人力资源管理复习资料.docx
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人力资源管理复习资料
专题四员工培训与开发
一、对于培训的全面认识：
1、培训是企业的重要投资
培训是塑造企业核心竞争力的重要手段
培训是企业吸引人才、留住人才的有效方法
培训是培育和传播企业文化的有效方式
培训使组织实现知识共享的有效方式
培训是企业和管理者应尽的义务
•
2、企业的前途通过员工的培训来保障；培训投资存在一定风险；员工是否达到培训目标的风险；培训后员工流失的风险；培训对象的选择要慎重，不仅看员工的潜质，而且看员工的归属感
培训的过程要有控制，签署协议；培训期间的沟通
培训的内容要切合实际；为员工提供培训后施展能力的舞台
培训贵，无效的培训更贵
3、什么是培训开发？
培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识（knowledge）、技能（skill），并改变他们的工作态度（attitude）和习惯（habits），以改善员工现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
4、培训是企业为了有计划地帮助雇员学习与工作有关的综合能力而采取的努力。
培训关注的重点是现在，目标是为当前的工作做好准备，只要雇员在某个岗位上工作就必须参加培训。
5、开发关注的重点是未来，目标是为将来的变化做好准备，是否参与取决于职工的意愿。
开发是有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等活动。
6、培训开发工作的原则：
①服务企业战略和规划的原则；不要让培训成为鸡肋
②目标原则：
学以致用
③差异化原则：
内容上的差异；人员上的差异
④激励原则：
学好了光荣，学不好不行
⑤讲求实效的原则
⑥效益原则
人力资源培训实施步骤：
情况分析：
组织
人员
任务
第一步：
通过培训需求评价来确定培训需要：
培训的原因：
新员工入职；基本技能的缺乏；绩效不佳；新技术、新产品、新工作；顾客要求；新的绩效标准；法律法规要求。
经过：
①组织分析②人员分析③任务分析
结果：
进行培训还是采取其他的措施；哪些人员需要接受培训；受训者需要学到什么；培训的类型；外部购买还是自己设计。
【1】组织分析：
当选择以培训作为解决企业问题的对策时，管理者需要考虑三方面因素：
1.组织战略
战略类型
培训重点
高品质战略
高技术技能、人际交往技能、客户至上理念
内部成长战略
促进内部的技术沟通、组织文化的灌输、帮助建立鼓励创造性思考的组织文化
外部成长战略
合并后企业的培训系统一体化、合并后企业中的各种办事方法和程序、团队培训、沟通技能、冲突管理技能
紧缩投资战略
领导能力培训、重新求职帮助、工作搜寻技巧培训
2.上级和同事的支持度
3.可利用的培训资源：
组织是否有充足的预算、时间和专业人士进行培训。
【2】人员分析：
1.员工绩效不佳是不是因为知识、技能不足？
2.哪些员工需要进行培训？
3.这些员工是否做好了接受培训的准备？
个人特征：
基本技能、自我效能、对培训的需要、职业兴趣和目标的认识
工作输入：
工作条件的限制和社会支持、比如机器设备、原材料、资金和时间、管理者的支持
工作输出：
工作的绩效标准是否明确
工作结果：
向员工提供的激励类型
工作反馈：
在工作过程中得到的信息
【3】任务分析：
任务分析是对雇员所要完成的任务以及完成这些任务所需要的知识、技能和能力的描述
•列出某职位所要履行的任务清单
•对任务清单进行确认
•对每项任务的绩效标准作出明确界定
•确定完成每项任务所需的知识、技能和态度
第二步：
设置恰当的培训目标
【1】培训目标主要有几大类①技能培养：
低层的员工一般为具体的操作训练；
高层的员工主要是思维型活动：
分析与决策、书面和口头沟通、人际关系技巧等。
【2】知识传授：
概念、方法与理论的理解和掌握、认识的建立和改变等
【3】态度转变：
既包括知识的灌输，也包括情感的转变
【4】提高绩效培训后的行为或绩效标准，最好有明确的指标；评估绩效的方法和条件（在何种状况下可以采用）
第三步：
培训方案的制定
Why：
培训的必要性what：
培训的内容who：
培训者whom：
被培训者when：
培训时
Where：
培训地how：
培训方和费用
第四步：
实施培训
•培训前的准备：
①处理好培训和员工当前工作的关系②安排好培训的硬件环境③准备好培训所需的资料④发出培训通知
•培训实施过程：
①安排专人负责学员和培训师以及工作人员的之间沟通②及时采取纠偏措施③为学员提供实际演练的机会④及时向学员反馈学习效果
第五步：
培训成果的转化
1管理者的支持②学员间的交流③自我管理④技术支持⑤培训成果转换的气氛⑥运用所学能力的机会
第六步：
培训效果评价
1认知结果②技能结果③情感结果④效果⑤投资净收益
培训方法：
1演示法：
受训者处于被动地位，对于展示新事物、传递新信息、宣传理念，传授方法或程序很理想
2专家传授法：
要求受训者积极参与
适用于：
开发某种特殊的技能、理解如何进行技能转化、体验完成一项任务的过程中遇到的困难、处理工作中的各种人际关系
在职培训：
适用于：
新员工培训、在引进新技术时提高员工的技能水平、跨职能培训、使员工适应新的岗位
【1】情景模拟：
①使受训者能够在没有实际风险的情况下，看到他的行为和决定会产生什么样的结果②情景模拟开发成本比较高
【2】商业游戏和案例研究：
①商业游戏能够促使人们积极参与，模拟商战的竞争性质，帮助团队成员迅速构建信息框架并分工协作，对管理人员来说更具有实战意义。
2案例分析适用于开发高深层次的智力技能。
培育受训者在不确定的环境中做决策的冒险精神。
【3】行为塑造：
是传授人际关系技能的最有效的方法；首先说明关键行为的理由，然后演示关键行为，再由受训者模仿，最后是对受训者模仿行为的评价。
【4】互联网上的培训：
优点
•可以随时随地向受训者传送培训内容
•节约培训成本
•受训者自己安排学习时间和进程
•可以与其他人分享信息、进行沟通
•可以低成本地更新培训内容
缺点
•需要建立网络系统，投入较高
•设备操作、人际交往等内容无法使用
3团队建设培训法
•拓展训练：
利用结构性的室外活动开发受训者的协作能力和领导能力
•团队培训法：
①交叉培训：
让团队成员理解和学习其他成员的技能
2协调培训：
强调促使团队成员分享信息、分担决策责任，使团队绩效最大化
新员工入职导向活动：
导向，译自英文orientation，意为指引方向。
在人力资源管理中是指对新入职的员工介绍企业情况，使他们对工作环境、人员关系、应尽职责、规章制度、组织期望等有所了解，尽快融合到组织当中，投身到工作中去。
•外部人>初来乍到者；学习者；角色转换者；不能独挡一面者；责任承担者；寻找自身价值者>组织人
新员工对组织的期望
1获得应有的尊重②获得对环境和职务的了解③了解发展和成功的机会
入职导向提供
1使新员工获得应有的尊重，形成归属感③对企业、工作、同事等情况的介绍④发展和成功机会的介绍
根据经验、职业路径和新员工的年龄不同，入职导向也有所不同。
年轻人需要“导师”，有经验的人需要“伙伴”。
二、职业生涯
1、职业生涯是指员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体。
这种观点将职业生涯局限于某一组织内。
职业生涯是一种专业。
一个人所从事的一系列密切相关的工作，比如教师和咨询顾问，如果不是一系列相关工作，则被认为不是一个职业生涯。
职业生涯是指一个人从首次参加工作到结束职业劳动为止所经历的全部工作。
职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程，包括从职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整，直到最后完全退出职业领域的完整的职业人生。
职业生涯是一个人在一生中如何安排自己的工作和生活，如何在各种职业发展机遇之间做出选择的问题。
其主体永远是个人。
组织管理者起到的是创设环境、引导员工选择、帮助员工实现目标的作用。
职业生涯管理就是了解员工的个人目标，并在工作中帮助他们实现，把组织的目标和个人目标结合起来，提高员工的工作士气。
2、职业生涯发展阶段：
①探索阶段（explorationstage）15~30岁初入职场，或者开始一份新工作时，角色为学习者②立业阶段（establishmentstage）30~45岁，找到在组织的位置，独立做出贡献，承担更多的责任，获得更收入，并建立起一种理想的生活方式
③维持阶段（maintaincestage）45~55岁，发展顺利的人成为成功者，领导者；业绩停滞者，会认识到自己能力有限，更安心于本职工作
④离职阶段（disengagement）55岁以上，早期的成功者可能感到失落，而一般人则会感到比较轻松，但离职阶段的人大都有些焦虑
舒柏的职业生涯发展理论
此图为某位来访者为自己所勾画的生涯彩虹图。
半圆形最中间一层，儿童的角色在5岁以前是涂满颜色的，之后渐渐减少，8岁时大幅度减少，一直到45岁时开始迅速增加。
此处的儿童角色，其实就是为人子女的角色。
因而这个角色一直存在。
早期个体享受被父母养育照顾的温暖，随着成长成熟，慢慢开始同父母平起平坐，而在父母年迈之际，则要开始多花费一些心力来陪伴、赡养父母。
第二层是学生角色。
在这个案例中，学生角色从4、5岁开始，10岁以后进一步增强，20岁以后大幅减少，25岁以后便戛然而止。
但在30岁以后，学生角色又出现，特别是40岁出头时，学生角色竟然涂满了颜色，但2年后又完全消失，直到65岁以后。
这是由于处于现代科技发展日新月异、知识爆炸的社会，青年在离开学校、工作一段时间之后，常会感到自身学习已不能满足工作需要，需要重回学校以进修的方式来充实自我。
也有一部分人甚至等到中年，儿女长大之后，暂离开原有的工作，接受更高深的教育，以开创生涯的“第二春”。
学生角色在35岁、40岁、45岁左右凸现，正是这种现象的反映。
第三层是休闲者角色。
这一角色在前期较平衡地发展，直到60岁以后迅速增加，也许有人会惊讶舒伯把休闲者角色列入生涯规划的考虑之中。
其实，平衡工作和休闲是一项非常重要的任务，特别是在如此快节奏、高效率的社会中，正如图中的空白也构成画面一样，休闲是我们维持身心健康的一种重要手段。
第四层是公民。
本案例角色从20岁开始，35岁以后得到加强，65～70岁达到顶峰，之后慢慢减退。
公民的角色，就是承担社会责任、关心国家事务的一种责任和义务。
第五层是工作者的角色。
该当事人的工作角色从26岁左右开始，颜色阴影几乎填满了整个层面，可见当事人对这一角色相当认同。
但在40多岁时，工作者的角色完全消失，对比其他角色，不难发现，这一阶段，学生角色和家长角色都有不同程度的增强。
两三年后，学生角色小时，家长角色的投入程度恢复到平均水平，而工作者的角色又被颜色涂满，直至60岁以后开始减少，65岁终止工作者角色。
第六层是持家者角色，这一角色可以拆分夫妻、父母、（外）祖父母等角色，然后分别作图。
此处家长的角色从30岁开始，头几年精力投入较多，之后维持在一个适当水平，一直到退休以后才加强了这一角色。
76～80岁几乎没有了持家者的角色。
虽然个体的生涯过程中还可能承担其他角色，但对于大多数人来说，上述这些是最基本的角色。
在使用“生涯彩虹图”时，个体可根据自身情况，在此图的基础上进行适当调整。
职业生涯发展各阶段的开发
探索阶段
立业阶段
维持阶段
离职阶段
开发任务
了解个人兴趣、技能，使自己和工作相匹配
进步、成长、安全感，探索生活方式
继续做出成绩，更新技能
退休计划，在工作和费工作活动中找到平衡
开发活动
帮忙、学习、按指导行事
作出独立的贡献
培训、制定政策、帮助他人
逐步结束工作
与其他员工的关系
学徒
同事
导师
元老
年龄
低于30岁
30-45岁
45-55岁
55岁以上
工作年限
少于2年
2-10年
10年以上
10年以上
职业生涯管理中不同人员的角色
员工：
主动从经理和同事那里获取有关自身优势和不足的信息反馈
·明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求
·了解存在着哪些学习机会（如与销售、产品设计和行政管理相关的学习活动）
·与来自公司内外不同工作群体的员工接触（如专业协会，项目小组）
经理：
教练（发现问题、倾听、确定需求、详细界定这些需求）
·评估者（给出反馈、明确公司标准、确定工作职责、确定公司需求）
·顾问（提供选择、协助设置目标、提出建议）
·推荐人（从公司的其他部门获取信息、追踪职业生涯管理计划执行情况）
企业：
开发职业生涯管理支持系统
·培育能支持职业生涯管理的企业文化
·制定引导员工学习和成长的政策
人力资源管理者：
提供信息和建议
·提供专业服务（测试、咨询、研讨会）
霍兰德职业人格六边形模型
R（实际型）：
喜欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻研业务、完成任务，长于动手，但人际关系协调能力较差。
木匠、农民、X光技师、工程师、飞机机械师、鱼类和野生动物专家、自动化技师、机械工（车工、钳工等）、电工、无线电报务员、火车司机、长途汽车司机、机械制图员、机器修理、电器师
A（艺术型）：
喜欢通过各种媒介表达自我的感受（如绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情丰富且易冲动，热衷于标新立异，不顺从他人，但往往缺乏从事常规性具体工作的能力。
室内装饰专家、图书管理专家、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、诗人、作曲家、编剧、雕刻家、漫画家
I（调查型）：
喜欢思考，乐于从事智力性、独立性、自主性的工作。
这类人往往有较高的智力水平和科研能力，注重理论，但往往不重视实际，考虑问题偏于理想化。
气象学者、生物学者、天文学者、药剂师、化学家、科学报刊编辑、地质学者、物理学者、数学者、实验员、科研人员、科技作者
S（社会型）：
喜欢与人交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，对于公共服务与教育活动感兴趣，但是往往缺乏机械性能力。
社会学者、导游、福利机构工作者、咨询人员、社会工作者、社会科学教师、学校领导、精神病工作者、公共保健护士
E（事业型）：
性格外向，直率、果敢、精力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和说服他人的能力，敢于冒险，也称为决策型或领导型人才，但往往忽视理论，自身的科研能力较差。
推销员、进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商
C（常规型）：
喜欢从事有条理、有秩序的工作，按部就班、循规蹈矩、踏实稳重，讲求准确性，愿意执行他人的命令、接受指挥而不愿独立负责或指挥他人，缺点是为人拘谨、保守、缺乏创新。
记账员、会计、银行出纳、法庭速记员、成本估算员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书
1.管理者职业生涯成功要领：
①谨慎地选择第一项职务②展现正确的形象③了解权力结构
2.④获得对组织资源的控制⑤保持可见度⑥不要在最初的职务上停留太久⑦找个导师⑧支持你的上司⑨考虑横向发展
专题七绩效管理
第一节绩效管理概述
一、绩效的含义：
工作绩效是员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中，工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。
1.绩效是基于工作产生的
2.绩效与组织目标直接相关
3.绩效必须是表现出来的，能够被被评价的工作行为和工作结果
•绩效的特点：
多因性：
员工的绩效水平是多种因素共同作用的结果。
P=f（K，A，M，E）Knowledge，与工作相关的知识Ability，工作能力Motivation，激励Environment，环境
•多维性：
员工的绩效体现在多个方面
•变动性：
组织和员工的绩效会随着诸客观环境的变化而变化
二、绩效管理的含义
•绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
绩效管理的目的
•战略目的将员工的工作和组织的目标联系在一起
•管理目的利用绩效管理的信息进行管理决策
•开发目的用于改善员工绩效，进一步的培养和发展
绩效管理的职责分工
–组织宣传绩效管理的内容、目的和要求
–组织对考评主体的培训
–设计、改进和完善适当的绩效考核方案
–督促、检查、协助各部门按计划实施绩效考评
–及时收集考评实施过程中的各类信息并整理、分析，以利于今后改进
–根据考评结果和现有的人力资源管理政策，向决策部门提供决策依据和建议
–保留绩效考核资料
各级管理者的职责
–和员工协商绩效目标
–观察员工的工作情况，做必要的绩效记录
–负责组织实施本部门的考评工作
–审核本部门员工的考评结果，并对最终考评结果负责
–协调、解决本部门员工在考评中出现的各类问题，并有责任向下属员工解释考评方案
–和员工进行绩效面谈
–有责任向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方法和组织工作的看法
–根据考评结果和人力资源管理政策做出人事决策
三、良好的绩效管理系统应具备的特征
•战略一致性是指绩效管理系统所引发的工作绩效和组织战略、目标、组织文化的一致性的程度
•效度是指绩效管理系统能够反映出员工真实绩效的程度
•信度是指绩效衡量系统的一致性程度，包括评价者信度和再测信度
•可接受性是指运用这个绩效衡量系统的人是否接受它
•明确性是指衡量系统能够在多大程度上为员工提供行为指导
四、绩效管理的作用
•绩效管理是一种控制手段
•绩效管理是一种激励手段
•绩效管理是薪酬管理的重要工具
•绩效考核是职位调整的重要依据
•绩效管理是员工培训和发展的重要依据
•绩效管理促进沟通
五、对绩效管理的认识
实践中绩效管理的误区
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