企业竞争对手分析报告.docx
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企业竞争对手分析报告
竞争对手分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。
分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁（如VCD到DVD）和更广泛的环境变化可能作出的反应等。
深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：
“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？
”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？
”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？
”
对竞争对手的分析有四种诊断元素（见图4.1）：
未来目标、现行战略、假设和能力。
什么驱使着竞争对手
未来目标
存在于各级管理层和多个战略方面
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在如何竞争
竞争对手反应概要
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么
行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
就其自身和产业
能力
强项和弱项两方面
图4.1竞争对手分析的内容
4.1竞争对手分析要素
显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。
但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。
预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：
⏹不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司
⏹进入本产业可产生明显协同效应的公司
⏹进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司
⏹可能前向整合或后向整合的客户或供应商
另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。
购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。
预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。
4.1.1未来目标
考察竞争对手的目标是非常重要的。
对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。
例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。
目标考察还应当针对对多级管理层：
公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。
高层目标指导着但不完全决定着低层目标。
1、业务单位目标
⏹长期利益与短期利益
⏹风险偏好
⏹价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？
是否想当产业的代言人（可口可乐，长虹）？
是否准备自行其是？
亦或当技术潮流的主宰者（WINTEL）？
⏹组织结构及权力支配体系
⏹用人制度现有何种控制与激励系统？
管理人员拥有股份吗？
如何定期检查业绩表现？
⏹会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。
⏹领导层意向
⏹领导层的稳定性（联想、方正）
⏹董事会
⏹制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？
是否由于许可证或合资合同带来了限制？
⏹管制法规
2、母公司与业务单位的目标
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。
这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
⏹母公司的目标对业务单位的影响
⏹母公司的总目标是什么？
⏹业务单位的战略地位
⏹母公司为什么要经营这项业务
⏹母公司为什么要经营这项业务
⏹高层管理人员的价值观（一体化、自由竞争、协同配合）
⏹一般战略
⏹业务的优先级
⏹多角化经营
⏹组织结构
⏹激励机制
⏹是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？
⏹领导偏爱
3、业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。
4、竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。
了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。
大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。
为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。
4.1.2假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：
⏹竞争对手对自己的假设
⏹竞争对手对产业及产业中其它公司的假设
下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：
⏹从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。
这些看法正确吗？
⏹竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？
⏹是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异？
⏹是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？
⏹竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？
⏹竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？
是过高还是低估了它们？
⏹竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？
下述观点都属传统思维的例子：
“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。
一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
⏹竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
觉察盲点或传统思维的意义
Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。
被PhilpMorris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。
它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。
拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。
（娃哈哈的“非常可乐”如何？
）
通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。
两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。
4.1.3历史——作为目标和假设的指示器
⏹与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
⏹竞争对手在市场上的历史情况如何？
⏹竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？
⏹过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
4.1.4管理背景和顾问关系
判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。
⏹高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。
有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导人的战略方向。
⏹高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。
⏹高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些业务所特有的游戏规则和战略方法。
例如，MarcRoijtman在60年代中期出任J.L.Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。
R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。
住宅金融有限公司（HFC）一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。
这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。
所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。
⏹高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。
⏹高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司，他们的外部活动以及其它线索（仅受想象力所限）中获得。
⏹竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。
4.1.5现行战略
对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现行战略。
非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。
这一战略可能是显式的也可能是隐式的，它总是以其中一种形式存在的。
4.1.6能力
对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。
竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。
而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
图4.2竞争对手强项和弱项之所在
产品
总成本
⏹每个细分市场中，用户眼里的产品地位
⏹产品系列的宽度和深度
⏹总相对成本
⏹与其它业务单位分担的成本或活动
⏹竞争对手在何处正形成规模或其它对成本至关重要的因素
代理商/分销渠道
营销与销售
⏹渠道的覆盖面和质量
⏹渠道关系网的实力
⏹为销售渠道服务的能力
⏹营销组合诸方面要素的技能水平
⏹市场调查与新产品开发的技能
⏹销售队伍的培训及其技能
运作
研究和工程能力
⏹生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等
⏹设施与设备的先进性
⏹设施与设备的灵活性
⏹专有技术和专利或成本优势
⏹生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能
⏹工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本
⏹劳动力状况，工会情况
⏹原材料的来源和成本
⏹纵向整合程度
⏹专利及版权
⏹企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等）
⏹研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）
组织
⏹组织中价值观的统一性和目标的明确性
⏹对组织的近期要求所带来的负担
⏹组织安排与战略的一致性
财务实力
综合管理能力
⏹现金流
⏹短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）
⏹在可预见的将来获取新增权益资本的能力
⏹财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等
⏹CEO的领导素质和激励能力
⏹协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调）
⏹管理阶层的年龄、所受培训及职能方向
⏹管理深度
⏹管理的灵活性和适应性
公司业务组合
其它
⏹公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的计划变动提供支持的能力
⏹公司补充或加强业务单位的能力
⏹政府部门的特惠待遇及其获取的途径
⏹人员流动
1、核心能力
⏹竞争对手在各职能领域中能力如何？
最强之处是什么？
最弱之处在哪里？
⏹竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？
⏹随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？
随时间的延长是增长还是减弱？
2、成长能力
⏹如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？
在那些领域？
⏹在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
⏹从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？
如果用DuPont方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗？
（持续增长=资产周转率税后销售回报（资产/负债）（负债/权益）留存收益率）。
它能增加市场份额吗？
持续增长对增加外部资金的敏感度如何？
希望达成良好的短期财务效果？
3、快速反应能力
⏹竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？
或立即发动进攻的能力如何？
这将由下述因素决定：
●自由现金储备
●留存借贷能力
●厂房设备的余力
●定型的但尚未推出的新产品
4、适应变化的能力
⏹竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？
尚未使用能力的成本如何？
这些将影响其对变化的可能反应。
⏹竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？
例如，竞争对手是否能适应：
●成本竞争？
●管理更复杂的产品系列？
●增加新产品？
●服务方面的竞争？
●营销活动的升级？
⏹竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：
●持续的高通货膨胀？
●技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
●经济衰退？
●增加工资比率？
●最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？
⏹竞争对手是否面临推出壁垒？
这将促使其避免削减规模或对该业务进行收缩。
⏹竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？
5、持久力
⏹竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
●现金储备
●管理人员的协调统一
●财务目标上的长远眼光
●较少受股票市场的压力
4.2竞争对手反击概要
4.2.1攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略转变（strategicchange）。
⏹对现有地位的满意度。
把竞争对手（及母公司）的目标与现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手进行战略转变？
⏹可能采取的行动。
根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么样的战略转变？
⏹行动的力度和其严肃性。
对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些可能行动的期望力度。
分析对手此次行动的可能收获与了解竞争对手目标的相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
4.2.2防御能力
讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。
这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
⏹脆弱性。
竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事件最为脆弱？
哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？
对于哪些行动的报复或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
⏹刺激性行动。
哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务状况紧张？
即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以至迫使它不得不采取报复？
大部分公司都有痛点（hotbutton），或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。
痛点强烈地反应在既定目标、感情上的承诺等方面，只要可能，尽量避免触及。
⏹报复的效果。
从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效地作出反应？
采取哪类行动会瓦解竞争对手希望赶超的努力？
图4.3评价竞争对手防御能力一览表
事件
竞争对手对事件的脆弱程度
事件招致竞争对手进行报复的程度
竞争对手对时间报复的有效程度
我方公司可行的战略行动。
例举所有可能的选择：
⏹充实产品系列
⏹提高产品质量与服务
⏹降价和成本竞争
可能的环境变化。
列出所有变化：
⏹主要原料成本上升
⏹销售量下降
⏹买方成本意识增强
4.2.3选择战场
假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场（bestbattleground）与之作战。
这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。
最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。
过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得多（非对称性）。
例如，当福格（Folger）咖啡公司以削价战略攻击麦氏（MaxwellHouse）的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆（mixedmotives），或使其目标自相矛盾。
寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大的损害。
使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取得成功的已立足公司的极其有效战略方法。
小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。
4.3竞争对手分析与产业预测
对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。
如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：
⏹已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
⏹这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？
⏹这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平？
是否有差距并将引来新的进入？
⏹这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
4.4竞争对手的信息
回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方面的情报可能有许多来源：
公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。
支持全面竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编辑得到。
这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。
为了切实有效，需要有一种组织机制——如某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。
竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。
图4.4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。
有的公司由一个竞争对手分析小组完成这些工作（也许吸收公司中其它人员来收集实地资料），该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。
这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。
似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。
高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如，把深入分析竞争对手列为规划过程的一部分。
最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的中心。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4.4所示。
这些选择包括不同的深度和完整度要求。
小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公司大概应当完成所有这些任务。
不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导人员。
图4.4竞争对手情报系统的职能
4.5竞争对手选择
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。
“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。
因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。
与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。
这些原则对市场领导者和迫随者同样适用。
（乐百氏与娃哈哈）
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。
企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。
持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。
但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。
各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。
4.5.1竞争对手带来的战略好处
合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：
增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。
1、增加竞争优势
⏹吸收需求波动竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来的需求波动，从而使企业能逐渐更充分地利用其生产能力。
⏹提高差异化的能力竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身差异化的能力；没有竞争对手时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服务更为敏感。
例如，据说在八大会计公司（BigEight）进入管理信息系统产业且索要高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。
八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。
⏹服务于不具吸引力的细分市场企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的原因企业将被迫服务于此市场。
⏹提供成本保护伞高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润率。
但是，人们不常认识到的问题是，在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位决定的。
如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的利润。
让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。
因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。
同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。
⏹改善与劳工或管理者的侃价地位当谈判部分或全部地涉及整个产业时，拥有竞争对手可以极大地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。
⏹降低反垄断风险可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控的风险可能是必要的。
⏹增加动力竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励者的作用。
可存活下去的竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。
竞争对手成为团结众人实现共同目标的众矢之的。
拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。
2、改善当前产业结构
拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：
⏹增加产业需求竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中增加企业的销售额。
例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。
当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。
如果有竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能获利。
例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。
这种战略是基于竞争对手通过共同的市场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。
⏹提供第二或第三货源在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的产业中，买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中断的风险和（或）限制供方的侃价实力。
它可以防止买方诱使更具威胁性的竞争对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。
京陶公司（Kyocera），京都陶磁公司（KyotoCeramics）在英国的分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争对手。
该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美国的半导体公司一直积极寻找新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方进入此领域。
若有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易
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