关于优质型企业文化的分析0623.docx
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关于优质型企业文化的分析0623
关于优质型企业文化的分析
——东宏何伏（2011年6月23日）
面对新的形势、新的环境，中国企业和企业家要同国际知名企业同台竞技，打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰，必须坚持以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，积极吸收借鉴现代管理的优秀成果，着力推进符合中国特色社会先进文化前进方向的企业文化建设，完成从创业到先进、从优秀到卓越的历练。
现在越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面。
加强企业文化建设逐步被列为企业发展和现代管理的重要内容。
在市场经济社会里，企业主不仅是企业的掌舵人，在企业经济发展中具有举足轻重的作用，而且在企业文化的建设中的地位与作用也是不可替代的。
1、文化价值体系
中国企业普遍存在着一种“基本价值观念缺失”的状况，大多数中国企业缺乏或根本没有核心价值观。
企业创办之初，企业主的出发点往往很简单，就是为了自己的生存和发展，为了开创一番事业，并没有诸如“服务社会”、“振兴民族工业”之类的具有社会使命感的理想。
而且，企业规模扩大后，企业主的思想境界也未随之迅速提升，更谈不上，更高级价值目标。
可企业主不是先有高级的基本价值理念再创办企业，而是创办企业后再由内部的优秀分子创造出核心价值观。
因此，基本价值理念与企业的结合从一开始就显得十分勉强，企业主也很少会去严肃认真地对待。
虽然“以人为本”的口号时常挂在嘴边，但是大部分中国企业主仍然是“以物为本”，企业主及公司高层管理人员关注更多的往往不是“人”，而是‘资金、技术、厂房、设备、产品、市场”。
只有当“物”需要人时，才会真正去关注“人”。
人本身并不是目的，只是实现“物”的渠道与手段。
“以人为本”大多只是写在纸上、贴在墙上，并未成为企业主一种自然的行为范式。
企业主们关注更多的还是怎样制造产品、销售产品、开发产品，以及怎样开拓市场、回收资金。
建立优秀企业文化的第一步就是建立起一整套企业的“文化价值体系”。
一套文化价值体系就如同一个国家在立国之初建立的宪法，是企业的“文化宪法”。
因此，“文化价值体系”必须解释和回答三个根本性问题：
1．企业创办和存在的根本立意是什么?
2．企业为之奋斗的最终极目标是什么?
3．企业发展的根本理想和宗旨是什么？
如果这三个问题含糊不清，那么创办企业只不过是企业主个人谋取生存和发展的手段罢了。
企业在建立“文化价值体系”的时候，必须力求完善、力求有深度、力求有相当的前瞻性，且在某种程度上应与人类社会普遍公认的价值原则及国际法原则联系起来。
比如，在诺基亚公司的《诺基亚行为准则》中有这样的具体规定：
人权：
诺基亚尊重并提倡人权。
诺基亚和国际社会一样认为，诺基亚被接受的国际法规和惯例，如联合国《人权普遍宣言》、国际劳工组织和《全球契约》，是视为基本的和普遍的。
诺基亚为基本和普遍的人权有：
不因人种、信仰、肤色、国籍、种族、年龄、宗教、性别、性别改换、性格倾向、婚姻状况、少数民族联系、残疾或其他状况而受歧视，不受武断式软禁、行刑或残害；和平集会和社自由，思想、意识和宗教自由，舆论和表达自由。
诺基亚不使用童工和强迫劳工，不容忍与国际法规和惯例相抵触的工作条件及待遇。
企业的“文化价值体系”必须力求深刻、系统、全面、健康、富有丰富内涵。
中国企业在这方面的最佳之作堪称《华为基本法》，由于篇幅过于庞大，故不在这里加以引述。
事实上，看一看一个企业的“文化价值体系”，再看一看其发展轨迹及发展现状，就可以知道该其未来5年或10年的总体发展状况。
那么，如何形成企业的“文化价值体系”，并把它诉诸于可视的文字呢？
实际上，形成企业“文化价值体系”的首要工作就是编写一本《企业文化手册》。
首先，必须有一个《企业文化手册》的基本框架。
在这里，提出一个编撰《企业文化手册》的基本格式范本：
（1）核心价值观念；
（2）企业社会使命；（3）企业发展愿景；（4）企业基本精神；（5）企业经营哲学；（6）企业管理原则；（7）企业质量方针；（8）企业道德原则；（9）企业战略思想；（10）企业禁忌原则；（11）企业礼仪规范；（12）企业CIS阐述。
要按照以上12条基本格式，任何企业都能撰写出一份完整、全面、系统、内容深刻的《企业文化手册》。
其实，问题的关健还不在于格式本身，而在于格式框架之内的具体内容，以及这些内容的来源。
一般来说，《企业文化手册》的产生有两种方式：
第一种，自上而下式。
由于企业文化含量不高、原本文化质量较低、企业主已经打算做较大改变的企业来说，可以采用这种方式。
具体做法是：
由公司内少数高层精英及外聘专家一起，在较少考虑本企业文化现状的情况下，为企业制订出具有较强“未来理想价值取向”的“文化价值体系”。
制定出来后，自上而下推行，要求公司全体员工严格遵照新“文化价值体系”行事。
第二种，自下而上式。
对于企业文化含量较高、原本文化质量较高的企业来说，可以采用此种方式。
具体做法是：
在企业文化现状的基础上，发动企业全体管理人员乃至普通员工讨论企业的文化理念，把现有的企业文化进行概括和归纳，并行文字处理，再由公司高层精英进行一定深度的加工和升华，形成企业的文化价值体系”。
无论采取哪一种形式，一旦企业“文化价值体系”落成文字，就必须印刷单独的《企业文化手册》或并入企业的《员工手册》之中，发给公司的每一位员工，必须发一本《企业文化手册》。
新员工入职第一堂课也是讲企业“文化价值体系”。
企业“文化价值体系”的目的和效果就是最终形成“动机权力”。
所谓‘动机权力”，就是指通过领导者对被领导者进行思想灌输，使被领导者接受一领导者所需要的思想观念，从而自觉主动地接受领导，并按这种思想来思考一切问题。
这种权力的作用比通常的指令性权力要大得多。
企业“文化价值体系”必须符合人类社会的基本价值观念、社会道德和民族文化以及政府倡导的各种精神价值，并在此基础上具有企业本身鲜明的个性。
实际上，“文化价值体系”就是用一种强势的公司理念去整合全体员工的思想，使全体人员形成同一种观念、同一种价值、同一种思维方式，让每一个员工都用基督徒对待《圣经》那样的态度来对待“文化价值体系”，并形成与企业“文化价值体系”完全一致的价值观念。
企业是一个社会组织，同其他社会组织一样，都会出现诸如派系斗争、宗派主义、本位主义、主观主义、官僚主义等问题。
而企业“文化价值体系”的作用就是在这些问题出现之前，就用一种强势的正面精神价值观念去占领公司全体人员的思想，把所有可能出现的内部纷争和矛盾纠葛消灭在萌芽状态，形成高度统一的意志和思想，最后变成统一的行为模式和追求。
当然，只是把《企业文化手册》编写出来还远远不够，只是在新员工入职时进行《企业文化手册》培训也远远不够，企业必须运用各种各样的方法将《企业文化手册》的内容完整地嵌入到每个员工的脑海之中，成为其固定的价值观念和行为准则，使每个员工的每一个举动、每一个本能的行为反应都完全符合《企业文化手册》。
2、企业主之修养
当代中国市场经济中有一个十分独特的现象：
真正高学历、高素质、高文化形态者要么瞻前顾后、不敢创业，要么在创办企业过程中因书生气过浓而不断失败；而真正能够在商海中获得成功的大多是中低学历、中低素质、中低文化者，天不怕地不怕的草莽英雄往往更能够成就大业。
这一点已经被无数事实证明。
于是，大部分中国私营企业一开始就存在一种先天的“文化缺陷”。
如此一来，当企业发展到一定程度后，企业主自身的文化形态就成了企业发展的最大瓶颈。
西方成熟企业所形成的企业文化，并不是某一个人价值观的体现，而是企业创办以来的漫长时间里历任管理者文化理念积累和融合的结果。
大部分企业的文化氛围与现任董事长的个人价值观念存在较大差距，现任董事长的个人价值观念对企业的文化形态不会产生决定性影响。
但是，由于中国私营企业的创建仅仅是近30年的事情，因此在中国私营企业里，企业主个人的价值观往往是企业的文化形态，企业的发展往往取决于企业主个人的文化境界及能力边界。
由于缺乏一种良好的文化形态，无数中国企业昙花一现，最终如流星一般陨落。
因此，待企业设立了“文化价值体系”后，一个至关重要的问题就是企业主个人修养的提升。
中国企业里常常会出现这样一种情况，即企业“文化价值体系”确立后，员工们会逐渐发现其上的很多内容与企业主自身的行为方式存在诸多不同，企业的整体文化氛围在发行《企业文化手册》的头三个月或许有一些作用，从第四月开始一切又恢复原状。
所以说，如果不能实现“文化价值体系”与企业主个人修养的同步提升，企业文化定难以建立。
在一般中国企业里，企业主的文化修养直接决定了企业的文化取向。
一个企业不可能在企业主文化形态低劣的情况下实现企业文化的“海尔式革命”，即便职业经理人企图进行一场“企业文化革命”，也会因企业主本人的对立而夭折。
在西方，企业主完全退出企业的日常管理工作，把一切权力交给职业经理人，因此企业主难以对企业文化产生直接影响。
但是，这种情况中国大陆至少50年内难以出现，企业主依然强势地影响着企业文化。
因此，中国企业只有面对现实寻求改变这一途径，即实现企业主本人文化修养的提升。
那么，如何实现企业主文化形态的提升呢？
具体做法有以下几个：
第一，专业培训方式。
企业主应该参加一些专业管理培训机构举办的EMBA班或总裁培训班，既可以根据自身情况参加短期的专题培训，也可以参加长期的学历培训或系列培训。
这类培训专门针对企业最高层管理人员，具有较强的全面性、系统性和针对性。
在这方面要不惜花一些本钱，投入几万、十几万的学费，使企业主的思想观念得以改变和提升。
这样一来，他们面对各种决策时就会采取新的思维方式，决策的方向也会与过去完全不同。
如果做到了这一点，在未来的5年或10年内，企业利润和效益的增长将会是投入学费的上百倍甚至上千倍。
第二，读书计划方式。
企业主可以制定一份为期两三年的《读书学习计划》，购买一些高层次书籍，系统、全面地了解现代企业管理知识。
所购买的图书不一定全部集中在经济和企业管理方面，可以有一些看似与企业管理无关的书籍，比如历史、哲学、政治、军事和文学方面。
如果只学习企业管理方面的知识，一般都做不好企业管理；只有跳出企业管理。
从企业之外的更广阔空间和更高平台反观企业管理，才能真正做好企业管理。
一个真正的企业家，必须把读书看成是自己工作的一部分，读书必须占自己工作时间的20％左右。
为了做到这一点，可以把繁琐的日常工作交给职业经理人去处理，自己则尽可能地保持一种对企业日常管理事务的超然姿态，多腾出一些时间来提升自己的思想观念。
第三，管理沙龙方式。
企业可以经常性地组织“管理沙龙”，通过这种方式来为企业管理人员与企业主进行充分思想交流提供渠道。
更重要的是，企业主可以在与高学历管理人员的思想互动过程中获得某种文化理念层面的提升。
具体方式是：
由企业人资源部牵头，召集包括企业主在内的公司高层管理人员参加，进行管理课题方面的自由民主讨论。
讨论方式有以下几种：
其一，就刚刚安排大家读过的某—本管理方面的书籍或一篇文章进行讨论，每个人谈谈自己的心得体会和思想发现。
其二，就某一个管理现象和难题进行讨论，比如“若发现正在执行的制度不合理该怎么办”，当员工利益与保护客户利益之间发生冲突该怎么办”，高层人员发现公司战略决策出现失误该怎么办”。
管理沙龙讨论的话题必须围绕企业管理方面的主题，但必须是本企业之外话题可以是历史事件，可以是世界著名企业发生的故事，也可以是报刊或网上的新闻。
如果讨论本企业之内发生的问题，管理沙龙就会变成“斗争大会”，代表各自不同利益的管理人员定会争吵不休。
沙龙的主持人必须是现场职务最低者或人力资源部负责人，决不能是企业主或总经理的“思想训导”。
在“管理沙龙”上，企业主和总经理只是一个普通参与者，并不具有任何影响力和号召力。
第四，外出参观方式。
企业主可以经常参加一些管理顾问公司组织的到国内优秀企业参观的活动，如果可能的话，最好能够去国外著名企业参观，如西门子、松下、通用、福特等公司。
从先进企业的状况反观本企业，企业主可以看出大的差距，扩大视野，促使思想观念得到提升。
这种实地考察参观的活动最好能够两年或三年安排一次。
第五，民主批评方式。
企业可以每年或每半年举办一次针对企业主和其他企业高层管理人员的民主批评会。
具体方式如下：
先由人力资源部在网上给全体中低层管理人员发送专门针对包括企业主在内的高层管理人员的《企业高管工作批评意见书》文档。
公司全体中低层管理人员及员工代表在《企业高管工作批评意见》上写下自己对公司高层管理人员的批评意见后，通过内部局域网发还给人力资源部。
人力资源部统一整理后，归纳成书面文件《企业高管工作批评意见汇总报告》，再安排时间召集公司全体管理人员及员工代表开会，企业主、公司副总经理或总监以上高级管理人员必须参加。
会议由人力资源部负责人主持，并当场念出《企业高管工作批评意见汇总报告》。
每念一条，企业主和其他相关高层管理人员便现场回答一条，并当场作出改善承诺。
而且，在场人员可以向企业主和其他高层管理人员提问。
如此一来，企业主就能够在最短时间内发现自己的错误，并立即改正。
公司的整体企业文化就会变得健康良性，企业主素质也会在短时间内有极大提升。
第六，自我检讨方式。
每次召开“民主批评会”后，企业主和相关高层管理人员必须就会上大家出的批评意见进行自我反省，并写出相应的《纠正及改善报告》。
其中针对“民主批评会”上对自己提出的意见进行回应，并明确表明自己是否接受。
对自己能够接受的批评事项，必须写出具体的纠正改善措施及具体完成时间。
一位高层管理人员的《纠正及改善报告》必须交董事会和人力资源部各一份。
下一次，必须检查上一次“民主批评会”的有关问题是否完成。
如果届时没有完成，企业主和相关高层管理人员必须当众回答未得到纠正的原因，以及何时能够最终得到纠正。
不断循环追踪的“自我检讨方式”会让企业主在短时间内受到极大冲击，心灵受到极大震撼，促使自身修养在短时间内得到一个极大提升。
在过去的30年里，中国市场出现了太多的明星企业霸主，他们一方面创了大量社会财富、提供了大量就业机会，有时又极大地破坏了市场秩序和企业道德规则。
激烈无序的市场竞争往往会催生出一个又一个年轻而狂暴的企业，几年之后人们又会发现，在昙花一现、雄极一时后，这些企业霸主又一个销声匿迹、不知去向。
企业的道德感与人文精神才是企业家真正应该具备的素质。
提高企业主自身的素质，实际上就是培养企业的道德感及对人文精神的尊重意识，只有这样企业主才不会“昙花一现”，而将雄极永久。
3、以人为本文化
人是万物之灵，是企业之本，是企业内最重要的资源。
建立优秀企业文化最重要的一个措施就是“以人为本”，真正做到“理解人、尊重人、善待人”。
要做到“以人为本”，必须从以下几方面人手：
第一，长期雇用原则。
中国企业很难做到“终身雇用制”，但却可以做到“长期雇用制”。
所谓“长期雇用制”，在一般情况下，解雇员工有两大原因：
员工犯下重大错误；企业转型而需裁员。
因此，长期雇用员工也是两个办法：
（1）明确制定出《奖罚管理制度》，一开始就对解雇员工的条件设置严格的规定，尽可能在制度上提高解雇员工的门坎。
凡要解雇员工，必须经过“管理委员会”讨论，经总经理或董事长签字后生效，其他人没有终审权。
除解雇规定的情况下，一律不允许解雇。
尤其是对管理人员，到一些负面反应或偶然性犯错和品德上的问题，并有每月“绩效考核”作为支持证据。
一旦真正决定要解雇员工时，必须按照相关程须与被解雇者进行一正式的谈话，听取被解雇者本人的意见。
（2）当企业面临效益滑坡或产业转型而需要裁员时，也尽可能不要解雇员工，而是采用诸如取消加班安排、从单休日改为双休日、从双休日改为多休、内部人员不同部门调配、停止招聘新人入职、员工分批放假轮休等方式，缓解内部就业压力，待企业经营状况好转后再恢复过去的常态。
也就是说，企业内部必须逐渐形成一种不轻易解雇员工且“长期雇用”的文化，无论企业遇到什么风险，都必须将员工作为最重要的保护对象。
就像把物品全部抛入大海，也决不把船员扔进大海。
第二，天赋人权原则。
1948年12月，联合国大会颁布了全球第一个世界性人权宣言一《世界人权宣言》。
第一条是，“人人生而自由，在尊严和权利上一律平等。
他们赋有个性和良心，并应以兄弟关系的精神相待”。
第三条是，“人人有权享有生命、自由和人身安全”。
第二十四条是，“人人有享受休息和闲暇的权利，包括工作时间有合理限制和定期给薪休假的权利”。
《世界人权宣言》实际上是体现了法国资产阶级革命提出的“天赋人权”的人类社会基本价值理念。
中国企业员工的“人权”更多地应该体现为最基本的生存权和人身自由权。
企业最简单、最正确的做法就是严格执行国家已经颁布的《劳动法》和《劳动合同法》。
其中的重点工作在于：
1）员工入职时公司不得收取押金、扣押身份证和毕业证。
2）公司每月工资发放时间应在次月10号之前。
3）严格按照《劳动法》“每星期至少休息一天”的规定执行。
如果生产任务紧张需要加班，则必须按照《劳动法》规定比例支付加班工资，即平时加按在1.5倍计算，假日加班按2倍计算，节日加班按照3倍计算。
4）公司为员工办理医疗保险、工伤保险和养老保险。
5）普通员工宿舍每人至少有4平方米的活动空间，管理人员每人至少有6平方米的活动空间。
6）公司必须与员工签订《劳动合同》。
《劳动合同》必须采用当地政府统一标准文本。
7）公司一定不得招收17岁以下的未成年人入职。
8）公司列出一份《危险工种及岗位一览表》，给这些工种及岗位配置必要的劳动保护用品。
另外，有条件的企业可以推行SA8000。
SA8000是“社会责任标准”的英文简称，是全世界第一个人权及道德的国际标准，由一系列社会道德指标构，其核心是维护劳工的基本生存权利。
SA8000实际上是《世界人权宣言》基本主张的一种价值延伸，是《世界人权宣言》精神在工商企业里的一种外在和制度化。
它体现出一种对生命的尊重和珍视、对人性的弘扬和对基本人权的肯定，充分体现出文艺复兴以来西方社会一直崇尚的基本价值观一平等、博爱、自由、人权、民主。
SA8000标准由9个要素组成，每个要素又有若干子要素，构成社会责任体系。
这9个要素包括：
1）童工：
不使用或不支持使用童工；救济童工；对童工和未成年工的教；对童工和未成年工的安全卫生保护。
2）强迫劳动：
不使用或不支持使用强迫劳动；不扣押身份证或收取押金。
3）健康与安全：
安全、健康的工作环境；任命高层管理代表负责健康与安全；健康与安全培训；健康与安全检查、，评估和预防制度；厕所、饮水及食存放设施；工人宿舍条件。
4）结社自由及集体谈判权利：
尊重结社自由及集体谈判权；法律限制时应提供类似方法；不歧视工会代表。
5）歧视：
不从事或支持雇用歧视；：
不干涉信仰和风俗习惯；不容许性侵犯。
6）惩戒性措施：
不使用或支持使用体罚、辱骂或精神威胁。
7）工作时间：
遵守标准和法律规定，至多每周工作48小时；每周至少息一天；每周加班不超过12小时，特殊情况除外；额外支付加班工资。
8）工资报酬：
至少支付法定最低工资，并满足基本需求；依法支付工资和提供福利，不罚款；，不采用虚假学徒计划。
9）管理体系：
政策；管理评审；公司代表；计划与实施；供应商、分包和分供商的监控；处理考虑和采取纠正行动；对外沟通；核实渠道；记录等。
实行SA8000标准后，企业中的工人不再是庞大生产机器中的一颗螺丝不再是厂长和工程师们完成生产任务的工具。
相反，他们是具有思想灵魂人性尊严的“人”，他们的主张和要求必须得到尊重。
凡是规模较小、产品以内销为主的企业，可暂时不推行SA8000，但是必严格执行《劳动法》和《劳动合同法》。
凡是规模较大、产品以外销为主或内外销兼营的企业应该推行SA8000。
如果条件不成熟，可以先内部试推行，暂不取得认证；如果条件成熟，则可以立即推行。
而条件已经成熟的外向企业，应该毫不迟疑地正式推行，请顾问公司来企业进行辅导，编写各类程文件，用半年或一年时间让企业的各项工作完全达到SA8000程序文件标准规定，然后进行正式认证，最后通过认证。
第三，尊重个人意志。
公司内部应尽量形成一种开放式决策方式，重视每一个人的意见，公司每项重大决策应尽可能多地咨询下一层管理及技术人员的意见。
公司内部应尽能形成一种平等、轻松、和谐的人际关系氛围，使全体人员始终保持一种愉快的情绪。
同时必须形成一种开放、公开、透明的“政治环境”，除了财务数据、核心技术、客户档案等关键信息外，其他一切都应充分向内部人员公开，让大家有一种“当家作主”的感觉。
企业主及公司高层主管切忌“以自我为中心”，必须有一种礼贤下士、虚怀如谷的精神，不要大权独揽，所有事情都一个人说了算。
有些事情即便能够自己一个人说了算，为了尊重他人的意见，也须按照公司既定的决策程序召开相关会议集体研究决定。
公司应本着“尊重个人意志”的基本原则，在员工工作调动、转岗、待遇等级、工作内容变动等问题上事先与当事者进行单独的、充分的沟通，不要突然把最终决定摆在对方面前，让对方措手不及。
而且，在正式异动前，必须有一定的过渡期。
同时，员工对公司管理和上级领导有意见，可以通过内部邮箱、总经理信箱和“总经理接待日”等渠道向上级反映。
公司领导必须认真回复，并真正解决。
公司每年安排一次部门负责人与员工的“职业生涯恳谈”，公司各部门负责人与本部门员工可以进行一对一的单独沟通。
如果员工对自己的工作职务、服务部门工作内容和工作方式有新的希望和要求，也可以向本部门负责人提出，公司在条件允许的范围内应尽可能满足员工的个人意愿。
马斯洛的精神需求层次理论的核心思想是：
人的最高追求是“自我实现”，是创造价值、体现自我，把自己的才能发挥到极致。
如果公司不能够满足人的这种需求，那么人们就会寻找另外的渠道来满足目己的需求，要么另外寻找一家公司，要么自己创业。
第四，尊重个人职权。
对一个员工而言，最重要的莫过于两件事情：
第一，薪资待遇；第二，工作职权。
对于工作职权（法定职责范围内的工作职权）不受到干涉。
同样，公司尊重个人也主要体现在这两方面：
第一，完全兑现所确定的薪资待遇；第二，尊重员工法定责权范围内的工作职权。
在当代中国企业，薪资待遇不兑现的不多见，而不兑现法定职权范内工作职权的现象却比比皆是。
个人在公司的工作范围内，如果公司对这些都不尊重；又何谈对个人价值的尊重。
如果不尊重一个医生开出的诊断报告，就等于根本否定这个医生的个人价值，如果不尊重一个军人的军功章和军衔标志，就等于完全否定这个军人的价值。
总经理随意修改一个基层管理人员已作出的决策，或在未与之沟通的情况下就工作权限内的事务做出最终决策，该管理人员在公司还有什么存在价值？
如果否定了这一点，也就是充分尊重每个人的观点和立场。
第五，“以人为本”原则。
企业内部的生产需要、业务需要必须牺牲前者保护后者。
比如某公司仓库容积不够存放，有人提出腾出几间房间，员工的挤一下”，理由是“先生产后生活”，而以人为本的原则就是“先生活后生产”，永远把甚至应该为了保障员工的生活而把车间和仓库腾出来。
因此，企业在任何时候都要有一个基本原则：
人的生活保障、生命安全、经营活动与之发生冲突时，被牺牲的设备、资金和电力是有价值的，而保住了后者，前者才能有长足的增长，为了前者的最佳办法就是先保护后者。
第六，优厚福利保障。
企业切忌吝啬给员工优厚的薪资及福利待遇，在员工待遇与福利上的投入该是在纯粹设备、厂房、原材料等生产要素方面投入的10倍。
熟练员工往往会因对福利待遇不满而流失，而新手在入职初期又会因对工作不熟练而造成大量损失和浪费，其实这给企业带来的负面开支永远高于给员工增加的补贴和红利。
一个有长远发展战略眼光的企业，必然会保持员工的福利开支。
给员工增加福利开支必然增加正面效应是纯粹生产业务投入的10倍，所以最具有价值、最具有可回报性的投资是对人的投资。
一个希望长远发展的企业，其员工的薪资及福利待遇至少应该比同地区同行业企业高出20%-50％，只有达到这样一个标准，企业才具有稳定的员工队伍，才会产生长久的“人力经验积累力”，才会带来巨大的效益。
企业真正成本节省
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