怎样做好仓库的管理者doc.docx

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怎样做好仓库的管理者

怎样做好仓库的管理者

仓库是一个企业物料和产品的中转重地，其中的物品无论从种类还是从数量上来说都是一个巨大的数据，起来着实是不容易，稍有不慎，很有可能就会产生过失。

尤其是随着企业生产的不断开展，仓库管理工作早已不是单纯的物品保管那么简单了，当今社会信息技术十分兴旺，只有及时、准确地掌握信息，才能使企业不被剧烈竞争的潮流所吞没，因而库存的材料、物品必须是优质的、适时的。

过时的、陈旧的物品势必会降低企业的信誉，并直接影响企业的经济效益。

所以就要求现在的仓库管理者，要具备现代化的仓库管理知识，进而根据企业的开展规模适当地规划仓库的布置，安排好物料的存放，把握好物料进库、入库的质量与数量，妥善安排装卸运输，以使仓库的整体工作效益实现最优化。

现代化的仓库管理手段，就是指结合计算机进行管理。

相对于人类而言，计算机的优势尤为明显：

不会疲劳，计算速度快，效率高，出错率几乎为零等等。

这可在很大程度上弥补劳动的缺乏。

仓库管理就是领料、退料、产品入库、物料领用、库存盘点、仓库调拨、借入、借出、借入还出、借出还入，供方客户资料管理，供方供货汇总、明细报表等。

仓库管理者可以结合计算机，选择一款适合自己的仓库管理软件，这可以使自己的管理工作事半功倍，同事增强企业仓库管理的稳定性与可靠性。

企业如何做好库存管理xx-09-109:

37|#2楼

每一家尝试减少库存和库存相关本钱的公司都具备其独一无二的优势，同样也面临其特有的问题。

通过管理实现库存优化是公司的关键目标，你需要密切关注库存，并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。

因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低本钱并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。

在超过24年的时间里，DemandSolutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化，出了10大最常见者，并一一罗列出其“病症”，以便让企业能更容易进行错误诊断。

随后还给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关本钱，并减少这些问题对造成的损害。

误区之一：

绩效面过窄

病症：

过于偏重预测：

在试图提高供给链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。

但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。

如果过分强调预测的准确性，那么即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。

对客户效劳或库存周转率缺乏评估：

只有持续给客户提供令其满意的效劳，公司才能实现长期、可持续开展。

不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。

同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。

日常规划常常是基于订单缺货量统计：

这完全是一种被动行为模式。

快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。

如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：

追踪所有产品线的补给率和库存周转率：

产品经理应当始终掌握这些指标。

补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度那么应根据销售和产品周期而调整。

重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标：

在不出现SKU（库存量单位）缺货的前提下，你需要就你所能承受的预测误差制定切实的指标。

通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。

考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。

有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：

让资质缺乏的管理库存

病症：

一种“我们公司不一样，因为”的情绪：

每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。

不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。

分散库存管理：

如果让未受过专门的仓库管理的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充满于整个流程。

采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。

缺乏正式的培训工程或与专业同行的互动：

库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先承受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购置”过于规划：

买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。

纯粹从"购置"角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改良的时机和财务上的收益。

解决方案：

认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的和培训：

正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资参谋一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：

公司常常无法答复这样一个问题：

"谁负责使库存水平支持战略目标的实现？

"如果没人承当这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：

这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：

预测管理缺乏标准的流程

病症：

没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病：

说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测：

这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（内外部的）反响。

如果无法获得准确的信息反响，就不会有准确的预测。

通过调整预测来管理库存：

库存过多时人们的自然反响通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。

与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：

将预测管理设为全职岗位：

如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：

在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。

各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。

实施确保预测准确性的措施：

让维持预测准确性的'员工或部门担起责任，这也是持续不断地改良预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：

不在内部进行沟通

病症：

诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传到达所有相关部门：

为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。

如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。

“一劳永逸”式销售预测：

公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。

你要小心这种想法。

需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。

没有整合信息/存在多套不同的数字：

这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。

举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。

与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：

使用“真正的”S&OP流程：

召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供给端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：

确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：

不与客户对话

病症：

为大客户效劳时手忙脚乱：

我们常在效劳于大宗采购商的公司看到这种现象。

每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。

挖苦的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。

“要命”的意外采购订单：

这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。

频繁临时调度资源（例如、加急）会降低这些意外订单的利润空间。

订单周期不规律：

尽管需求变动是必然的，但作为最正确客户是不应该出现这种情况的。

同样地，供给商应当了解其最正确客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：

定期与客户交流和拜访客户：

供给商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创立内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货方案：

例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。

另一个常见工程即为供给商管理库存（VMI），让供给商负责管理客户库存。

误区之六：

强推预算

病症：

公司上下以“预算”为当务之急：

投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。

这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU（库存量单位）层面琐碎的预测工作：

这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。

公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。

这种"假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：

衡量预算与滚动销售预测之间的差异：

差异的存在是不可防止的。

最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU（库存量单位）层面的预测。

如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。

与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：

使用再订货点管理库存

病症：

使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：

这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字：

这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

未向供给商提供信息：

这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低本钱、提高绩效的时机。

一般来说，供给商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：

采用阶段性库存规划：

使用规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。

公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。

有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的本钱获得最正确的客户响应度。

采用阶段性产品生产日程规划：

这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供给商。

误区之八：

分散于各处的SKU（库存量单位）过多

病症：

急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：

SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。

SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

无库存政策：

如果有库存政策，企业就要根据流程控制原那么来决定是否在某个特定的配送中心储藏某种产品。

采购与理性规划对立：

如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。

理性规划库存意味着当你决定储藏某个产品，就必须提供理由。

大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：

两者均显示库存过剩。

解决方案：

使用ABC分析法：

这种分析法将按照产品的数量区分库存。

根据数量进行分类储存会提高效率。

根据物品流动速度制定库存方案：

这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储藏库存。

SKU合理化方案：

使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

误区之九：

用单一方式管理所有产品

病症：

C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：

这种理由会导致C类库存过剩或A类库存缺乏，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

所有产品的库存目标都相同：

这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。

制定这种目标的公司将消耗大量的时间消化C类库存。

平安库存量固定不变：

同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：

使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：

如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

应用平安时间而非平安库存：

平安时间会根据预测需求自动增加平安库存，而平安库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：

从未尝试新事物

病症：

仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：

新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改良。

没有采取新举措，与消费者或供给商实现电子联接：

这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。

客户也要求这么做。

没有人参加专业团体会议，极少关注培训：

缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意承受改变。

解决方案：

培养不断改良的心态，尝试新事物：

重视持续的改良，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。

允许试行低本钱、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作：

与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。

这改善了预测管理和库存规划的准确度。

与主要供给商共享采购时间表：

公司不信任其供给商的日子已经一去不返。

真正的协作需要大家保持畅通的交流。

总结：

尽管这十大误区是最常见的，但最大的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。

如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丧失客户，并错过新的销售时机。

如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面（还有降低本钱）。

尽量将C类产品集中于同一个配送中心：

将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户效劳的效果和响应速度。