的一项重要产业,是拉动消费和旅游发展的主力军.酒店业的迅猛发展和社会主义市场经济环境下的竞争日益加剧,促使新时期的酒店不得不加大力度探究酒店成本管理的新思路。

分析酒店成本的构成和企业内部的成本管理模式和体系是控制成本的基础，有利于加大市场竞争力的重要措施。

本文研究了上市酒店，东方宾馆的成本结构和成本管理的模式，找出酒店成本管理中存在的问题和形成这种问题的原因，从具体的多个环节中研究控制、降低成本法，以达到提升酒店市场竞争力的目的。

关键词：

酒店，成本管理，成本控制，东方宾馆

目　录

前　言1

第1章我国旅游电子商务的现状分析2

第2章我国旅行社电子商务的发展趋势3

2.1呈现加速增长态势3

2.2凸显个性化服务3

2.3规模化经营成为制胜根本3

2.4与资本市场的结合日趋紧密3

第3章影响旅行社电子商务发展的因素5

3.1观念制约5

3.2技术制约5

3.3现实的网络市场相对窄小5

3.4诚信机制的缺失5

3.5行业管理规范的不完善6

3.6行业人力资源缺乏6

3.7企业内部的管理有待于进一步完善6

第4章有效运用旅行社电子商务的方法7

4.1改变观念7

4.2成本差异化策略7

4.3独特的营销服务策略7

4.4打破传统的宣传促销方式8

4.5做好旅行社售后服务功能的延伸，诚信经营8

4.6建立和健全旅行社电子商务的管理机制9

4.7进行旅行社内部运作改革，提高经营运作效率9

结　　论10

参考文献11

致　　谢12

前　言

酒店在古时候被称为“亭驿”、“客舍”或“客栈”，酒店是随着社会经济、科技的发展而发展起来的。

从提供简单的食宿到根据客人的需求进行市场细分，从简单的街头小店到如同仙境的七星级酒店，总有适合你的。

时至今日，酒店业已经成为旅游业中不可或缺的一个环节，中国作为世界上发展最为迅猛和火热的地区之一，吸引了众多的商务人士、休闲旅行者。

《2010年度旅游业分析报告》数据显示：

2002年中国国内旅游总人数为8.78亿人次，2010年为21亿人次，是2002年的2.4倍；2002年中国国内旅游总收入为3878亿元，2010年中国国内旅游总收入达1.1万亿元，是2002年的2.8倍。

随着世界经济“全球化”和“一体化”进程的加速，中国在各个领域开放程度的加快，中国旅游市场的继续高增长，使得众多境外酒店巨头把在华业务作为今后企业发晨重心。

喜达屋酒店集团全球发展总裁SimonTumer说：

“我们把中国视为全球发展策略最为关键的催化剂。

”在高端品牌方面，丽思卡尔顿酒店、喜达屋酒店集团、香格里拉酒店集团等大举进攻，香格里拉集团中国区市场销售副总裁郑美玲表示：

“二三线城市的开发计划在相当程度上取决于该城市对酒店的需求和当地经济的增长潜力，。

在合适的优势地段开设酒店也是我们需要考虑的重要因素。

”

本文通过上市酒店东方宾馆财务成本管理现状的描述、问题的分析、提出了相应的建议，探究如何利用酒店现有人力、财力资源、运用较小的成本，改善酒店财务成本管理，使之上一个新的台阶，为酒店信息化、程序化管理提供良好的财’务基础及完善的财务数据；为建立现代财务管理机制打好坚实的基础；为创建民营酒店的低咸本运营提供范例。

这将有助于更多民营酒店甚至其他类型组织，开拓管理思路、提升管理水平：

有助于中国中小型酒店提高财务管理水平；有助于将低成本管理与现代企业管理进行结合。

使管理更加适应本民族文化土壤和社会历史背景，因而将会具有较高的实际意义。

目　录

前　言1

第1章2

1.12

1.1.12

第2章5

2.15

2.1.15

2.25

第3章7

3.17

3.1.12002-11-287

第4章8

4.12002-11-288

4.1.12002-11-288

第5章9

5.12002-11-289

5.1.12002-11-289

结　　论10

参考文献11

致　　谢12

附录13

第1章东方宾馆的概况及成本构成

1.1东方宾馆的概况

广州市东方宾馆股份有限公司，于1993年1月14日经广州市工商行政管理局注册登记成立，企业法人营业执照注册号：

4401011102533。

1993年9月经中国证券监督管理委员会监审字（1993）42号文批准转为社会募集公司，并于1993年11月18日在深圳证券交易所挂牌上市交易，证券代码为000524。

所属行业为旅馆业。

1.2成本的科目

从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业的成本和费用与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。

1.3成本的构成比例

酒店的经营成本与一般企业在核算科目上大体相同，但在构成上却有明显的特征。

一般来说，生产企业以原材料和能源消耗为主要构成部分．商品流通企业以采购成本、销售费用、差旅费用、招待费用为主。

而酒店是服务行业中的一类，在经营成本上具有一般服务型企业的共同特点，同时有酒店自身的显著特征。

从总经营成本构成比例上看，成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的８０％左右,人员工资约占总成本约为２５％－．－３０％。

从各部门的成本、毛利率来看，客房主要成本要成本为折旧和摊销费。

1.4酒店提供的产品

自助餐（餐厅位于酒店二楼）提供欧式、韩式及中式佳肴五十余种，各种花式甜品20余种，饮品提供咖啡、豆浆、果珍、可乐、奶茶等10余种，可供203位顾客同时用餐。

中餐：

普通菜品东北菜为主，高档菜品以海鲜为主。

客房产品：

客房提供：

不同房间、房间叫起服务、外卖，客房吧台（房间内配置小商品：

方便面，肠，听啤酒等）。

其他：

订票、打字、复印、传真，旅游车票机票代购点、美容美发、地下停车场综合服务。

1.5按照成本的部门分类

1.5.1厨房食品成本

消耗的菜类、肉类、海鲜、主食、副食、粮油、水果、饮料（自助餐）：

客房商品成本：

客人耗用的客房内标明销售价格的食品或物品；餐饮吧台成本：

客人消费的酒、饮料、大堂吧台成本：

客人消费的食品、茶、其他。

1.5.2按照成本的经济用途分类

直接材料，直接用于产品生产、构成产品实体的原材料、主要材料以及有助于产品形成的辅助材料费用。

按照饭店的部门再分类，客房部、餐饮部的产品直接材料的构成直接燃料和动力，直接用于产品生产的各种直接材料和动力费用。

直接人工，参加产品生产的工人的薪酬、福利费等。

制造费用，制造费用大部分是用于产品生产的费用。

如机物料消耗、辅助生产工人工资、车间房屋及建筑物折旧、修理费、保险费、租赁费、车间用的照明费、取暖费、劳动保护费，以及季节性停工和生产用固定资产修理期间的停工损失等其他形式的成本费用如期间费用包括，管理费用、财务费用、销售费用；营业税金及附加；其他业务成本；机会成本。

第2章东方宾馆在成本管理中存在的问题

2.1成本管理意识模糊

许多企业一直把成本管理当做少数人的专利，认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责，而其余部门的职工是生产者。

广大员工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。

我国９０％的酒店是国有或国有控股，酒店员工感受不到市场的压力，认为干好干坏一个样，浪费现象严重，没有控制成本的积极性。

企业的成本管理失去了全员的参与，成效不明显。

2.2成本管理的对象与内容认识落后

在成本管理过程中，仍局限于传统的成本管理的简单、狭窄的范围，忽视潜在的损失，意识不到成本全方位控制的重要性。

当前，许多酒店企业忽视人力资源耗费，企业内在有大量冗员的同时，人员配置又不合理。

客房服务员、餐厅服务人员等一线生产人员相对缺乏，且劳动强度较大和薪酬较低；相反，管理人员却大量闲置，薪酬也很高。

酒店企业人力资源的这种配置与劳动密集性的服务性企业相抵触。

酒店服务质量好坏取决于服务人员的质素，而不少酒店却忽视对职工进行相关职业培训，造成人力资源流失与浪费，使得人工费用相对过高。

2.3成本管理模式落后

首先，成本管理不够全面、系统。

企业的成本控制管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。

成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。

在成本管理核算中，重财务成本核算而轻管理成本核算，成本管理手段跟不上形势变化，无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。

其次，成本管理基础工作薄弱，对现有成本会计系统依赖严重，缺少一套完善的成本管理制度。

一些企业原始记录不健全，资产定期盘点制度执行不力，制度已成为一种摆设而失去了监督考察作用。

现有的成本管理体系控制成本的方法不够灵活，导致成本管理目的简单到只为降低成本，不能提供资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等各个工作环节的成本信息，不能反映各个环节间的关系，无法为企业的战略管理和决策提供详实信息。

另外，现有酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化还很落后，对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制，由于受制于酒店企业较低的信息化水平，还有很长的一段路要走。

第3章东方宾馆成本管理问题的原因

3.1企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。

通过加强管无力过问，成本意识淡漠。

员工认为干好干坏一个样，感受不理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严断提高技术水平。

高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。

由于体，成效当然不会明显。

没有全员性的参与，要想实现成本管许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长理的目标只是空谈。

的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，水平的提高。

3.2缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业理的内部制约机制。

管理者为了不正当目的，可较容易对成本培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，高。

对这类企业的评价也是不真实的。

同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

3.3财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。

效起着至关重要作用。

在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。

财务人员的工作普面成本管理的需要。

现有的成本管理体系没有采用灵活多样遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低是空谈。

许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。

程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。

另外，现有多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财直接影响企业成本管理的成效。

综上所述，成本管理是一项错务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来;对酒店内部业绩的发展。

第4章东方宾馆成本的控制

4.1成本控制的主题

成本控制贯穿经营始终，财务人员是成本控制的重要主体，同时包括酒店高层管理人员和部门管理人员，广大酒店职工，具体说来，东方宾馆成本控制的主体包括：

对酒店各项生产经营活动有决策权的高层管理者，酒店总经理。

按责任管理原则和管理权限，对各部门、各环节负有责任的部门管理者，客房部经理、餐饮部经理等。

从事专门成本核算和成本控制的财务人员。

广大酒店职工。

4.2成本控制的客体

酒店以提供住宿和餐饮为主，且属于劳动密集型产业，因此，食品、酒水、能源、人工是酒店业的重要成本，酒店成本控制的主要对象也就是对食品、酒水、能源、人工实行控制。

4.3成本管理的内容

通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。

并由此制定相应的人力资源战略、市场营销战略、成本战略、信息化战略，构建以全面预算管理为基本方法，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

综合运用价值链分析、成本名表下发调料库，明确使用的品名；规范调料库入库单的填写，下发规范条例，及说明品名／规格／数量／单价／金额；冷库确定以袋为单位出库；以件为单位出库品名；下发规范条例，每周核对数量帐。

4.4成本控制的具体方法

4.4.1客房部

客用品的出库，客房根据客人入住情况每周补充库存一次，采取直接补充的方式，即部门经理签字，到库房可以直接出库物品，在此流程中省略针对财务管理问题：

对财务工作流程进行细化，下发工作日志，细化到小时，填报两周为宜。

核定工作量，确定工作内容及标准工作流程。

根据工作流程定岗定编，裁汰臃员。

奖勤罚懒，确立有效的激励机制。

部门改进措施：

对调料库使用品名进行修改，不建立新的品名。

在系统报表中打出2010年年度调料库收发存报表，明确品名：

在确定的品名前加“X"，将品名表下发调料库，明确使用的品名；规范调料库入库单的填写，下发规范条例，及说明品名／规格／数量／单价／金额；冷库确定以袋为单位出库；以件为单位出库品名；下发规范条例，每周核对数量帐。

4.4.2厨房部

将冰箱作为二级库进行细化管理、裁撤调料库、冷库。

厨房部增设净菜部，将每曰购进的菜品验货后进行清洗去皮改刀等工作，将净菜数量进行登记，厨房各部领用净菜由收货员进行记录，每天将厨房购买的菜品入库单、《各部门领用净菜表》上交财务部，文员将其录入软件，月末将购入与领用进行对比，计算出月平均净菜率，以此来考核采买购入菜品的质量。

酒店设置调料库、冷库的目的是为制约厨师用量、防止浪费，但两库房的设置增加了员工工资、财务部额外工作量，导致成本管理围绕厨房的出入库票据进行、成本管理本末倒置。

4.4.3酒水吧台

设立专门酒水二级库，将物品与酒水分开放置，根据库存管理的存货经济批量原理、ABC法则、存货的存储期综合因素考虑，对存货进行分类管理，具体措施如下：

根据一年的酒水销售报表，计算存货的月资金占用额，周转比率、按照金额大小排序；根据二年的酒水销售汇总表将没有销售记录的价格较低酒水返回仓库寄存，作为员工活动用品。

价格较高的滞销酒水作为招待酒水或奖励员工；酒水出库以周预定单为准，根据预定单及库存量计算所需出库酒水量，尽量减少二级库库存。

设立专门酒水二级库，将物品与酒水分开放置，根据库存管理的存货经济批量原理、ABC法则、存货的存储期综合因素考虑，对存货进行分类管理，具体措施如下：

根据一年的酒水销售报表，计算存货的月资金占用额，周转比率、按照金额大小排序；根据二年的酒水销售汇总表将没有销售记录的价格较低酒水返回仓库寄存，作为员工活动用品。

价格较高的滞销酒水作为招待酒水或奖励员工；酒水出库以周预定单为准，根据预定单及库存量计算所需出库酒水量，尽量减少二级库库存。

4.4.4大堂吧

茶饮等保质期较长的食品：

根据销售情况设定标准库存量，采取销售补充库存的方式。

西点：

每日由餐饮领班从饼房领出西点，交给吧员，填写内部调拨单，吧员、领班、饼房师傅三方签字，内部调拨单、吧台日报每日上交财务。

每日中午将剩余西点换同一品种新品，以保证西点的新鲜程度。

同时改变周接待单的流向由原来的部门领导传达，改为销售部直接发送给全体员工，管理层发送邮件，各部门根据接待任务安排工作。

4.5构建非营业部门存货管理体系

文件传递采用飞信、邮件形式，尽量减少纸文档的使用。

根据实际工作量上报一个月的办公用品最低使用量，财务总监批准后将最低使用物品单固定下发至成本会计、录入文员、库管处，用量无变动时，每月的出库单可直接出库无需财务领导签字；有不足情况时，每月补充出库一次，由财务领导签字。

4.6构建存货管理体系应注意问题

在确定二级库标准库存及标准用量时应注意以下几点：

4.6.1餐饮合理库存量问题

自助餐人数具有不确定性。

这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的；餐饮经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，注意标准库存量的变化。

4.6.2忽视服务质量问题

为防止追求低成本，降低服务质量的情况发生。

将客户反馈作为服务工作的重心。

将标准用量与实际用量相比较，计算出数量差额。

根据差额各部门进行分析，查找原因，节约部分进行奖励。

4.7改进成本核算方法

4.7.1餐饮核算方法

时时监控：

即每一个时点都可以得出监控数据，如菜品总体成本率，单个菜品成本率，菜品流向。

自我控制：

厨房内部自己进行成本核算，与标准成本率进行比较。

内部竞争：

厨房制定内部转让价格，根据各部门收入成本核算内部毛利。

量化控制：

即购进物品的基本库存量，周转规律，补充库存规律。

4.7.2餐饮成本改进思路

将厨房设置为利润中心，只计算可控成本，不分担非可控成本。

利用标准成本卡、实际销售表计算出食品每日标准用量，账面月末剩余数=上月末盘点数量+每日领用菜品数量．标准用量用账面剩余数与实际剩余数相比较，将厨师内部收入与工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，全面采取措施降低成本。

将毛利率成本控制方法与标准成本法相结合：

单靠毛利率控制法是无法实现成本最优管理的，将毛利率法与标准成本卡及净料率相结合；根据不同的毛利率分别测算出饮食制品的销售价格销售价格=总成本／（1-毛利率）月末考核时考核内容细化，由原来的餐饮混合毛利率变为多方面考核，考核。

4.7.3实行餐饮标准成本控制，将月成本控制变为日成本控制：

采用标准成本

控制，就是将标准成本与实际成本进行比较分析，找出餐饮食品成本控制存在的问题，根据分析结论，采取相应的改进措施，以保证成本率在规定的范围内浮动。

应用标准成本分析法进行有效的成本控制中，比较重要的是标准成本卡的制

作与执行；根据标准成本管理程序：

调用当日销售菜肴的标准成本卡，根据当日菜肴销售量,按照销售量乘以每份菜肴各种原材料的配置量,计算当日各种原材料的标准耗量，再调用原料的价格，按消耗量乘以价格，计算出当同标准成本。

并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，明确责任，应尽量缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

4.7.4餐饮成本控制具体对策

要实行日餐饮食品标准成本控制，首先要实现成本卡数据的更新与考核的同步；要实现成本卡的日更新，在没有相关的成本软件的条件下，要利用软件系统的数据结合表格来实施，并对相关的表格进行改革，使表格的操作性争强；其次要对相关比较有关的生熟比率、调料净重进行相关的资料的整理，以保证标准数据的可操作性。

4.7.5成本管理软件体系建设

全球经济一体化使酒店业客源更加丰富多样，酒店业更面临着日趋激烈的竞争环境和不断攀升的客户期望，通过改进服务质量、降低管理成本和提升客户满意度来增强酒店的核心竞争力。

要想提高工作效率，降低成本，提高服务质量和管理水平，必须借助信息化系统来对酒店运行过程中的人流、物流、资金流和信息流进行计算机化的输入、存储、处理和输出。

将酒店ERP系统建设纳入改进日，在体系的设计上实现酒店办公业务自动化，通过覆盖酒店管理主要业务部门的办公自动化系统，实现文档信息方便、快捷、准确地传递和管理，避免链接问题，提高整体工作效率。

开发金蝶软件与西湖软件的链接软件。

将相关的数据直接生成报表，放减少手工报表的数量，提高工作效率。

仓库处设置电脑安置仓库系统软件。

4.8成本管理考核体系建设

第一步，各部门根据相应的工作流程、工作量设置岗位、确定编制。

设定最低工资总额。

第二步，根据标准工作流程、预订单，安排本月的工作（人员的配置、是否需要加班及加班费的数量）。

第三步，对能源进行细化管理，将各部门使用的电器的额定功率加总，确定小时负荷，确定小时金额。

第四步，对餐饮制品，制作能源标准成本卡。

电能：

厨房冰箱：

按设定的标准库存量考核；蒸饭按不同的量设置；排风用电按照小时计算；煤气：

自助餐热菜品：

以盒为单位进行计算；在水量控制上采取分部门安水表控制方式。

第五步，在月末对能源的使用按照水电煤气分类并分部门核算。

取得基础数据。

结论

全球经济一体化使酒店业客源更加丰富多样，酒店业更面临着日趋激烈的竞争环境和不断攀升的客户期望，通过改进服务质量、降低管理成本和提升客户满意度来增强酒店的核心竞争力。

要想提高工作效率，降低成本，提高服务质量和管理水平，必须借助信息化系统来对酒店运行过程中的人流、物流、资金流和信息流进行计算机化的输入、存储、处理和输出。

将酒店ERP系统建设纳入改进日程，在体系的设计上实现酒店办公业务自动化，通过覆盖酒店管理主要业务部门的办公自动化系统，实现文档信息方便、快捷、准确地传递和管理，避免链接问题，提高整体工作效率。

开发金蝶软件与西湖软件的链接软件。

将相关的数据直接生成报表，放减少手工报表的数量，提高工作效率。

仓库处设置电脑安置仓库系统软件。

成本管理考核体系建设：

各部门根据相应的工作流程、工作量设置岗位、确定编制。

设定最低工资总额。

根据标准工作流程、预订单，安排本月的工作（人员的配置、是否需要加班及加班费的数量）。

对能源进行细化管理，将各部门使用的电器的额定功率加总，确定小时负荷，确定小时金额。

对餐饮制品，制作能源标准成本卡。

电能：

厨房冰箱：

按设定的标准库存量考核；蒸饭按不同的量设置；排风用电按照小时计算；煤气：

自助餐热菜品：

以盒为单位进行计算；在水量控制上采取分部门安水表控制方式。

在月末对能源的使用按照水电煤气分类并分部门核算。

取得基础数在竞争激烈的酒店市场，中低档酒店面临人工费上涨、原料价格上涨、能源价格上涨、餐饮食品价格却不能水涨船高的现状，低成本运作已经成为行业趋势；成本控制对有效的控制酒店经营成本，提高酒店的竞争力具有重要的作用，在酒店管理中成本的控制己成为管理者不能忽视的问题。

参考文献

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