因事设岗还是因人设岗.docx
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因事设岗还是因人设岗
“因事设岗”还是“因人设岗”
2011-04-0814:
33:
02来源:
总裁网作者:
金剑峰跟贴1条
要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。
但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。
联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：
当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？
很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？
如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：
2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：
市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！
这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！
并于近年香港联交所上市。
这算不算是因人设岗的最佳案例呢？
当企业老总说“你有多大能耐，给你多大舞台”的时候，这就意味着企业要承认“因人设岗”的事实，如果不是这样，这些杰出人才很有可能跳槽到对手的公司里去了，终究来说这是公司的损失（以后要找同样这样有水平的人，恐怕不太容易）。
当然在绝大多数情况下，要遵循“先事后人、因事设岗”的原则，那么什么情况下，才能去做“先人后事、因人设岗”事呢？
这里也是有原则可寻的。
拿导演拍电影来说事儿：
当有一个好的电影故事时，导演会根据故事情节安排来找演员演电影，这是先事后人的成功案例；但如果有一个绝佳的演员，导演会不会给这个演员来编故事呢，答案是肯定的。
比如赵本山与其众徒弟，很好的中国农民基础，于是连编写了好多部家村题材、农民企业家题材、民工进城的戏，并获得了巨大的成功，《刘老根》、《马大帅》、《乡村爱情》等都非常出色，这是先人后事的绝佳案例。
从这里，我们可能了解到，绝大部份情况下是“先事后人、因事设岗”，例外的情况就是，当这个员工经过考察，的确有战斗力，而且事实已经证明他的能力与专业程度，或者达到“专家级”的程度，我们可以“先人后事、因人设岗”，给他创造一个平台与舞台，让其挑战未来的新高度，有何不可！
不是说麦肯锡的咨询缺乏价值，只不过麦的咨询只是从管理的角度来考虑事情；中粮宁高宁是高人，不糊涂更不教条，从领导的层面来考虑事情。
所以会产生不同的方式与结果。
中粮集团在宁高宁先生董事长的带领下，作为世界500强取得了一定的成功。
先事后人，这是管理的学问；先人后事，这是领导的艺术！
因人设岗or因事设岗
市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。
每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。
泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。
泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。
一天，泥匠对石匠说：
“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。
你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。
我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。
非常省力气。
”石匠说：
“是，但我们的作品是不一样的。
你用的泥巴是可以用模子来做。
而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。
不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。
所以，我的作品每次都不一样。
这也是我和你的区别吧。
” 泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。
企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?
广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。
公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。
组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。
我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。
于是询问A公司为什么否定这个方案。
A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。
那么为什么A公司会因人设岗呢？
我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。
B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司重新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。
B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来却遇到了问题。
尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间没有实施。
案例分析 看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。
那为什么会采用因人设岗位的原则呢？
还从石匠和泥匠的故事开始谈起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。
石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。
泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。
那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。
两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。
B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去；A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。
对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
职位体系设计攻略
2012-03-1909:
24:
31来源:
价值中国作者:
张正平跟贴0条
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一、职位体系是什么？
最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：
职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：
职门：
职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：
又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：
是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：
一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念：
岗位：
对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。
如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔：
是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。
一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。
如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。
在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
职位：
是对职责与职级的规定。
一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。
对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。
二、如何设计职位体系？
到底是先有“职位”，还是先有“体系”？
虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。
先有“职位”，后有“体系”
这是最传统的方式。
职位根据部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。
在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定“部门”的基础上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。
但这种做法最直接的弊端就是：
职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。
同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以此建立起的所谓的职位体系，“体系性”其实并不强，以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。
这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。
先有“体系”，后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。
最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。
这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。
其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。
同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
在实际操作中，又有两种差异较大的方法：
方法一：
“价值链”设计
下图即是按价值链来分，是迈克。
波特的分法：
按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方法二：
“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术族”、“领导族”等。
在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。
在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。
如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计成果：
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方法本质上是对“人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。
但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。
例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。
但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套激励方案？
以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。
实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。
在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO中的某类。
三、如何选择设计方法？
对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可少的。
例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是“管理战略”。
再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得不再适用。
如电信集团的农村支局长这一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是M1（管理类人员中的起步层级）也偏高了。
这样的情况日益普遍，怎么办？
也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必强求一张“统一的”职位体系表。
而且，对于大型多元化集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。
总结前文所述，作一归纳：
越是大型多元化集团，越难强求“统一”，运用职位族方法，建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要；对于职位种类并不多的一般中型企业而言，无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式，只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路，不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系；对于小企业而言，先有“职位”后搭“体系”的方式，也是一种简便易行的设计选择。
变革组织，管理下沉
2011-12-0909:
43:
25来源:
北大纵横作者:
周大强跟贴0条
无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
无论是海底捞的服务创新激发每个员工自动自发的用心服务顾客还是海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：
国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：
1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。
4、组织结构的动态化。
组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演。
这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整，从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。
下面，我们谈一下海尔。
海尔集团自1984年以来，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个阶段的发展，目前已经成为全球第四大白色家电制造商。
特别在全球金融危机的背景下，海尔在2010年实现利润增幅是销售收入增幅的两倍，显示了独特的生命力。
自2009年以来，海尔即提出了“人单合一”的商业模式：
“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”（摘自海尔官网）。
为实现“人单合一”的商业模式落地，海尔进行了组织结构的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层层倒逼和传递机制，海尔建立了以用户需求为服务的起点和以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。
而实现满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。
自主经营体的特征是：
自创造、自驱动、自运转。
可以看出，企业给了自主经营体极大的自主性，充分释放了员工的自主性和积极性，大大激发了员工的创造性。
自主经营体的组织模式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥了重大的作用。
我们再来看一下海底捞。
四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主的大型跨省直营餐饮民营企业。
在董事长张勇确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务。
将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。
从海底捞的组织层级来看，与其他的餐饮连锁店貌似没有太大的区别，都是从董事长-区域经理-店长-大堂经理-组长-服务生的模式，但由于授权大小的不同和企业特有企业文化的引导造成了海底捞形成了自己特有的利克特式的民主参与式组织系统。
下面我们来看海底捞的民主参与式组织系统如何通过对人力资源的管理实现组织由一个富裕团队向伟大团队的转变。
一、充分授权。
海底捞要求所有领导应完全信任下属，使得每一位员工都拥有终端决策权，并总能将好的方法尽快应用于实践当中。
二、多样化的激励。
员工的薪酬水平高于行业的平均水平，并能够充分考虑到员工全方位的需求。
公司采用各种物质和精神激励的办法调动员工的积极性，让员工充分认识到自我的重要性和价值，鼓励员工不断进步、取得成就和承担更大的责任和权力，争取受到表扬和自我实现。
同时，也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质激励也是必不可少的。
三、企业氛围。
公司刻意营造一种紧密而有效的社会系统，这个系统由相互连接的各个工作团队组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通、运转灵活。
组织成员对上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织溶于一体。
四、绩效管理。
对工作成绩的考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监控的工具。
不以单店利润作为最终考核目标，而是建立在顾客和员工双满意的基础上的团队式的绩效考核。
无论是海尔的自主经营体模式，还是海底捞的让每位员工都拥有终端决策权的管理创新无一例外都是通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造提高员工的积极性、通过充分授权释放他们的创造性。
通过这种组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标。
那么这种模式能否广泛推广？
对国内的企业又有何借鉴意义？
权利分配是企业管理中一个永恒的话题，可以说组织架构的模式决定了权利分配机制。
而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。
服务客户已经成为企业管理的核心，对于大多数的国内企业来说，由生产经营型向服务型进行转型是未来一段时间的主题。
在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给予他们更大的工作自主性。
然而，这种“自主经营体”的模式也不是对所有的企业都适用的，它对企业提出了更高的管理要求。
首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则，很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。
同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难于建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下就会很容易产生离职的现象。
总之，企业目标的实现离不开组织能力的构建和培养，而员工作为组织结构中的最基本的单元，其主动性和创造性的发挥是组织目标实现的基础。
只有真正的释放员工的积极性和主动性、科学合理的评价员工绩效、建立责权利匹配的激励机制，才能真正建立一种有凝聚力和创新精神的企业文化，最终打造企业特有的组织竞争力。
一个伟大的组织应该也必将是让每位员工都享有尊重、选择权和决策权。
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