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诚信责任求是发展

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2009年度工作报告

北京翔宇创业医院管理有限公司

2010年1月

诚信责任求是发展

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2009年度工作报告

各位总经理：

2009年是不平凡的一年。

面对日益激烈的市场竞争环境、面对日新月异的经济发展环境，公司按照既定目标，以创新经营、探索低成本运营模式为主线，有组织、有计划、有步骤的开展各项业务与管理工作。

在公司董事会和各分管领导的组织、协调下，公司各部门认真履行职责、强化服务功能，规范职能管理，提供专业支持。

各医院认真贯彻“2008年度医院总经理工作会议”精神，落实公司提出的各项要求，立足于抓住市场机遇、适应市场需求，寻求最佳成本效益比、实现医院的可持续发展目标，边学习、边实践、边研究，边总结、边完善，逐步摸索出一此经验和做法，取得了一些成绩。

现在，我代表北京翔宇公司董事会，向在座各们做2009年度工作报告；报告分为四个部分，请各位审议，并提出寻议。

第一部分2009年公司工作概况

一、积极进行对外投资，公司整体规模稳步扩大

截止目前，公司所属医疗机构38家，其中：

综合性医院17家、专科医院11家、合作门诊10家；总床位数近2000张；从业卫生技术人员近4000人。

今年，北京海华医院的试运行，使公司在北京又拥有了一家具有二级规模、技术含量高、管理规范的综合性医院，为公司进一步探索、完善综合性医院的运营管理模式奠定了基础。

同时，公司还收购了一家网络公司，使公司对所属医院的专业化支持程度增强。

二、逐步开展创新经营，医院综合实力稳步提升

公司通过先进技术的引进与优质品牌的嫁接，先后开发、整合了“神经内科（癫痫专业）”、“脊柱外科”、“肝病”、“肛肠科”、“皮肤科”、“体检”等业务项目；进一步丰富了医院的产品种类、拓展了医院的产品范围。

三、尝试推行项目管理，医院运营能力得到改善

公司与“中国妇女健康促进工程”签署了合作协议，借此开展“体检”为主要渠道的营销项目。

公司对一些运营困难的医院，主动派遣有关人员从外部营销、内部运营、医疗管理、组织建设等方面给予专项支持。

在项目运行过程中，通过有效方式发现问题；在充分沟通的基础上、结合实际提出建设性的意见与建议；并对医院进行了有针对性的培训。

四、各部门积极发挥职能，着力提高服务水平

公司行政部在完成各项对外交往与接待任务的同时，主持召开了“医院管理培训交流会”，“总经理企划营销与人力资源培训会”、“门诊主任工作交流会”和“总经理工作述职会”。

并且按照公司要求，配合医疗部对南阳济民肛肠医院、济南和肝病医院、北京海华医院进行了开业培训，收到了良好的效果。

公司财务建立、健全了相关规章制度和各种账册、组织所属医院进行财务专业培训，对公司所属医院进行审计与核算。

公司人力资源部在走访部分医院的基础上，制作了《人国资源业务操作手册》，协助医院共建人才库、扩建专家委员会。

公司药品部为20多家医院提供药品配送业务，全年完成580万元的销售额、同经下降30%，开发新药20余种、减低采购成本5%。

公司器械部全年完成630万元的销售额、减低采购成本6%；同时，为各医院提供良好的售后服务和专业解决方案。

公司企划部在广西片区推行了“体检项目”，“转诊项目”的试点工作，取得一定效果。

同时，对所属医院进行了各类推广业务的支持与培训，有力的支持了医院的业务发展。

第二部分2009年工作的回顾与反思

目前，公司所属各医院中，不盈利的占31%、运营成本过高的占65%；各医院之间发展水平相差很大，究其原因到底是为什么？

我觉得，有许多问题值得我们认真的回顾与反思；

一、管理经验不足、管理手段落后

1、从管理能力上看：

对综合性医院的运营管理能力不足，表现在：

组织架构不完善、管理协调不顺畅、工作计划不周密、激励机制和绩效考核标准缺乏科学性。

2、从管理手段上看：

对客户资料、成本控制、工作效率、服务质量等信息的统计手段落后、统计渠道不足。

3、从管理内容上看：

大型采购缺乏论证致使浪费；岗位管理不严致使人力成本高；工作上的随意致使预算执行符合率低。

二、人才基础薄弱、人力资源开发能力不足

核心人才流动性大、技术人才基础薄弱、管理人员素质不高、培训机制尚未建立、人力资源管理缺乏整体规划。

三、产品结构不合理、医院发展缺乏后劲

1、医院内部产品缺乏梳理与分类，导致医院投资目的性不明确，影响了医院的收益。

2、医院收入结构不合理：

手术与住院收入比例过低；治疗收入、化验检查收入、药品收入比例失衡，医院经营风险过大。

3、医院之间产品缺乏差异性：

在同一市场内、用雷同手段、争夺同一层次客户，按片区管理的宏观调控优势没有得到发挥。

四、营销管理相对滞后、市场应变能力不足

1、对公共关系营销、事件营销、数据库营销、学术营销等软性珠营销推广手段运用甚少，医院应对政策风险能力不强。

2、企划部对产品不熟悉、对内部流程不了解、对实施过程缺乏监控，与其他部门缺乏沟通；难免出现“孤军奋战”的局面。

3、总经理从构思创意到方案确定、从平面设计到文案撰写几乎“无所不能”，企划部沦为“制作部”。

五、医疗质量薄弱、医疗安全存在隐患

1、技术人才匮乏、结构不合理；设备、药品、耗材、物资使用环节管理薄弱；流程化管理的意识不强。

2、关键质量环节控制不利；质量检查与考核结果分析利用不足；缺乏“持续改进”的工作态度与工作方式。

六、公司与医院的管理脱节、影响监管与服务质量

1、公司对医院的支持亟待加强。

例如：

基于人才分析基础上的人力资源开发；基于市场调查基础上的营销策划；基于预算管理基础上的成本控制；基于专科建设基础上的药械开发等。

2、公司对医院的管理存在“越位“现象。

公司既”“掌舵”又“划桨”；如果对医院内部与当地市场缺乏深入、细致、全面的了解，这样做出的决策往往不符合市场实际需要的。

3、医院对公司的沟通缺乏主动性。

不适应集团化的集约管理，仅凭“单兵作战”、甚至“天高皇帝远”，我认为是不可取的。

第三部分2010年工作的五个重点

回顾、反思2009年，我认为“”现在不是要有危机感，而是危机已经存在“！

任何一个国家、一个企业、一个人都会面临危机；危机并不可怕，可怕的是缺乏处理危机的能力。

2010年，我们要直面危机，重点做好以下五个方面的工作：

一、要做好企业文化建设，“讲诚信、讲责任、讲求是”

企业文化是企业的灵魂与核心竞争力。

企业核心团队协作真好、企业正面的故事越多，企业的文化底蕴就越浓厚，企业的核心竞争力就越强大。

正如我所讲到：

“诚信是我们创立事业之本、责任是我们坚守事业之基、求是是我们发展事业之源”！

有人会说：

“企业文化太虚了，我们喜欢实实在在的东西”。

我要说，你的目光太短浅了！

没有灵魂的人犹如“行尸走肉”；没有灵魂的企业就像“一盘散沙”！

从现在开始，大家要思考一下，如何用企业文化塑造人？

有哪些东西和企业文化相悖？

如何利用企业文化提升经营意识、改变经营观念、打造企业品牌？

二、要做好组织管理建设、“讲效果、讲效率、讲效益”

一个强有力的领导班子是任何企业发展的根本保障。

“上层建筑是为经济基础服务的”。

这是任何人违背不了的政治经济学原理。

我们发展到今天，已经从小门诊、小公司，发展到大医院、大集团；企业发展需要从构建核心团队、完善组织架构、明晰部门职责、理顺邻属关系入手，一步步做好组织管理建设工作。

以往，我们习惯的“以块为主”的管理，源自于传统的、按投资主体划分片区的、横向经济管理手段。

企业要做大做强，依靠的应当是现代的按职能划分的、纵向职来化管理。

形成“条块结合”的管理框架，这才是现代化、集团化企业管理所需要的管理模式。

三、要做好人才队伍建议，“讲以人为本、讲任人唯贤、讲量才适用”

企业的永续发展需要吐故纳新。

我们要“让专业的人做专业的事”；要“让想做事的人有事做”、“让想做事的人能做成事”、“让做成事的人得到回报”。

为此我们必须“

1、大胆淘汰一些人：

淘汰盲目自大、缺乏团队意识的人；淘汰只做表面文章、不脚踏实地的人；淘汰思想落后、不思进取的人；淘汰专业素质差、业务能力低的人。

2、对外引进一批人：

引进高学历、高职称、高技术的实用人才；引进懂得医疗管理、熟悉医院经营的复合人才；引进经过正规教育、有过实战经验、熟悉市场调查、具备策划能力的市场管理人才；引进熟悉财务制度、懂得成本核算的财务管理人才。

总之，要尽可能实行“职业化”管理。

3、对内培养一批人：

选拔高学历、高职称、有思路的人才从事经营管理、市场管理、医院管理工作。

可以从现有企划、经营等部门选拔责任心强、团队意识好、综合素质高、实践经验多的人才，通过传帮带、提拔到副总岗位、甚至成为总经理人选。

4、努力留住一批人：

要结合人才特点拟定职业发展规划，让人才与企业分享成长；要摒弃“一竿子插到底”的工作方式，让人才有发挥的空间；要建立科学合理的绩效考核制度，让人才多劳多得“。

人才也是需要懂得经营人才的人来经营的！

四、要做好重点专科建设，“讲技术、讲质量、讲服务”

我们要站在战略的角度与高度，回答这样一个问题：

如何“整合区域资源、提升产品产能、梳理产品结构、寻求互补产品”？

各位总经理回去以后，要组织企划、经营、医务、客服部门，认真研究新专科的开发思路与建设方案。

总的原则是“综合性医院要根据市场需求培育出一个新的专科，专科医院要根据医院特色挖掘出一个新的、具有技术含量单病种”。

例如：

南宁协和医院可否做好泌尿系结石或不孕不育专科？

宁夏亲协和医院可否做好“肝胆外科”或产科？

黄岩现代妇科医院、玉林中山医院可否把“子宫肌瘤”、“宫颈疾病”做细做专？

北京海华医院可否把癫痫做精做强？

思路要放宽一些！

眼光要放远一些！

胆子要放大一些！

步伐要加快一些！

当然，在创立新专科时，要充分考虑片区内各医院间产品的互补性，要考虑医院实际与新专科的契合程度；要考虑市场容量；要考虑新专科与传统专科的相关性。

一旦确定后，要从人力、技术、资金、设备上值舍得投入，力争一年时间，大家都有所突破。

五、做好营销管理工作，“讲品位、讲品质、讲品牌”

1、公司和各个医院企划部要逐步调整工作职能与工作思路，改变现行的“总经理给思路、企划部出作品”的状态；要重视市场调查、构思创意；要逐步形成“市场调查”、“构思创意”、“创意实现”、“营销监控”的系列化工作模式。

2、公司和各医院企划部要根据产品内涵和市场情况确定营销策略。

在营销手段上要多从“技术”“服务”两个层面上突出产品的差异化；要多采用“事件推广”，“学术推广”、“渠道推广”等手段，唯有系统规范的经营管理，才能提升医院品牌效应。

3、对一些定位中、高端客户的专科医院，要高度重视“数据库营销”。

我给大家算一笔账：

以一个开业三年的医院计算，每年新增的挂号量（数据库）最低也可以达到5000人，三年就是15000人；其中重点客户应当达到3000人左右；按照每月挂号量的30%。

最重要的是，这些客户成本极低，是低成本运做的最佳方法；同时也是检验我们“品牌”与“口碑”的有利工具之一。

4、对一些低成本营销方式，要尽快实行“模式化管理”。

今年，公司大力推行以“体检营销”为重点的“低成本动作”方式，基本建立了完整的运营模式；但也存在上一些问题。

我要求各个医院：

⑴要根据消化能力决定营销能力⑵要实行“医检分开”、不能把体检当成医院“第二门诊”⑶要站在客户的角度理顺内部流程⑷要建立客户数据库、开展数据库营销。

第四部分2010年对总经理工作的十点要求

建立起责任明析、目标明确的“总经理任期目标负责制”管理，是2010年的重在之重。

去年我们做的不好。

今年，公司要重点完善有关制度与配套文件，统筹规划、稳步实施。

当然，这项工作牵扯到一些人切身利益，会面临种种困难和阻力。

我在这里明确说一句：

“现在不是商量要不要做，而是商量怎么做。

”所以，我要求大家本着对公司负责、医院负责、对本人负责、对员工负责的态度，认真配合公司做好此项工作。

公司各部门要按照董事会要求，按照“监督与指导并重”的方针，监督各医院总经理年度任期目标的完成情况；在监督过程中，发挥管理职能，为医院提供技术支持与专业服务。

下面，我要对各个医院总经理的工作，提出以下十个要求：

一、战略管理

各医院要结合实际，从营业额、利润、资产回报率、市场占有率、业务规划、人力资源等方面，制定中远期发展规划；并据此制定出年度工作目标。

要结合各岗位职责，将目标分解、落实到相应副职和中层干部身上；并有明确的完成时间和质量要求。

二、组织管理

各医院要实行“总经理负责制下的院长目标责任管理”。

要完善组织架构、理顺部门职能。

要以“岗位说明书”的形式描述出人力资源、财务、行政、后勤、医疗、护理、院感、药械、经营、企划营销、客户服务、物价、信息等管理职能。

要完善医院例会制度和沟通机制；完善各项规章制度与监督机制。

三、人才管理

各医院要设置人力资源主管部门，形成“根据发展需要设置相应岗位、依据岗位需要选择适宜人才、根据人才特点拟定培训计划、根据岗位特点实施绩效考核”的人力资源开发与管理机制。

要坚持人才引进与内部培养相给合；要注重专业人才与复合人才相合；要实行“内部交流”与“挂职锻炼”相结合。

四、财务管理

各医院要健全财务管理制度；完善会计报告格式、会计科目、会计事务处理程序、内部控制机制、外部核查机制。

要定期编制财务报表；对重大支出要编制运营支出表及财务指标分析。

要严格执行相应处罚措施。

五、经营管理

各医院要根据发展规划与目标，制定切实可行的新专科建设计划及实施方案；确保每年培育一个新专科、或对原有专科单病种有创新。

要建立完整的、可模块的专科学校建议方案。

要从细节入手落实各项专科建设方案。

要实现经营数据的信息化管理。

六、企划管理

各医院要定期对市场需求、媒体情况、投放效果等进行调查；要有完整的年度企划营销工作计划与工作目标，并与经营、医疗、客户服务部门充公沟通、并达成共识。

要多种手段开展市场营销工作，并对每项策划专案实施“项目负责制”。

主管领导或部门主管对每项策划方案的实施，要实行全程指导与监管。

七、医疗管理

要注重医疗法律、法规的学习和运用，严格人员资质管理和诊疗科目管理；严格“依法管理、依法执业”。

要从人员引进、使用、培养等方面着手，调整卫生技术人员结构，提高诊疗技术水平。

要从医疗质量、经营效率、客户满意、自我成长与完善等方面着手，建立科学的，体现个人与医院分享成长的考核指标体系。

要从技术引进、利用、淘汰等方面着手，发挥“学术委员会”作用，为医院经营与专科建设服务。

要从设备采购、使用与维护等方面着手，提高医院运营保障能力。

要从制度制定、执行与监督等方面着手，加强医院内部管理。

要实行“临床科室主任负责制”，建立并完善院、科两级医疗质量管理体系，实现质量持续改进。

八、客户管理

各医院要设立客户服务部；各门诊部与合作科室必须开展客户服务管理工作。

客户服务部要在总经理直接领导下开展工作。

客户服务部要从收集、整理、分析客户需求入手，了解我们在流程方面存在的问题。

要从方便客户就医、满足客户需要的角度考虑流程的合理性。

要从诊断、治疗、护理、院感等方面审视诊疗业务，使后三个基本层面入手，进行流程再造。

要规范流程中各岗位的工作标准，形成标准化的“作业指导”。

要建立流程监管机制。

只有这样，医院才能达到“诊疗工作标准化”、“服务流程无缝隙”、“医疗质量零缺陷”的目标。

九、信息管理

有病房的医院要力争建立并完整“医院信息系统”。

有条件的医院要建立“客户服务系统”，并与“医院信息系统”对接；使医院信息为医院决策服务、为医院运营服务、为医院发展服务。

十、后勤管理

后勤部要配合财务部做好固定资产管理；要配合财务部、护理部做好耗材基数管理；要配合药械部做好药械集中采购。

要确保医院水电汽暖的定期维护与检修；要做好员工饮食、居住、安全保卫、环境维护工作。

要建立各种意外、突发事件应急处理工作程序。

要定期征求员工对后勤工作的意见，并进行持续改进。

总之，有绩效考评、激励机制的管理，就是最好的科学管理。

尊敬的各位总经理，以上是我对2010年工作的一些看法和要求，大家回去以后要认真总结、好好研究、逐项落实。

关键是“诚信”、“责任”、“求是”、“发展”。

有理由相信，我们会扎扎实实地实现我们为之奋斗的目标。

再次感谢大家一年来的幸苦努力和董事会的理解与支持！

预祝大家合家欢乐，身体健康，事业顺利！

2010年1月17日