仓储业务发展实施方案设计.docx
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仓储业务发展实施方案设计
附件3：
仓储业务发展实施方案
2014年将是电商及物流仓储业务发展的关键一年,市场竞争将更加激烈。
随着市场集中化程度的加剧，客户对仓储业务的外包倾向随着自身货量的增加而提升，总分仓业务需求也将集中爆发。
由于仓储管理是影响客户订单分配的核心环节，而且客户一般都选择长期供应商进行合作，今年将是影响国内仓储市场格局的重要一年。
近年来，行业主要竞争对手近期均加大拓展仓储业务的力度，顺丰、圆通、申通、韵达等快递公司均成立专门的仓储运营公司或机构，在全国范围布局仓储网络，推出更大优惠幅度的价格策略。
菜鸟、京东、亚马逊等电商平台也通过自建网络或整合社会资源，搭建全国仓配一体化平台，争夺订单分配权。
面对机遇和挑战，我们要认清形势，理清思路，继续大力推进电商及物流仓储业务的发展。
一、业务现状
邮政速递物流仓储业务已经达到了一定规模，在行业内处于领先水平。
目前全国已有仓储项目330个，仓储面积约105万平方。
其中合同物流仓储项目共计265个，仓储面积约89万平方米；电商仓储项目共计65个，仓储面积16万平方米。
但是，在现有电商客户TOP500中含仓储业务的仅11家，占比2%，市场占有率并不高。
邮政速递物流已具备一定的总分仓模式、线上线下一体化模式的仓储服务经验，已经成功上线运营泸州老窖、七匹狼、天狮、雅芳、猫人等项目。
但是，总体专业化水平仍有提升空间,仓储项目的信息化程度还比较低，目前使用信息系统的仓储项目180个，占比54.5%。
二、发展目标
2014年，电商及物流仓储市场竞争激烈，邮政速递物流应该在提高自身专业服务水平的同时，加大市场开发力度，快速占领市场，打造电商及物流仓储品牌。
（一）扩大电商及合同物流仓储市场占有率
全国实现邮政速递物流成功开发运营电商仓储客户达到95家，增长45%，电商仓储业务面积达到23万平方米，增长45%；成功开发运营合同物流仓储客户达到300家，增长13%，合同物流仓储业务面积达到101万平方米，增长13%,合同物流仓储业务收入达到2.64亿元，增长13%。
（二）搭建电商及合同物流仓储网络平台
建立以南京为全国总仓，分阶段推进28个区域仓组成的覆盖全国的仓储网络平台。
总分仓节点城市具备仓储资源与运作能力，可以快速实施电商及物流业务单点仓或总分仓服务。
（三）建立电商及合同物流仓储管理体系
通过专业化、标准化、高质量的仓储管理理念，售前阶段形成标准化的仓储服务解决方案体系；售中阶段制定标准化实施方法；售后阶段针对仓储作业流程、岗位及作业组织、日常作业规范形成标准化制度，搭建运营绩效与质量的监控体系，以此全面提升仓储服务质量，达到全国统一的标准化服务水平。
（四）打造电商及物流仓储服务品牌
配合公司的宣传措施，通过具有市场竞争力的仓储服务质量和价格，在核心源头城市召开联合营销会，在核心节点城市树立的行业标杆项目，在电子商务及合同物流仓储市场上形成邮政速递物流的品牌影响力，赢得市场的认可。
三、仓储服务产品体系及价格定位
建立由解决方案、服务场景、基础服务产品三个层级组成的仓储服务产品体系。
针对电商及物流客户的不同业务模式，发掘客户仓储需求，提供单点仓或总分仓解决方案。
（一）仓储解决方案
1.单点仓解决方案
定位于品类数量较多的行业客户，或规模较小的客户。
在主要源头城市，为客户提供单点仓及寄递全国服务。
客户可以选择就近入仓，由邮政速递物流提供规划服务、仓储服务、运输及快递服务、供应链金融服务等。
2.总分仓解决方案
针对有分仓需求的，业务量达到一定规模的客户。
在全国范围内为客户提供包含智能分仓管理的总分仓服务。
在单点仓服务的基础上，提供多仓选址规划、合理库存策略、订单分配及补货策略等服务。
针对不同的客户，可以选择不同的服务场景。
选址方面，可以根据客户需求，在指定的城市设立总仓或分仓，也可以由邮政自主选择仓库位置。
总部推荐使用南京作为总仓，依托邮政最具优势的航空资源，能够帮助客户在分仓缺货的情况下，由总仓直接发货至最终客户以保证邮件全程时限。
订单分配方面，可以由客户ERP系统为主导进行分单，邮政负责每个仓库的订单指令履行。
也可以由邮政提供分单服务，同时负责库存的分配与调拨计划。
3.B2B-B2C共享仓
针对传统品牌客户发展网上销售业务的情况，可以同时为客户提供B2B与B2C业务的仓储物流服务。
为客户建立共享仓，帮助客户将线上线下业务的库存共享，优化运输模式，从而降低库存占压与物流成本。
同时，针对已经将线上线下商务模式融合的客户，提供一体化的仓储物流服务。
（二）定价方式
各省在总部制定的成本管控体系下，各项目自行测算仓储服务价格，并可考虑市场竞争情况给予客户一定的仓储服务优惠，通过仓配一体化服务测算实现项目整体盈利。
仓储服务费的计算方式具体见附录1。
三、工作措施
（一）搭建全国仓储网络平台
总部将在重点城市搭建仓储网络平台。
纳入平台的城市需具备成熟的仓储实施与运作团队，可以快速实施上线仓储项目，为客户提供单点仓、总分仓、B2B-B2C共享仓服务。
1.仓储网络平台网络架构
全国总仓：
南京
一阶段区域仓：
天津、苏州、广州、武汉、成都、西安
二阶段区域仓：
北京、廊坊、沈阳、上海、杭州、无锡、厦门、郑州、中山
三阶段区域仓：
济南、青岛、南通、宁波、温州、金华、台州、嘉兴、福州、泉州、莆田、深圳、东莞
（备注：
可根据客户需求局部调整）
2.分期推进
总部通过给予纳入仓储平台城市的仓储资源、管理体系、人员培训、项目实施、宣传方案、现场推荐会等几个方面的支持，分阶段搭建专业仓储服务网络。
三季度前完成南京总仓及一阶段区域分仓的搭建，四季度启动二阶段区域仓网络的搭建，逐步拓展全国仓储网络服务平台。
（二）整合电商与物流业务团队与资源
总部已经初步完成了电商与物流管理团队的整合工作，成立供应链业务部，将仓储项目规划、实施与运营统一管理。
总部将继续充实专业化仓储团队，提升总部的仓储规划、仓储管理、仓储实施能力。
各省及重点城市下一步应该加速电商与物流仓储管理、运营团队的融合。
在省公司设立仓储管理专业人员，管理全省仓储业务，并支撑地市仓储项目的开发、实施与运作。
在各地市融合合同物流仓储与电商仓储项目的团队，在同一仓库里应该融合为一支运营团队，由一名仓储主管统一管理。
同时，建议各省通过招聘等方式快速储备仓储服务人才，准备接受总部的专业化培训。
请各省将省公司和重点城市仓储业务负责人和现运行的电商及物流仓储业务情况上报总部，上报格式见附录2、3、4。
各省及重点城市应尽快将现有合同物流与电商项目的仓储场地资源进行整合，推行仓库多货主共用仓库，通过集约效应降低资源与成本投入。
并充分利用整合后剩余资源，配合总部专场营销会，快速拓展市场。
（三）统筹设计项目整体解决方案
借鉴合同物流项目管理成功经验，结合电商仓配项目自身运作规律，总部从总体产品方案、订单管理方案、信息系统方案、营销方案与营销策略等方面做好顶层设计，制订全国统一的仓储服务解决方案。
同时针对每个节点，总部会指导设计详细仓储运作方案、运输配送方案、时限与成本报价分析，确保整体服务能力与竞争力。
各省市公司根据总部的仓储运营方案，按照后续制定的实施计划稳步推进2014年仓储网络平台客户营销、项目实施与项目运作工作，做到步调统一，全国上下一盘棋。
（四）建立电商及物流仓储平台开发和管理体系
结合股份公司实际运营情况，研究制定仓储标准化管理体系。
售前阶段建立解决方案体系，内容包括：
行业仓储服务产品体系、产品营销方案、产品素材库等方面，同时整理制定现场营销组织指导手册。
售中阶段建立实施标准化体系，重新梳理各省的现有电商及物流仓储项目，推进项目流程优化与标准化、现场布局优化，提升信息化水平。
售后阶段建立运营管理体系，根据速递物流〔2012〕231号文件《中国邮政速递物流股份有限公司物流仓储业务运作检查办法（试行）》，建立自上而下的仓储检查机制和自下而上的反馈机制，确保仓储制度的有力推行、落实和优化，确保仓储项目的闭环管理，不断提升项目的运作质量。
通过信息系统实现仓储运作的绩效考核管理与KPI监控。
推行远程监控系统，提升总部对项目运作的管控力度。
四、协同推进
（一）总部支撑
总部将在仓储资源、团队建设、信息系统、售前营销支持、标杆项目支持、清分方案支持等几个方面的支持给予各省支撑。
1.仓储资源
总部计划在三年内在全国新建仓储处理场地30处，场地面积66.5万平方米，支持各重点地市的仓储业务开发。
根据总部即将出台的《固定资产投资管理办法》，将股份公司规划中的51城市与处理中心同址建设的仓储资源项目纳入直管项目，由总部承担全部投资。
其中如通过长期租赁方式（租期原则上不低于5年）取得的房屋及建筑物，其工艺设备投资纳入直管项目。
目前已经安排廊坊、无锡、南京、武汉、广州、深圳、郑州、西安、金华、台州、南通、东莞、佛山、莆田、长春、合肥等16处仓储场地的立项建设。
直管项目之外的其它仓储建设属于自管项目，总部将通过额度控制方式，由各省自行负责立项实施并承担全部投资资金。
年度自管项目额度无法安排建设的仓储建设项目，各省可以申请有偿投资，待项目竣工终验投产后，基建项目分5年，车辆设备类分3年，每年按项目实际投资总额的10%左右上缴利息。
2.团队建设
总部计划针对全国仓储网络节点城市的业务营销人员、仓储业务管理人员、仓储实施人员，分批次进行专业培训。
分别在5月、7月、10月，针对源头总仓及一阶段区域分仓所在省份、二阶段区域分仓所在省份、三阶段区域分仓所在省份进行培训。
每期培训时间为一周，培训人数为40-50人。
总部将在实施标杆项目中选择项目运行质量较高、标准化实施完善、地理位置合理的仓库，建立仓储培训基地，作为全国仓储人才培养基地，对各省仓储人员进行现场培训，并在培训基地进行新业务模式的试点，以此带动全国仓储专业化。
今年拟于北京、广州、武汉、芜湖等城市建立第一批仓储培训基地。
3.仓储管理信息系统支撑
为支持电商仓储业务拓展，总部将在现有电商仓储系统的基础上，研究建设新的电商仓储系统，满足不同业务模式的需要。
针对单点仓项目，总部仍然通过标准仓储系统支持，同时会加大力度在项目前台配置、仓储资源管理、与运输系统的紧密结合、订单处理策略、复核包装操作流程、人员绩效管理、报表功能等几个方面做优化提升。
针对总分仓模式项目，总部标准系统目前还不能完全支持，总部正在进行统版的选型开发，预计7月底完成招标及开发测试工作。
在此期间各省可选择和业内领先的仓储系统合作，总部会考虑通过专项资金支持的方式对重点项目给予补贴。
合同物流仓储业务将继续以infor和标准仓储系统为主推进实施。
4.售前营销支持
总部计划在28个重点源头城市所在的省份，选择合适的试点城市举行现场营销会，集中当地客户讲解营销方案，重点推介总分仓仓储服务产品。
针对各省重点客户总部会牵头进行客户拜访，帮助各省进行市场拓展。
各省应做好客户梳理与联络工作，按照总部的营销策略与营销会方案要求，负责营销会的现场实施工作和会后客户跟踪拓展工作。
在每个省份试点营销会后，各省应自行开展其它重点城市的营销会。
5.标杆项目支持
在每个重点城市首个电商或物流仓储项目，总部判断其具备标杆项目特性后，将调配专业实施团队指导标杆项目的上线实施。
在标杆项目的建立过程中，带动培养省内仓储专业管理、规划、实施团队。
6.清分计收模式
（1）模式一
为提高各省业务开发和运营电商总分仓业务的积极性，针对各省开发的电商总分仓业务,总部按照源头收入和分仓收入双挂钩的原则制定总分仓的清分计收模式。
具体方案为源头营销机构向客户全额开票，全额列收。
每日按实际业务和收入生成营业日报单，负责各分仓的量收汇总。
分仓所在省作为内部结算省，由总部进行结算关系配置，获得的收入分别全额列收。
每日按实际业务和收入生成营业日报单，并同步汇总给源头营销机构。
对重复计列的收入，总部统一进行拼销。
月生成拼销前31省量收和拼销后全国量收。
（2）模式二
为加强总部统一管控电商总分仓业务，针对公司总部开发的电商仓储业务,按照总部两次分配+项目管理费原则制定总分仓的清分计收模式。
具体方案为总部作为总分仓的总控项目组，向客户全额开票进行结算，并按照一定比例扣除项目管理费用，并分两次向各省进行结算。
一次分配按照统一的标准结算给各省，各省按照实际业务和结算标准生成营业日报单，负责总分仓的量收汇总。
二次分配根据总分仓的运作难度、贡献度、成本情况、KPI执行情况等因素，以差异化补贴的形式结算给各省。
（二）各省工作
各省应在总部仓储网络平台推进的整体进度安排下，积极配合总部完成平台搭建相关工作。
各省应指导总仓或分仓所在重点城市梳理仓库成本、运输时限、运输成本等信息，并在推进启动前一个月反馈总部，由总部统一设计方案。
各省应积极拓展电商及物流客户的仓储业务，尤其针对电商TOP500客户和世界500强物流客户进行开发。
有条件的省份可探索实现省公司将仓储人才上收，由省公司统一进行仓储项目的运作管理。
各省省内首个仓储项目可上报总部，总部确定为标杆项目后将安排人员现场支持实施，以此来带动培养省内仓储专业管理、规划、实施团队，各省应同时配合总部完成场地改造、设备采购、人员招聘与培训等准备工作。
通过标杆项目的实施，省内应具备仓储项目自主实施能力，之后可独立实施仓储项目，并在总部的统一管理体系下不断提升管理质量，相关信息系统改进需求统一上报总部。
成功上线的总分仓项目，或者达到一定业务量规模的仓储项目，各省可以向总部业务部申请协议客户主动客服，开通大客户账号，帮助源头项目组进行运输监控与问题解决。
同时应配合总部的KPI统计和管理工作。
各省应加强仓储业务的人才建设工作，重视高端仓储人才的绩效激励保障工作。
省公司应配备一名仓储管理的人员，负责全省仓储业务管理、培训和检查工作。
各重点城市需配备两名专职人员分别负责仓储规划、实施工作。
各仓储需配置仓储管理岗员工负责仓库管理。
各省应按照总部要求招聘、储备仓储服务人才和接受总部培训，并保证人员的稳定。
附录1：
仓储产品定价方式
一报价格式建议
可以将仓储服务费划分为基础服务和增值服务两个部分向客户报价，建议报价格式如下：
（一）基础服务
序号
项目
单位
Q1
操作费
发货
元/单
Q2
商品退厂
元/件
Q3
退换货入库
元/件
Q4
存储费
按单位商品
元/件/天
Q5
货品保险
财产险（重大灾害）
保险费率
（二）增值服务
项目
单位
代贴条码
元/件
代贴防伪码
元/件
更改包装
元/件
挂吊牌
元/件
收货理货
元/件
服装良品化
元/件
取消订单拦截
元/件
订单包裹增加附带品
元/单
二、定价测算方式
各省在总部制定的成本管控体系下，各项目自行测算仓储服务价格。
仓储服务费的测算方式为：
仓储服务费=月场地成本+月设备折旧及维修+月人员成本+月能源耗材支出+5%利润+6%仓储服务税。
（一）根据客户历史收发货情况，确定仓储业务量与订单特征：
序号
业务量
单位
1
日收货件数
件
2
日发货单数
单
3
平均每订单件数
件/单
4
存储量
件
5
存储周期
天
6
每托盘件数
件/托盘
7
月退厂件数
件/月
8
月退货件数
件/月
（二）根据业务量测算场地面积、设备配置数量、人员配置数量：
1.面积测算：
面积=存储量/每托盘件数*（托盘宽度*（托盘长度+通道宽度/2）/层数）/80%
2.人员配置：
根据不同行业标准操作效率（单/小时.人），测算人员配置。
人员数量=日发货单数/（标准操作效率*8）
3.设备配置：
根据不同行业各类设备标准操作效率（单/小时.设备），测算设备配置。
设备数量=日发货单数/（设备标准操作效率*8）
（三）计算仓储涉及成本项对应的成本。
序号
名称
对应报价项目
一、场地成本
1
租金/场地折旧
Q4
2
仓储险
Q5
二、设备折旧及维修
1
货架及存储容器
Q4
2
叉车等搬运工具
Q1
3
拣选设备及容器
Q1
4
PC、RF及打印机
Q1
5
打包及称重设备
Q1
6
办公设备
Q4
三、能源耗材
1
水电等能源
Q4
2
包装箱等耗材
Q1
四、人员成本
1
主管
Q1
2
信息员
Q1
3
仓管员
Q4
4
退货员
Q3
5
分拣员
Q1
6
包装称重员
Q1
（四）将对应报价项目的各项成本相加，增加5%利润，再分摊到每作业单元。
Q1发货费=（成本总和/（1-5%）/（1-6%））/发货单数
Q2退厂费=（成本总和/（1-5%）/（1-6%））/退厂件数
Q3退货费=（成本总和/（1-5%）/（1-6%））/退货件数
Q4存储费=（成本总和/（1-5%）/（1-6%））/库存件数
Q5保险费=保险费率/（1-6%）
三、报价优惠建议
针对主要竞争对手的仓储服务价格进行了摸底。
各快递公司针对达到一定规模的客户均提出了免收仓储费的优惠，针对仓储操作象征性的收取成本费用。
而市场上能够接受的服务价格为：
服装类、3C类产品，客单价一般在200-300元，包裹重量为每件2-3KG。
市场一般的服务报价（含仓储）：
顺丰、五洲在线15元/单，韵达12-13元/单。
日化类产品，客单价一般在60-70元，包裹重量为每件2KG以上。
但是，市场一般的服务报价（含仓储）一般在7-8元/单。
因此，为了提升整体市场竞争力，建议在成本测算报价的基础上，针对月订单量2000单以上的客户，可以参照市场能够接受的价格，提供仓储操作+配送运输打包报价，给予一定的打折优惠。
同时，针对产品周转时间在15天以内的客户，可免除仓储场地租金。
但是，库内如使用其他快递公司产品，则每件收取1-2元仓储成本费用。
附录2
仓储业务负责人统计表
序号
基本信息
联系信息
省份
城市
所属单位
姓名
性别
出生年月
用工性质
学历及专业
职务
工作经历
办公电话
手机
QQ号
电子邮箱
附录3
电商仓储业务统计表
序号
省份
城市
仓库名称
仓库地址
仓库面积（平方米）
仓库属性
客户名称
大客户代码
项目占用面积（平方米）
合作
起始时间
业务模式
增值服务
客户主营类型
仓储管理系统
客户使用ERP
是否使用热敏标签
仓储收费模式
月发货件数
EMS占客户全部发件量的比重（%）
月总收入（元）
月仓储收入（万元）
月EMS快递收入（万元）
月其它快递收入（万元）
项目负责人（万元）
项目负责人
联系方式（手机）
仓储服务（收存发）/包装/提供场地等
华盛WMS/富勒WMS等
E店宝/管易/百盛/网点管家等
按单收费/按面积收费/免仓储费等
附录4
仓储业务情况统计表
序号
是否重点城市
位置
行业
省份
城市
仓库名称
产权
仓库总面积（平方米）
项目名称
项目占地面积（平方米）
业务模式
仓储功能
库内增值服务
订单（月）
件（月）
是否纯租赁
使用仓储信息系统
库内规划（平面图、照片）
升级会员 