杰克韦尔奇世界第一CEO.docx
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杰克韦尔奇世界第一CEO
杰克·韦尔奇：
“世界第一CEO”
编者按：
如果说领导是门艺术，那杰克•韦尔奇必定是位艺术大师。
很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出硕果的人则更是少之又少。
20年来，他领导着通用电气公司创下一个接一个的收购和利润记录，使GE成为世界上最大的多元化公司，而他自己也被誉为“世界第一CEO”。
他是如何创造这个神话的呢？
又是如何演绎着他的领导传奇呢？
杰克•韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市。
1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年韦尔奇加入通用电气公司塑胶事业部；1971年底，成为化学与冶金事业部总经理；1979年8月成为公司副董事长；1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气公司的销售额为250亿美元，盈利15亿美元。
市场价值在全美上市公司中仅排名第十。
而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
在韦尔奇执掌通用电气公司的19年中，公司一路迅跑，并连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
通用电气公司的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变，充分地把握自己的命运，杰克•韦尔奇的成功也并非是因为他赶上了好时机，而在于他拥有非凡的思想和非凡的经营理念。
第一，成功的管理源于自信
所有的管理都是围绕‘自信’展开的。
——杰克·韦尔奇
杰克出生在一个典型的美国中产阶级的家庭，它是这个家庭的唯一的孩子。
他的母亲于其他独生子女的母亲不一样，他对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲。
母亲教给了杰克三门非常重要的功课：
坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运，这是母亲始终保持的理念，在杰克日后的管理生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。
要掌握自己的命运就必须树立自信。
尽管杰克到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，她把它变成一种激励，这或许是给杰克的最大财富。
结果，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，实际上注意到这个弱点的人大都对他心存敬意，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。
杰克从小就喜欢运动个，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。
“我所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。
当你被选为一支球队的队长时，当你在球场中选队员时，你就掌握了这支队伍，渐渐地，你会习惯这些经验，而且人们也会信任你，给予你善意的回应。
”
因此，“自信”成为了通用电气的核心价值观之一，杰克说：
“所有的管理都是围绕‘自信’展开的。
”
第二，倡导领导而不是管理
无能的管理者摧毁工作。
他们是企业的、同时也是工作的杀手。
——杰克•韦尔奇
杰克·韦尔奇倡导领导而非管理，他认为从工作方式而言，领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的，同时从工作产出而言，领导是开拓创新，创造新的价值，而管理是维持现有的状况并使之良好运行，韦尔奇强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
那么领导者怎样才能拥有影响力呢，韦尔奇认为当领导首先要有激情，他说GE的领导人要符合4个Ｅ的条件：
Energy（精力）：
领导者首先要有充沛的精力。
整天打不起精神来,不管是身体的问题，还是精神状态的问题，都没法当好领导。
Energize（激励）：
领导不光要自己精神足，还要能激发别人一起做。
Edge（敏锐）：
这是说在困难的情况下要有决断力，不能优柔寡断。
在问题很复杂或两难的处境时，作为领导者要有能力当机立断，必须得有这个本事。
Exection（实施力）：
领导要能把一个计划或设想贯彻下去。
最初韦尔奇只讲前面的三个Ｅ，后来发现手下还有一些领导，虽然有精力、能激励别人、也有决断力，但做什么事都是虎头蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“实施力”。
精力是指有非常充沛的工作精力，激励是指能够激励别人实现共同目标，决断力是能够对是与非问题做出坚决的回答和处理，实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺。
韦尔奇认为４个Ｅ都要靠1个P（passion，激情）引领。
韦尔奇说，GE不是一个物质性的生产线，不是没有思想感情的机械装置，它必须是一个活的机器，而这个机器的领导者、操作者必须要有激情，充满干劲。
事实上，GE公司在员工的考评和选拔中，都是以4个E与1个P的价值观为标准的。
例如，把员工分为A、B、C三类的根本标准也是这些价值观的集中体现。
GE公司为了保证卓越，它的人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后10%的人必须走人；如果一个经理找不出最末位的10%，他就要走人，因为他是末位的经理。
韦尔奇首先讲的并不是什么领导艺术，也不是领导方法，而是讲领导首先要有干劲，要有激情，这很生动。
韦尔奇强调的第二点，也就是前面４个E里面已经包括的激励。
对于激励，韦尔奇其实是强调这样一些问题：
（1）领导要能为他所在的组织制定一个愿景规划，提出一个战略目标。
（2）领导要能就这个规划跟员工沟通，让大家接受，形成共识，变成集体力量。
（3）领导要做工作，激励大家一起实现目标。
韦尔奇说：
在50、60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。
然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。
他们不能只是被动地获得增长机会，要更能创造增长。
韦尔奇特别强调授权，但也并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人，而是说应该把决策权尽可能下放给那些做事的人。
实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的人被证明效率最高，因为他们最了解真相。
由于能够充分授权，GE许多下属企业领导人能够像经营一个小企业一样经营自己的部门，为他们成长为真正的企业家和领导人创造了广阔的天地。
韦尔奇的激励是一个一系列的方式——先有目标，就目标进行沟通，然后动员大家一块去干。
第三，激发员工潜能：
结果和过程并重
要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。
─杰克•韦尔奇
1、追求结果的卓越
过去，通用电气公司和我们现在很多大企业一样，每年也要做预算——“去年市场占有率是5.1%，今年要力争达到6.3%”。
而在韦尔奇看来，预算计划做到百分之零点几，一点意义也没有。
韦尔奇认为，预算制度最终就是一个毫无指导意义的妥协：
比如下级汇报，今年能达到8%的增长率，而老板说根据股东的要求，必须达到18%，然后讨价还价，最后是12%，大家都高兴。
这种预算制度纯粹是官僚体制的产物，韦尔奇认为预算应该能够激励员工，给大家方向。
在这种背景下，韦尔奇认为要付出150%的努力——你的目标是达到100万产值，公司给你压到200万。
这种做法实际很不容易贯彻，一开始下属都讨价还价，韦尔奇认为讨价还价没有意义——你就试着做，做不成再说。
而结果是，大多数企业经过努力真的能够实现这个目标。
通过用这种办法激发员工的积极性，韦尔奇获得了很大的成功。
对于做不到的企业，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。
韦尔奇认为：
最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。
对此，韦尔奇解释说：
“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。
哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远比我们预想的要好得多。
”
韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。
因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
用克劳顿村主任史蒂夫•科尔的话来说，韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想，因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。
然而，韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。
2、追求过程的卓越
在韦尔奇提出追求卓越理念的早期，他往往给成员压担子，后来他发现，这种做法有一定的局限性。
例如，为了实现卓越的目标，下属会萌发一些冒险的念头，比如冒险收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。
这时候韦尔奇发现，不能仅仅追求目标的卓越，过程也要卓越。
所以，在20世纪90年代初期，韦尔奇刚开始推行他的迫求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。
而到了90年代末期，韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。
“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。
现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。
我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现那些高标准的目标，并不辜负华尔街的期望”。
在具体的实施过程中，韦尔奇有时会悄悄为某个部门设定卓越的目标。
有时则是大张旗鼓地向所有人宣告新的高标准的目标。
3、对成绩及时鼓励
在韦尔奇看来，员工不仅应当完成既定的目标，而且还应该努力超越这些目标。
如果员工实在没有能力达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。
作为一名部门领导，任何时候都要想清楚“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是只要尽力就达到目的了”。
如果员工真的达不到“迫求卓越”的高标准目标，公司要采取什么有效的措施吗？
对此，韦尔奇认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：
如果某个团队没有完成目标，那么可以再给这个团队一次机会。
如果他们再次失败，不妨换个团队领导试试看。
但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人。
假如目标是10，而现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们也会为你举杯庆贺，而且还将发放丰厚的红利，并为此举行盛大的庆祝晚宴。
当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从4.12增长到5.15，再增长到6.18等等。
在韦尔奇任职的20年中，他写过上万张便条。
其中许多是当他听说某个员工取得一项突出成绩时，随即写下几句表扬的话，然后用传真传过去。
当比他低几级的员工收到时，他们往往非常激动。
第四，全面打造领导团队
我不懂怎么造飞机发动机，也不懂得电视行业，但是我知道怎样选拔合适的人到合适的岗位。
——杰克•韦尔奇
1、以价值观来区分管理者
企业是人的企业，而干部是最重要的，所以韦尔奇本人特别重视考察干部，在韦尔奇的职业生涯中，他曾多次探讨高效率的杰出领导者所应具备的本质特征。
他曾详细阐述了什么样的领导会在GE获得职业上的成功，而什么样的领导者则会被公司淘汰，并以此来描述杰出领导者的本质特征。
韦尔奇以是不是认可GE公司的价值观作为衡量一个干部的最重要的标准之一。
在韦尔奇看来说，GE公司不仅是一个有形的庞大的资产结合体，它也有自己的精神。
韦尔奇认为通用电气公司的价值观有三条最基本的东西：
坚持诚信、注重业绩、渴望变革
韦尔奇认为：
诚信是道德基础，没有诚信工作没法干；业绩是为资本增值而服务的，也很重要；而变革是领导者首先要带头做到的。
韦尔奇将GE公司的领导分为四类：
第一类领导不仅能按时完成公司交给的任务和指定的目标——财务目标或是其他各项目标，而且认同和分享公司的价值观。
这种人德才兼备，前途显而易见。
他就是韦尔奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展机会。
这一类人比较好识别，也比较好对待。
第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成工作任务。
韦尔奇认为，对这种人要再给一次机会，或调换一个岗位，把他放到更适合的地方。
第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的价值观，也完不成工作任务。
韦尔奇说，这种人的地位岌岌可危，对他们无非就是调动、辞退。
第四种领导最不好办，他不认可公司的价值观，但能够完成公司的任务。
这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩。
独裁者、暴君、大人物等往往是形容这类领导者的代名词。
而在韦尔奇看来，GE公司要改革，要发展，要最大限度发挥人的积极性，就是要让员工也能为企业发展出谋划策，因此对这种人也要痛下决心。
2、用活力曲线来淘汰最差的员工
所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
区分要求把员工分为A、B、C三类。
他们必须区分出：
在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。
如果他们的管理团队有20个人，就应知道，20%最好的4个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
像任何其他制度一样，这种制度也有它的缺点。
那就是难以执行。
每个人都喜欢拥有A类员工，确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。
但是，处理表现最差的10%却要艰难得多。
新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。
但事情越来越困难。
到最后，“简直就成了一场战争。
”
他们认为，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，就不愿把任何人放到C类里去。
他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。
到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想，连一个都确定不出来，更别说三个人了。
这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。
很多领导人一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。
韦尔奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。
对任何一种想逃避的冲动，他都坚决把它压下去。
如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。
有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。
韦尔奇却不这样认为：
“事情并非如此，而是恰恰相反。
让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。
先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：
你走吧，这地方不适合你。
而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款。
这才是真正的残酷。
”
韦尔奇的这个做法并不是没有人道，表面上看很简单，具体做起来很残酷，但它的道理却是比较深刻的：
企业要发展，领导如果不用这种严格区分的办法，怎么能让它变成一个全明星团队？
3、用有效的机制培养管理者
韦尔奇明白，对于人的企业，除了要考核、使用，也要培养。
GE公司有一系列行之有效的机制：
①把克劳顿村重塑为GE加油站
克劳顿村是二十世纪五六十年代开始修建的，到80年代韦尔奇接手的时候，这个培训中心已经像一个商学院，有一系列的课程，培训非常规范，很多大学的商学院都到去那里去取经。
但韦尔奇上任以后发现，克劳顿村很破旧了，于是他投入4500万美元改造克劳顿村，全面改造了它的课程和培训方式，85%的教师由GE管理者兼任。
改造了之后，韦尔奇给这个培训中心下了新的任务，要它成为GE公司变革新思想的发源地、GE公司的加油站。
现在，克劳顿村成为传播GE管理理念、推动GE变革和创新的地方。
韦尔奇则身体力行，经常到这里讲课，与管理人员进行广泛深入的沟通。
②“师傅带徒弟”的干部培养制度
除此之外，韦尔奇还发明了“师傅带徒弟”的干部培养制度。
他不光把梯队的人选出来，而且为每一个人配师傅——现任的更高一级的领导者。
韦尔奇每年到各个事业部考察干部的时候，就是跟这些后备干部，以及他们的师傅们一块吃午饭，大家无拘无束的聊天。
后来有统计，这种“师傅带徒弟”的方式使80%的后备干部得到了提拔。
第五，无边界：
构筑学习型组织
我们的目标是：
每天发现一个更好的办法。
——杰克•韦尔奇
在他看来，所谓学习型组织就是在这个组织里的每一个人都有虚心好学的精神，每个人都愿意从别处学到更好的东西。
韦尔奇强调，GE公司的每一个人都不要给自己设定思想圈子，每个员工都必须学习最好的思想、分享最好的理念，这是GE每个领导干部的一个重要职责。
韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法，搜寻有价值的和有借鉴意义的东西。
经过研究之后，运用到公司的经营活动中。
韦尔奇既强调向公司内部学习，也强调向公司外部学习。
学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。
1、在公司内部分享知识
韦尔奇特别注重在GE公司内部推动好的做法或成果。
特鲁特矩阵模型是由GE公司配电控制事业部的领导者劳德•特鲁特（LordTrotter）设计的一种绩效衡量工具。
由于其具有普遍的应用性，韦尔奇在全公司加以推广。
GE公司医疗器械事业部有一项重大的技术突破，即在医疗器械上安装一种监测装置。
通过这个装置，GE公司医疗器械事业部的服务部门可以实现远程诊断，在网上发现医疗器械将要发生的故障，以争取在客户发现问题之前，为客户提供及时有效的维修服务。
韦尔奇得知这项技术后，立即把远程诊断系统推广到飞机发动机事业部、发电机事业部和交通运输设备事业部等部门。
2、向外部组织学习
韦尔奇强调，GE应虚心向外部组织学习。
他说，向外部组织学习是合法的“剽窃”。
例如学习日本企业的机器制造系统、质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的“六西格玛”等等。
其中以学习沃尔玛公司的“快速市场信息”方法最为典型。
在沃尔玛公司，各个地区经理在每星期五都聚集到一起沟通市场信息。
如果发现诸如某地某产品过剩而另一地却供不应求的问题，公司就当场通过计算机网络加以协调、解决。
这就是沃尔玛公司的“快速市场信息”方法。
韦尔奇在一次对沃尔玛的参观中，发现了“快速市场信息”方法。
韦尔奇认为，这是一个好经验，它可以使事业部在每个星期都能够掌握到最前沿的真实信息，并可以采取及时有效的措施。
韦尔奇以其特有的雷厉风行的作风，把沃尔玛公司的这个经验推广到GE公司的各个事业部。
3、向员工学习
向员工学习主要是指运用全体员工的智慧，这是韦尔奇群策群力理念的核心内容。
自1994年以来，韦尔奇每年都要向3500名管理人员和7000名随机确定的专业人员发放调查表，征求员工对GE发展的意见和建议。
这种调查和反馈，不但可以印证韦尔奇的经营思路，而且也成为一种与员工沟通和发现有价值思想的来源。
作为领导天才，韦尔奇胆大又不乏心细，观察入微却又不乏远大的目光，能随机应变却又不乏持之以恒，又自信而且果断。
正是有了这些特点，才使得韦尔奇有能力改变通用，使之长久立于不败之地。
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