案例分析与实践知识点总结.docx
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案例分析与实践知识点总结
第一章物流与供应链分析导论
1、案例分析步骤
⑴现状分析
①供应链结构分析：
物资流动模型,SCOR模型分析，存货缓冲点分析
②供应链绩效：
平衡计分卡
主要对两种基准进行比较：
企业自身内部可以找到的绩效基准如历史成绩，不同业务单元之间的比较；与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比
③内外部商业环境：
1、SWOT分析：
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
SWOT分析有四种不同类型的组合：
优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。
在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。
通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。
另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。
而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。
2、五力模型1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：
简单按中国说法，店大欺客）
2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：
简单按中国说法，客大欺主）
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
（注：
潜在的同行，跟风者）
4．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
奇货可居
5．同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
一定提高
提高
维持/提高
提高
维持
降低/维持
维持
降低/维持
降低/维持
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：
该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：
总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
⑵问题的识别与整理：
①绩效评估矩阵
②相对绩效矩阵竞争劣势势均力敌竞争优势
7
主要的弱点
主要优点
次要的弱点
次要的优点
5
3
1
-3-113
⑶解决方案的产生：
①ABC分析法80/20原则②供应象限图③头脑风暴法，鱼刺图
物流问题解决时强调要从三个层次来分析问题：
1、从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；2、从公司部门之间的协作来分析和解决问题；3、从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
⑷解决方案的评价与选择
⑸方案实施
第二章汽车/零部件供应
行业特点：
产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性强；消费者的提货时间要求高；竞争者不断加入，竞争加剧。
第1节VC公司的供应链管理困境
问题：
供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划引起了一系列的问题；复杂的BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。
知识点：
1、集成订货：
是指公司按照产品类型向供应商订购与之对应的一整套零部件。
在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。
虽然会造成大量的库存积压，但采购工作简单。
2、散件订货：
是由MRP系统运算得到单个零件的需求计划。
虽然能够压缩库存量，但要由系统进行计算，采购人员要向许多供应商发出订单，工作量大。
3、小规模物流公司的缺点：
不能很好的整合资源；服务标准不统一；流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成高成本和低服务水平；增加物流部门沟通方面工作量，分散精力；无法提供如包装优化等更深层次的服务。
4、与一家大型第三方物流公司合作优点：
尽可能做到无缝连接；物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障；提高效率，降低成本。
5、物料需求计划MRP概念：
是计算生产最终产品所用到的原材料、零部件和组件的系统，根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。
物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。
6、MRP系统目标
保证原材料部件的供应。
保持可能的最低存货水平。
制造活动、送货和采购活动的计划。
据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。
7、BOM的概念（BillOfMaterial）物料清单，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。
从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性
8、BOM清单的特点：
作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单；BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性
第2节SC公司库存改进策略
1、公司物流目前存在的问题：
部门职能定义不完整、人员职责不明确：
⑴在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。
由于信息不完备使得物料供应不及时
⑵采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能
⑶物流部本身划分职责不清
A
B
C
X
大量采购
适中采购
小采购量
Y
大量采购
适中采购
小采购量
Z
大量采购
适中采购
小采购量
计划体系问题；库存策略问题；仓储管理问题
2、公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革
因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。
应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：
生产计划分部；物料控制分部；仓储管理分部；物料采购分部；工装与备件分部
2、优化仓储管理
仓库布局规划；货架与通道宽度重新调整；仓库管理改进
3、库存控制系统的建立
需求管理体系；物料控制体系；库存缓冲点；前置期
知识点：
1、ABC分类法及ABC-XYZ分析法的应用：
按库存价值ABC分类，按需求特性XYZ分类。
VAR=
2、安全库存：
SSL=
第三章铁路运输设备
行业特点：
客车的车厢制造比较复杂；对装配工艺要求高；
案例PB公司仓储生产率改进
问题：
仓储布局不合理；库位不合理；发货流程不合理
知识点：
1.解答库位分配策略，利用仓储管理（一/二）的第五章内容（仓库的布局与规划）P148
固定货位、随机货位、分类货位、分类随机货位、共同储位
2.仓库拣货方式及优缺点
按订单拣货（摘取式）
优点：
作业方法简单；实施容易且弹性大；适于大订单处理；作业人员责任明确；相关文件准备时间短；
缺点：
拣货区域大时，补货及搬运系统设计困难；品种多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低
按批量拣货（播种式）
优点：
可缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量；适用于订单数量庞大的系统
缺点：
对订单无法快速反应，必须等订单累计到一定数量才处理，易停滞批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数
3.ABC分析（80/20法则）
在整个订单的完成时间中，集料的时间占到76%，说明集料过程是关键的部分。
对集料过程详细分析，有利于找到解决问题的关键点。
4.掌握流程图分析方法
是一种分析工具，用来分析操作过程中，哪些动作或过程是无效或不合理的，通过消除这些无效或不合理的动作，达到减少时间、提高作业效率的目的。
5.ABC分类法在仓库中的运作
库存控制的定义
库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。
库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量
ABC库存分类管理法
对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。
有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。
分类项目
A
B
C
价值
高
中
低
管理要点
将库存压缩到最低水平
库存控制有时可严些有时可松些
集中大量订货，以较高库存来节约订货费用
订货量
少
较多
多
订购量计算
方法
按经济批量
计算
按过去的记录
按经验估算
定额综合程度
按品种或规格
按大类品种
按总金额
检查库存情况
经常检查
一般检查
季度或年度检查
进出统计
详细统计
一般统计
按金额统计
保险储备量
低
较大
允许较高
控制程度
严格控制
一般控制
控制总金额
控制系统
连续型库存观测系统
综合控制法或连续、定期法
定期型库存观测系统
为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。
A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70～80%左右；
B类物资品种数量一般占有总数的10～15%左右，其需求量大致也为总需求量的15～20%左右；
C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。
ABC分类的步骤
1．确定统计期
2．收集数据
3．处理数据
4．制定ABC分析表
6.零售企业与生产企业在拣选方式上的异同：
零售企业：
产后物流；品类多数量不定；拣选中无规律
生产企业：
产前物流；数量品种有相关性，拣选上数量区域有规律
7.库位分析与库位更改：
P142仓储？
？
8.仓储管理要素：
基本要素：
储位空间；货品；人员。
关联要素：
存放设备、搬运与输送设备
9.物料的流动策略：
生产策略；材料供给策略；材料需求策略；仓储策略；库存策略
议题
步骤
供应
商国
产化
1.收集信息
2.筛选供应商
3.考察供应商
4.评估供应商
5.供应商的认证
6.卖主评估
质量
货期
服务
价格
投诉
影响国产化的因素
企业内部的技术支持
国产化的目标
3.公司管理层的支持
第四章制冷设备
行业特点：
结构复杂，技术含量高，大部分引进国外技术，客户有其他要求，价值高，一般是拿到订单后生产（按订单组装）
第1节BZ公司采购经理工作日记
1、遇到的问题：
对销售预测的准确性重视不够；客户服务水平过高；物料清单的准确性；内部运作与外部销售沟通不足，部门之间的沟通也不足
2、解决方法（库存控制手段）：
提高销售预测的准确性；提高客户服务水平的要求（合理可行）；对于维修的零部件（单独计划）；
合理的采购计划；加强与国外供应商的沟通；积极推进供应商国产化的进度
知识点：
1、见单生产（采购）生产制造企业只有在接到正式订单后，才向其供应商订货，组织生产的生产方式。
2、库存周转率不高的原因和解决方案P374库通过减少低消耗率和低价值的物品的订货次数，增加高价值物品的订货次数，可以提高库存周转率。
3、采购策略ABC分析法；供应细分分析法；SWOT
4、影响库存控制决策的因素
需求特性因素、订货提前期（采购前置期）、客户服务水平
5、库存服务水平的重要性
库存服务水平与成本的关系，库存服务水平的设定与客户的要求、竞争对手的服务水平有关
6、成本采购工作的关键点：
采购的效果、采购的效率
7、供应商国产化（见表）
第2节DZ公司物流方案选择
选择物流方案时，必须从定性和定量两个方面进行评估，比较优缺点。
定量分析的说服力最强
定性分析必须要有
第五章家电行业
行业特点：
家电是耐用品；市场竞争激烈；价格不再是焦点；供应链的竞争
第1节HR公司供应商网络优化之路
供应商国际化的问题：
质量，机械类供应商与电子类供应商使用同一标准是不合理的
成本，机械类零部件的技术含量相对比较小，属于劳动密集型产品，成本竞争激烈
交货期，地理位置因素，需长途运输，在交货期上处于弱势，不能做到24小时服务，与生产计划不合
知识点及解决方案：
1、供应网络优化（国际化）
供应网络优化就是HR公司对所有的供应商进行筛选，留下优异的供应商，淘汰差的供应商，同时引入国际上知名的供应商。
供应网络优化的好处
供应商数量大大减少，技术水平得到提升
能加强产品创新能力，HR公司产品创新需要新的零部件，可充分利用这些知名的供应商在技术、研发方面的超强实力
国外供应商产品质量有保证，也就保证HR公司产品质量
借助供应商的名誉提高本公司产品的知名度
供应网络国际化的缺点
成本、交货期、供应商讨价还价能力高、单点供货：
只有一家供应商提供该产品或原料的供应。
供应商评估程序和考虑因素：
供应商评估程序:
参考《采购管理》P241确定需要评估的绩效类型、具体评估指标设定、建立绩效评估标准、
选定评估部门、实施评估并将结果反馈
供应商评估（绩效考核）考虑因素：
质量方面，成本方面，交货期方面，参与研发方面
质量：
可靠性、技术规格、维修维护、售后服务、品牌
成本：
生产能力、财务状况
交货期：
服务
研发能力：
资质、经验、实力
2、供应商淘汰程序和策略
根据考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。
连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。
A
B
C
X
大量采购
适中采购
小采购量
Y
大量采购
适中采购
小采购量
Z
大量采购
适中采购
小采购量
第一，列为淘汰对象
第二，列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况
第三，非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额
单点供货的如果具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；如果没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后批量采购。
3、采购供应象限图
4、ABC-XYZ分析法：
根据供应商的采购量将之分为三类：
A类供应商数量：
5%，供应量：
80%
B类供应商数量：
15%，供应量：
15%
C类供应商数量：
80%，供应量：
5%
根据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行XYZ分类，ABC与XYZ组成就象限表格
对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。
对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系，从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。
对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系，采用招标竞价的方法，降低采购成本。
供应商关系种类和管理对策
战略型伙伴关系：
这类供应商对于企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。
这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。
战术型竞争伙伴关系：
这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。
运作型完全竞争关系：
这些零部件的采购量、重要程度与前两者不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。
5、集中采购和分散采购的优缺点：
集中采购：
是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责
优点：
可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务；采购方针比较容易实施，采购物料也可以统筹安排；采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本；可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源
缺点：
采购流程过长，时效性差；采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，在一定程度上降低了采购绩效
分散采购：
是指将采购工作分散给
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