哈慈死亡之谜悲情中国保健品产业兴衰下.docx
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哈慈死亡之谜悲情中国保健品产业兴衰下
哈慈死亡之谜—悲情中国保健品产业兴衰（下）
2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：
在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。
继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。
在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。
在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。
可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。
多元化思路：
从纵向接力到横向扩张的失败
哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。
他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。
制药、农业、旅游，哈慈三面突围
20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。
但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。
因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。
在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。
在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。
郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。
这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。
其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。
粗放经营，投资遭遇全线失败
作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
总结起来主要有以下三条：
一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。
哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。
前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。
因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。
哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。
收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。
操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市（如茶叶项目），或上市即死亡（如绿色蔬菜项目），或收回投资遥遥无期（如绿色猪肉项目），或惨败市场导致巨额亏损（如药业、旅游和旅游产品项目）。
哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。
过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。
郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销，同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。
就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。
哈慈营销：
自食结构失衡的恶果
哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。
哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧；哈慈不擅长的是产品研发和营销管理，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。
这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
哈慈的营销模式可以概括为：
开发出产品→发掘出产品卖点→制定出超高价格→制造出传播概念→创意出表现手法→制作出广告作品→制定出足以诱惑经销商的销售政策→全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售→产品功能延伸和传播以扩大目标人群→品牌信息传播拉动广泛人群。
郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：
哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。
但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。
哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。
哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。
这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
新产品开发：
一个人的战争
哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构，头号发明家是郭立文，他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。
但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目标地开发产品的有效机制。
哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。
在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。
因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。
必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。
但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。
在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来延续公司寿命。
营销策划：
唯我主义者的“胜利”
哈慈有半个好策划，这半个好策划就是在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。
哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。
郭立文堪称表率，他总是狂热地学习、思考和工作。
他出差到任何地方都随身携带书箱，大量阅读与产品和营销相关的书籍和资料，他总是教导手下一句话：
“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家”。
郭的工作精神令人敬佩，他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中，在策划上更是不厌其烦，如琢如磨、仔细斟酌，往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。
这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人，哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。
但是，哈慈的营销策划不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。
哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。
郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质，他只相信自己的感觉和判断。
因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。
品牌深化：
产品核心功能的迷失
哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋，由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴发式奇迹概源于此。
但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望并在实际看到产品的真实功效后才会产生购买。
对于这部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。
哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误：
首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式，结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调；其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径，也不是从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。
五行针的衰落就是一个典型的案例，功能延伸在销售上并不成功，道理其实简单，五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适，又方便操作。
但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症？
推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。
而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。
有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑：
“糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。
这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。
哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。
但哈慈并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。
所以，哈慈难说达到了品牌的高度，因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。
营销渠道：
圈钱游戏种下的隐患
渠道建设是哈慈营销的软肋。
哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。
经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。
但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。
同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。
高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。
不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。
但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。
由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。
销售管理：
脱离市场一线的乌托邦
销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。
俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售，道理在于销售是基础。
哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理销售渠道，各自拥有销售队伍。
其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司，专门负责五行针等保健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。
28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。
举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。
在哈慈大市场营销的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。
但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和管理。
也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。
也许你更不相信，分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈产品的药店和商场。
郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖货的能人巧匠。
郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。
在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感觉走。
其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。
2000年中，哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。
销售上则以28家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。
这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。
为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。
这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：
其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。
就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
现今，一切已成过眼烟云。
2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。
他退出得如此彻底，甚至连新东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。
郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡，哈慈股份的每股收益已经低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天无力。
当时，郭声称出售哈慈是为了对股民负责，是为了让哈慈的大旗不倒，是要让哈慈在新东家的领导下再创辉煌。
新东家入主后，哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途，公司向环保等新产业转型，因此可以说那个曾经在保健品市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遗憾地陷入宿命。
哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题，在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈也同样存在许多弊端，值得去思考和总结。
哈慈的历史给了我们一个大的课题，保健品真的存在短命的宿命吗？
保健品营销突破宿命的路在哪里？
保健品企业突破宿命的路又在何方？
哈慈兴衰史
阶段时间公司史项目项目来源效果起步期1987年哈尔滨磁化器厂成立吊瓶式磁化卫生器自有专利产品郭立文起家的第一桶金1992年哈慈集团公司成立1993年哈慈股份有限公司成立上升期1994年设立知识产权管理委员会哈慈杯自有专利产品哈慈杯用户超过4000万1996年哈慈股票上市高峰期1997年哈慈“五行针”收购专利产品哈慈股份有限公司1997年被列为美国道琼斯指数1998年V26减肥沙琪晶驱虫消食片代理五行针：
创下日回款1180万人元的纪录，年回款突破3亿，累计销售额超过10亿V26：
成为国内减肥品第一品牌。
下滑期1999年连续收购了5家国营药厂，创立黑龙江金国城旅游股份有限公司五行针：
出现明显的下滑趋势V26：
实现销收入4亿元驱虫消食片：
同类品种销量第一，上市初期月回款逾亿元，当年回款1.7亿,占哈慈股份本年度利润构成的27.25%2000年改制为私企,更名为哈慈集团有限公司，进入我国制药行业50强五行针：
滑坡已经不可遏止，V26：
实现销售收入4亿元驱虫消食片：
实现销售额3个多亿。
该年度药品销售收入占销售总额的46.5%，标志哈慈成功转型。
2001年同时推出118种药品，五行针：
销售回款降到8100万V26：
开始全面衰退驱虫消食片：
销售收入降到7000万成为“北药开发”的生力军。
衰落期2002年郭氏家族转让了所有股权五行针：
销售回款降到4000万的低点V26：
年初几乎退出市场驱虫消食片：
销售收入降到数百万元
悲情中国保健品——保健品业20年回顾
中国保健品行业从20世纪80年代兴起以来，至今已先后经历了两次波峰两次浪谷，而每次起落的背后都与行业强势企业的兴衰分不开，而这些保健品强势企业的生命周期大多较短，"其兴也勃，其亡也忽"。
纵观中国保健品的发展史，就是一部保健品企业你争我夺、此起彼伏的争霸史，三株、飞龙、哈慈、太阳神等称雄一时的企业衰落了，但太太口服液、昂立一号等保健品行业的实力派，依然稳居高位。
中国保健品行业年谱：
1987年：
蜂王浆出现，拉开了中国保健品市场的帷幕。
代表企业：
杭州保灵。
1988年：
广东太阳神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出儿童营养液。
代表企业：
广东太阳神、杭州娃哈哈。
1989年：
振华851在福州、昂立一号在上海问世。
振华851的畅销掀起了中国保健品市场的消费热潮，其庞大的代理商中有不少人
成为后来保健品市场的弄潮儿，最著名的就是创建三株的吴柄新。
1990年：
沈阳飞龙以飞燕减肥茶和延生护宝液起家，并在保健品市场上崭露头角。
1991年：
保健品市场突破100亿元。
1992年：
深圳太太集团成立。
娃哈哈转型饮料市场，淡出保健品市场。
以太阳神担纲领头的中国保健品走向巅峰。
1993年：
“马家军”的赫赫战绩使马俊仁的“中华鳖精”走红保健品市场。
乐百氏耗资1000万元从马俊仁手中购得一纸配方，推出“生命核能”。
史玉柱创建康元保健品公司，脑黄金问世。
飞龙用1亿元的广告投入，换来了2亿元的利润，飞龙开始腾飞。
武汉红桃K集团成立。
太阳神创造了13个亿的销售纪录和高达63%的市场份额的行业“神话”，成为中国保健品行业的第一代霸主。
1994年：
红桃K的卟啉铁工艺，被国家科委列为该年度火炬计划项目。
三株口服液在济南问世。
从1993年到1995年初，中国保健品行业进入了第一个高速发展时期，保健品消费市场火爆异常。
在这一阶段，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，全国保健品生产厂家也从几十家激增至3000多家，产品品种更是多达2.8万种，年产值也由16亿多增至300亿以上，短短两三年间，生产企业增加30倍，年销售额增长了10多倍。
1995年：
史玉柱推出12种保健新产品，生产总值超过1亿元。
下半年，卫生部对212种口服液进行抽查，宣布合格率仅30%，舆论为之哗然，保健品市场滑入低谷。
1996年：
巨人集团“巨不肥”销量大幅攀升，但史玉柱受地产开发之累，巨人破产。
姜伟发表《总裁的20大失误》。
太阳神销量大幅下滑。
三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售额高达80亿元。
太太口服液达到2亿多元的销售额。
6月1日，《保健食品管理办法》实施。
1997年：
深圳太太控股“丽珠集团”，成为综合性医药企业集团。
5月1日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。
1998年：
3月31日，常德事件暴发，三株口服液一落千丈。
从1995年到1998年，保健品行业经历了一个漫长的低谷期，企业数量和销售额大面积缩水，仅剩下1000家左右的生产厂家和总共100多亿元的年产值。
其中60%左右的是中小型企业。
1999年：
常德事件三株胜诉，但已无力回天。
4月，太阳神推出“风景减肥胶囊”，试图东山再起。
姜伟重出江湖，推出“伟哥开泰胶囊”。
7月，健特生物在上海成立，史玉柱推出“脑白金”，年底，实现销售收入2.5亿元。
2000年：
脑白金销售收入8.01亿元，位居全国同行前列。
前10个月，太太集团的太太口服液和静心口服液的销售额分别高在2.7亿元和1.3亿元。
自1996年国家相继出台了一系列有关保健品行业的制度规定后，从1998年开始保健品行业逐渐走出低谷起，保健品行业又进入了新一轮高速发展期，到2000年，生产厂家恢复到3000多家，年产值超过500亿元，企业数量和年产值都达到了历史最高点。
从2000年的3000多家保健品企业来看，投资总额在1亿元以上的大型企业只占1.45%；投资总额在1亿元以下5000万元以上的中型企业占38%；投资在5000万元以下100万元以上的企业占6.66%；投资在100万元以下10万元以上的小型企业占41.39%；投资不足10万元的作坊式企业占12.5%。
2001年:
脑白金仅1月份单品销量就高达2个多亿元，创下了中国保健品行业单品单月的销售新纪录，同年前6个月实现产值4.1亿元，利润1.05亿元。
史玉柱推出黄金搭挡。
6月，太太药业在上交易所上市，成为中国第一个保健品上市企业，朱保国坐拥54亿。
7月，交大昂立在上交所
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