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医院管理文摘月刊

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发布日期：

2010-2-10

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目录

本期专题:

绩效管理

◆医院管理者新型管理模式：

绩效管理……………………………………………1

◆医院绩效评价浅析…………………………………………………………………6

◆利用平衡计分卡原理建立公立医院绩效评价模型与指标体系…………………9

◆新医改：

医院绩效评价关注三个重要理念……………………………………17

◆对某医院绩效考核体系的探讨……………………………………………………18

◆护理人员绩效考评…………………………………………………………………24

法律法规：

◆卫生部关于修改《公共场所卫生管理条例实施细则》等规范性文件部分内容的通知……………………………………………………………………………29

◆卫通〔2010〕2号…………………………………………………………………30

◆公立医院改革试点指导意见……………………………………………………30

◆改进公立医院服务管理方便群众看病就医的若干意见……………………38

◆病历书写基本规范………………………………………………………………41

◆血液净化标准操作规程（2010版）…………………………………………51

◆重性精神疾病管理治疗工作规范………………………………………51

◆住院患者基础护理服务项目（试行）……………………………………52

医疗行业新信息:

◆青岛新医改：

医生绩效工资分配制度……………………………………………53

◆广东8家医院试点“临床路径”遏制“大处方”…………………………………55

◆清洁手术锁定“无抗”目标…………………………………………………56

◆医改弃逐利重返公益，让医患都有尊严………………………………………58

◆广东将建基本医疗保障基金…………………………………………………60

公司新闻

继我司与广州市白云区中医医院签订了《医院中长期战略发展规划》项目后，2009年10月27日，我司与医院又签订了“窗口部门优质服务项目”咨询合同，将在3个月时间内为广州市白云区中医医院窗口部门提供优质服务咨询与培训。

10月30日，白云区中医医院召开了全院优质服务项目启动大会。

将11月定为“优质服务月”。

并对全院员工分三批进行了优质服务理念、沟通技巧、服务礼仪培训。

以上活动大大调动了全员的积极性，决心以崭新的面貌迎接12月初的院二十周年庆典。

图为医院邝书记、我司程江副总、何妍莹总监、傅润红老师在启动大会和培训班上作动员讲话。

2009年10月23日，我司与顺德区妇幼保健签订了“优质服务体系项目”咨询合同，将在未来一年时间内为顺德区妇幼保健提供优质服务咨询与培训。

11月6日，顺德区妇幼保健召开了全院优质服务项目启动大会。

并将2010月年定为“优质服务与医疗安全年”。

顺德区妇幼保健院是顺德唯一一间妇女儿童专科医院，是顺德唯一一个妇幼保健机构，1993年成为国家首批“二级甲等医院”，1995年被卫生部授予“国家爱婴医院”，2001年成为“广东省百家文明医院”，2003年医院妇产科获“全国巾帼建功文明示范科室”。

医院就医环境温馨舒适，省内一流的新产科大楼设有中央空调系统及空中花园，根据孕产妇及病患者的需要，医院设有多层次的服务，让客户享有宾至如归的感觉。

顺德区妇幼保健院为提高顾客的满意度，加强医疗安全与优质服务管理，决心深入开展优质服务与医疗安全管理活动，成立了活动领导小组，并组建了客户服务中心，公布了具体活动方案。

动员会上，院领导及400多名员工还听取了我司何妍莹总监的《优质服务调研报告》。

黄建伟院长、罗丽娟副书记、钟艳萍副院长等院领导出席了动员大会并作了重要指示。

我司程江副总出席会议并对妇幼保健的优质服务与医疗安全年活动提出了工作要求以及良好祝愿。

11月份，我司承办了顺德区桂洲医院的新员工团队建设培训；培训分两部分内容：

课程《赢在起点—新员工职业化塑造》培训；户外拓展训练。

近200名新员工在风景秀丽、空气清新的鼎湖山的训练基地进行，员队们不怕艰难险阻、团结合作，完成了一个看似无法完成的任务；欢声笑语和响亮的口号声在群山丛林中回响。

2009年11月，我司与惠州市第三人民医院签订了绩效管理体系建设的咨询合同，将为医院提供优质服务项目咨询、VIP客户服务策划及绩效管理体系建设的咨询。

当月进行了项目的启动仪式，目前已顺利完成了前期的调研工作。

惠州市人民医院创建于1954年，医院现有占地4.2万平方米，建筑面积4.6万平方米，业务用房2.8万平方米。

医院有编制病床265张，实际展开床位390张，近期准备开发床位600张，在职人员760人，专家教授180多人，拥有3个门诊部（院部门诊、中山南门诊、江北门诊）和包括内、外、妇、儿等22个专业科组。

能为患者提供全方位的专业医疗服务。

先进医疗设备，能为患者提供全面的检查和治疗项目，完善的现代诊疗设施。

2009年11月，我司与深圳华侨城医院签订了医院人力资源规划的咨询合同，并于当月进行了项目的启动。

深圳华侨城医院是华侨城集团投资兴建的一所非盈利综合性医院,位于华侨城内燕晗山北鹿,与在建的华侨城燕晗花园隔燕栖湖相望。

医院外环境及室内布局大方优雅,特别是其独具特色的园林艺术风格的建筑设计,使其成为深圳市首家家庭院式风格的综合医院.

惠州市第三人民医院为了提升员工管理素质，着力倡导观念领先，文化先行，努力营造医院科学发展的氛围，为下一步提升医院的经营管理水平，建设医院品牌，提高医院综合实力打好基础。

通过培训，突出了医院“文化是医院的发展导向，培训是员工最好的福利”的先进理念，在培训中，学员通过对医院管理知识的学习、思考和管理现状的讨论，更好地实现了管理意识和管理技能的提升；同时，通过院领导与员工共同学习，共同进步，营造了积极进取的学习氛围和医院团队文化。

为配合医院“优质服务、医疗安全年”活动的开展，在2009年末，我公司为顺德区妇幼保健院的全体职工进行了为期6天的优质服务礼仪技能培训。

潘良吉老师生动、精彩的课程受到了学员们的热烈欢迎，培训效果正如院领导在总结时说道：

“言形生动、案例丰富；图文并茂,声像并举；教学共鸣,气氛热烈；秩序井然，善始善终。

”

医院管理:

医院管理者新型管理模式：

绩效管理

到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。

但欣喜之余也有遗憾。

遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。

没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：

今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。

医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

对于绩效管理，如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

简单的说，绩效管理就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：

医院、部门和员工。

同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。

在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。

主要表现为：

就整个绩效管理系统而言，医院现行绩效管理是不系统不完整的。

一是只有形式，其实是不规范。

完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。

从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。

而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。

二是重结果而轻过程。

医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。

表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展应运而生的。

绩效这一概念在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。

计划经济体制下，医院由国家统包统揽，不必考虑自身的生存与发展问题，医院的运行也只是一种惯性运转。

从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。

1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》，提出进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权；继续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行干部聘任制、专业技术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降的劳动人事制度；鼓励公开竞争，实行双向选择，优化组合，促进卫生人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。

1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。

进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制；继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。

这一时期，医院改革步入了深化、拓展和社会主义市场经济体制的探索期，按照国务院、卫生部等文件精神，各地医院开始了院长负责制、承包责任制、综合目标责任制、干部聘用制、劳动认识制度和分配制度各种形式的管理体制和经营机制改革的探索，通过以责权利相结合的多种形式的责任制，逐步建立起了自主管理、自主经营、自主分配的经营管理体制。

临床、医技科室实行技术经济责任制，后勤科室实行承包责任制，行政职能科室实行岗位责任制等等。

由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍开始注重管理和运行的绩效，政府对公立医疗机构的放权让利等改革措施，增强了医院的自主化程度，提高了医院的微观运行效率。

然后，早先实行承包责任制等形式也带来了一些问题，如出现了片面追求经济利益倾向，重视经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果等，为此，后来发展为综合目标责任制，把医疗质量、服务态度、社会效益等方面的指标纳入为绩效评价的内容。

医院绩效评价的内容和重点也由注重经济指标，以财务方式进行衡量，逐步转变为注重对医院经济效益和社会效益的综合评价。

2002年2月，国务院办公厅转发八部门《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件，城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革相互配套同步推进，卫生体制改革进入一个全面推进阶段，这一阶段，对转变公立医疗到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。

但欣喜之余也有遗憾。

遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。

没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：

今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。

医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

对于绩效管理，如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

简单的说，绩效管理就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：

医院、部门和员工。

同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。

在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。

主要表现为：

就整个绩效管理系统而言，医院现行绩效管理是不系统不完整的。

一是只有形式，其实是不规范。

完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。

从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。

而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。

二是重结果而轻过程。

医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。

表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展应运而生的。

绩效这一概念在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。

计划经济体制下，医院由国家统包统揽，不必考虑自身的生存与发展问题，医院的运行也只是一种惯性运转。

   从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。

1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》，提出进一步扩大医疗卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权；继续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行干部聘任制、专业技术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降的劳动人事制度；鼓励公开竞争，实行双向选择，优化组合，促进卫生人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。

1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。

进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制；继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。

这一时期，医院改革步入了深化、拓展和社会主义市场经济体制的探索期，按照国务院、卫生部等文件精神，各地医院开始了院长负责制、承包责任制、综合目标责任制、干部聘用制、劳动认识制度和分配制度各种形式的管理体制和经营机制改革的探索，通过以责权利相结合的多种形式的责任制，逐步建立起了自主管理、自主经营、自主分配的经营管理体制。

临床、医技科室实行技术经济责任制，后勤科室实行承包责任制，行政职能科室实行岗位责任制等等。

由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍开始注重管理和运行的绩效，政府对公立医疗机构的放权让利等改革措施，增强了医院的自主化程度，提高了医院的微观运行效率。

然后，早先实行承包责任制等形式也带来了一些问题，如出现了片面追求经济利益倾向，重视经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果等，为此，后来发展为综合目标责任制，把医疗质量、服务态度、社会效益等方面的指标纳入为绩效评价的内容。

医院绩效评价的内容和重点也由注重经济指标，以财务方式进行衡量，逐步转变为注重对医院经济效益和社会效益的综合评价。

2002年2月，国务院办公厅转发八部门《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件，城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革相互配套同步推进，卫生体制改革进入一个全面推进阶段，这一阶段，对转变公立医疗机构运行机制改革提出了进一步的政策：

扩大公立医疗机构运行自主权，建立健全内部激励机制和约束机制；深化医疗机构人事制度和分配制度改革，医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合同制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩，适当拉开分配档次；加强医疗机构经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本。

这一进程中，医院面临日趋激烈的竞争环境，这种环境对医院的经营管理不断提出新的更高的要求，另外，人力资源在医院发展中的重要作用越来越凸显。

这些特点引发医院院长和医院管理者对医院绩效的重视和思考为了提高医院的可持续发展能力和竞争能力，医院院长和医院管理者必须越来越重视提高医院的整体绩效和员工的绩效。

绩效管理成为现代医院管理者的必然选择。

这一阶段中，医院逐渐注重了绩效的作用，并发生了以下变化：

一是医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始注重经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展；二是医院逐步加深了对人力资源的认识，认识到现代医院管理应当是以人力资源为核心的管理；三是医院改革取得了重大进展。

医院的经营管理机制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全员聘用制和专业技术人员职务聘任制普遍推行，较好的调动了医务人员的积极性。

四是医院开始进行绩效考核的探索并不断深入。

医院成立了考核办公室、改革办公室、经营管理科等专门机构进行绩效考核工作。

绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，我国绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。

可喜的是，越来越多的医院院长和医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的目标。

医院绩效管理的意义不仅仅限于人力资源开发，而是医院管理发展的一个新阶段。

绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。

有人预言，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。

如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。

作为对一种新生事物的探索，绩效管理在医院管理过程中的发展将十分艰辛，它要面对旧的管理方式的冲突与融合，但终究会成我为现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。

 作者:

汪荣华

来源：

中人网

医院绩效评价浅析

随着医疗服务市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，以及卫生资源结构性过剩问题的日益显现，医院之间的市场供方竞争格局已形成并且逐渐加剧。

在激烈竞争的环境下，医院要持续性发展，就必须不断提高产出质量和运营效率，增强医院的综合竞争力。

如何客观、公正地评价医院的整体绩效，是相关研究者一直想要解决的问题。

一、开展医院绩效评价的意义

绩效评价是对组织的经营业绩和效益进行评价，是组织改善绩效的基础，也是进行组织绩效管理的核心环节。

绩效评价在企业管理中运用较多，在我国医院管理中运用绩效评价同样具有重要意义。

（一）开展医院绩效评价有利于医院内部管理效率的提高

绩效评价是绩效管理的核心环节。

通过绩效管理工具的充分运用，绩效评价能成为医院内部管理价值链的关键环节，促进医院管理水平不断提升。

其具体作用表现为：

能成为落实医院发展战略的工具，为医院人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台。

同时，绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度改革提供依据，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

（二）开展医院绩效评价有利于卫生系统整体绩效的提升

2000年，世界卫生组织（WHO）发表的《2000年世界卫生报告——卫生系统：

改善绩效》提出了分析不同国家卫生系统绩效的新框架。

卫生系统的目标包括所服务人群的健康状况、卫生系统的反应性和卫生筹资公平性的改善等。

医院作为卫生服务体系的主体，在此目标的实现过程中肩负着重大的责任。

开展医院绩效评价可以充分调动卫生人员的积极性，不断提高卫生服务的质量和效率，从而使整个卫生系统绩效得到有效提高。

二、医院绩效评价体系现状

（一）现状分析

医院绩效评价的研究基本上遵循企业绩效评价的发展轨迹，而我国企业绩效评价的研究又源自于西方，大多借鉴国外的研究成果来提高国内企事业单位的生产经营效率。

目前，国内绩效评价的研究基本上与国际趋同，并逐渐演化为两个分支：

一是将国外成熟理论本土化；二是注重要素对企业经营绩效的影响，对单个要素与企业绩效的关系进行大量理论与实证研究。

我国曾先后制定并实施了三个企业绩效评价指标体系，目前使用的是1999年财政部等四部委颁布的《国有资本金绩效评价规则》中规定的绩效评价指标体系，其包括基本指标、修正指标和评价指标三部分，共32个指标。

（二）存在的主要问题

目前，医院多采用以收入、成本、业务量等经济指标为主要内容的考核模式。

这种传统的绩效评价更关注医院经济利益的增长，而对患者利益的兼顾不足，主要存在以下几个问题：

1．绩效评价指标不全面，指标选择不科学。

大多数指标体系只注重财务指标，而对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑。

另外，指标选择的方法不够科学，主观性太强，忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。

2．绩效评价指标权重确定不客观。

目前，医院大多采用主观赋权法，这种方法主观随意性较大，像因子分析法和相关系数法等客观赋权法被采用的很少。

3．绩效评价指标重结果而轻过程。

绩效评价更多的是注重结果评价，忽视过程评价与考核。

4．绩效评价指标与医院愿景缺乏联系。

绩效评价的一个主要目的是推动组织愿景的实现，对医院而言就是完成医疗机构的整体发展目标。

目前的公立医院绩效评价体系中，综合目标责任制和年终考核等都不能全面地反映医院的组织目标，而是较多地反映了科室或个人的目标取向。