HR案例分析法国总部来了个中国人.docx

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HR案例分析法国总部来了个中国人

HR案例分析：

法国总部来了个中国人

法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。

然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。

公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。

更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。

公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。

公司在拉美市场的销量也同样不理想。

新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。

杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。

在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。

后来，他升任公司的中国区经理。

接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。

于是，公司CEO阿兰•德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。

阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。

自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。

就连公司CEO阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳•德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。

阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。

对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。

杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。

他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。

他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。

而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。

尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。

杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。

在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。

而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。

这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。

杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。

甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。

此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。

埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。

她说：

“你不得不做出一些妥协?

?

因为你不可能改变他们。

和他们好好沟通吧。

”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。

相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。

杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗？

四位专家各抒己见。

刘伟师

DDI大中华区董事总经理，DDI资深顾问。

“造成杨建国无法顺利转换角色的原因是多方面的，无论是杨本人，还是首席执行官，甚至是德龙公司都负有一定责任。

”

造成杨建国无法顺利转变角色的原因是多方面的，综合起来大致有四点。

首先是文化冲突。

杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前，一直是负责新兴市场开发的工作，那时需要的是开拓、进取的精神，与德龙这个家族企业所固有的传统、骄傲的文化形成鲜明对比。

再加上东西方文化本来就存在很大差异，难怪杨对于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”接受而缺乏信心。

其次，杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。

对杨而言，尽管还是在德龙公司工作，但是工作环境却由中国分公司换成了公司总部，杨必须与总部的同事进行充分沟通，交流彼此的意见（无论是对于成熟市场还是新兴市场），这样才能使其他人真正理解有关产品开发的新点子。

然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。

第三，首席执行官阿兰在挑选候选人时标准不明确。

在几位很有希望的候选人中挑选了杨，看重的是杨的技术背景，以及杨对于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。

但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。

第四，德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。

这就造成了杨在上任伊始，既不了解自己的工作职责到底是什么，也不清楚公司总部为人处事的潜规则。

事实上，德龙的这种情况，在现实中并非少数。

根据DDI公布的2008/2009年全球领导力展望报告中的数据显示，尽管有39%的在华跨国企业具备领导人遴选流程（全球为40%），但是其中只有27％的企业拥有新任领导人发展培训计划（全球为29%），这直接导致许多中国籍的跨国领导人在上任之前的准备工作不充分，进而影响上任后的业绩。

综上分析，要使杨建国顺利转变角色，无论是杨本人，还是首席执行官阿兰•德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。

对于杨建国来说，他首先应该明确自己的工作职责究竟是什么。

作为新上任的全球产品开发高级副总裁，杨不能再像过去领导中国团队时那样思考问题了。

尽管杨目前的主要工作内容就是帮助公司开拓新兴市场，但是杨一定要从全局角度进行统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。

除此之外，杨还可以通过下列方法使自己尽快转换角色：

1.参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动，以了解并掌握公司总部的文化特点以及公司概况。

2.通过参与公司的各类小型项目，积累自己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。

这不仅使自己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。

3.寻找一位导师，以帮助自己解决角色转换期内的种种不适应。

导师能够帮助杨建国解决的问题是多方面的，例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。

当然，如果是在建立了健全的新任领导人培训计划的公司，导师一般会在上任前1～2年就开始提供指导，以确保新任领导人在上任时就已经了解并熟悉新岗位的事务。

4.利用企业教练，强化某一方面的技能。

杨不妨虚心向同事们请教，例如副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。

这些知识与技巧，无疑能够帮助杨更好地胜任新职位。

除此之外，从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。

而对于首席执行官阿兰和德龙公司而言，若不及时将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，不仅杨建国会在新职位上栽跟斗，更有可能会在杨之后出现“李建国”、“张建国”。

具体而言，阿兰可以从以下几方面着手：

第一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。

阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，这显然太草率了。

仅就案例中杨的这个职位而言，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的：

1.历练与组织知识，这包括跨文化工作的经历、全球市场的经历（杨的经历仅限于新兴市场），以及与总部人员协作的能力；2.领导能力，包括建立伙伴关系的技巧、全球视野、文化适应性、领导变革,等等。

第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。

杨建国的上任就是一个很好的说明。

阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。

第三，建立适当、有效的测评机制。

尽管从案例中我们知道德龙公司做了360度评估，但是这个评估似乎并没有对最终任命产生任何影响，或者说提供任何更有用的帮助。

同样，杨建国也并没有从评估中得到更多有关如何改进自己工作的提议。

难怪在他上任之后，依然以自己旧有的经验和工作模式（即适用于新兴国家的经验和模式），来处理全球新产品的问题。

所以，我认为，360度测评在此并不适合杨，因为它只能测评杨过去的工作绩效及能力，但对于新岗位所需要的能力是无法清晰体现的。

更好的测评工具应该是采用模拟测评的方式，把上任后可能遇到的事情及面临的困难进行模拟，以了解杨是如何思考问题，如何处理挑战，以及在处理问题过程中有哪些方法技巧和缺点，进而判断他是否能够胜任这个岗位。

曾璟璇（KatherineTsang）

渣打银行（中国）有限公司（StandardCharteredBankinShanghai）的CEO兼董事会常务副主席。

“对于杨建国来说，各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯，他必须学会按照法国人的规则行事。

”

随着经济的全球化发展，新一代有才能的区域经理开始被推上了世界舞台。

杨建国就是其中一员。

这些人对自己所属的本土市场非常了解，而且在当地有丰富的人脉和良好的支持，但是，一旦转战全球舞台后，他们显然就面临着诸多挑战。

东西方文化的差异、企业文化差异，甚至同一家公司在不同国家的业务分部也存在文化差异，这些都会给在新环境中生活和工作的经理人制造巨大的障碍。

亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责，人们依照清晰的职责划分而各司其职。

当杨开始在一个西方的商业环境中工作时，他需要学习如何适应一个管理结构更加扁平化和松散化的环境，只有这样，他才能提高成功的可能性。

在西方职场中，上下级之间直接的讨论和合作不仅是很平常的，而且是受到大力提倡的。

作为德龙中国区的经理，杨可能和其他许多亚洲经理人一样，努力地工作，避免被下属发现任何弱点和能力不足。

然而，在新环境中，一味维持正面形象的这种习惯，却使得他失去了伊夫的积极支持，同时也就不能从同事那里获取宝贵的知识和经验。

杨需要学习一系列新技能来适应新环境。

他应该把中国公司里严格的等级结构那一套搁置一边，认识到德龙公司是一个家族企业，CEO喜欢对所有事情亲力亲为。

对于杨来说，现在各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯。

他必须花时间仔细审视新环境的内部关系和运作机制，学会按照法国人的规则行事。

的确，中国是一个高速增长的市场，而杨可能是公司内部最了解中国市场的人。

但是，他应该认识到，他现在的工作职责已经不仅仅限于中国市场了。

在中国市场奏效的方法在别的新兴市场未必行得通，更不要说在西方市场这个大本营了。

在“中国海”餐馆为杨举办的欢迎午餐会，很有意思地影射出杨在巴黎的状况。

虽然那家餐馆的口味很对当地人的胃口，成为巴黎人的最爱，杨却不愿意开放自己，去体验那里的美食，去理解法国人对中国美食的视角。

如今的全球高级经理人必须努力接受和吸收每一种文化中的精髓，他们才能学到最多，干得最好。

随着世界经济的全球化发展，现代的公司需要营造一种多文化合作的环境。

这不仅仅是把不同国家的经理人召集起来并放到一个屋子里开会，这远远不够，别指望这样他们就能出成果。

公司必须教给这些经理人一些技能和方法，让他们能够相互理解并展开有效合作。

渣打银行目前的增长大部分来自我们在亚洲、非洲和中东地区的传统市场——其中印度和中国的增长尤其显著。

为了让我们中国和印度的团队建立更加紧密的联系，我们实行了一个双方高管人员交换项目，将10位中国经理派往孟买，同时将10位印度经理派到上海工作。

通过大家一起生活和工作，团队间消除了隔阂，找到了建立良好关系的共同基础。

现在再回过头来看看杨建国。

虽然他在一开始并不顺利，但我认为他还是可以扭转这种局面的。

只要他能够保持开放心态，乐于接受新思想和新观点，不局限于关注中国市场，而是从全球市场的角度考虑问题，并学习如何有效地在多文化环境中带动同事们一起参与和投入，我想杨建国的努力会得到回报，他作为全球经理人的职业生涯也一定会取得成功。