如何进行项目筹备讲解学习.docx

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如何进行项目筹备讲解学习

3.1.8如何进行项目筹备

第1步任命项目经理

当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。

一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。

因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。

另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。

很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。

如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。

同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。

在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。

第2步争取项目资源

很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。

在现实之中很少有这么顺利的事情。

机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。

机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。

所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。

如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。

另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。

我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。

这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。

第3步下达项目任务

机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。

该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。

在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。

项目任务书

项目名称

项目经理

起止日期

估计工作量

1.目标和范围

2.人力资源

说明项目的人员和角色职责

3.任务与进度

提示：

确定大的任务和进度

4.应递交的成果

机构领导签字

项目经理签字

表3-6项目任务书

第4步项目启动

机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。

机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。

公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在Future系统中。

项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。

一些建议：

✧公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。

对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。

人们取阅纸质文档后要及时归还。

由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。

✧在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。

项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。

在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。

3.1.9自主研发产品的结项管理流程

结项管理的目的是：

（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。

（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。

（3）项目成员总结经验教训，相互交流。

结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。

该流程的主要工作成果见表3-7。

图3-2结项管理的流程

关键活动

主要工作成果

责任人

申请结项

《结项申请书》

项目经理

结项评估

《结项评估报告》

机构领导

关闭项目

《工作总结》

所有项目成员

表3-7结项管理流程的主要工作成果

第1步申请结项

正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。

《结项申请书》的格式如表3-8所示。

对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。

机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展）。

结项申请书

项目名称

项目经理

1.项目完成情况

计划情况

实际情况

软件主要功能

项目起止日期

人员和工作量

应递交的成果

2.资产清单（资金和设备等）

说明、处理建议

3.专利和版权

4.项目价值体现

阐述：

项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献

5.人员业绩

业绩描述

人员A

人员B

项目经理签字

表3-8结项申请书

第2步结项评估

机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同进行结项评估：

✧清算项目的资产（如资金、设备等）。

项目剩余的资金应当被公司回收，设备应当被重新利用。

如果发现非法的资产流失情况，应当及时告知机构领导，由领导处理。

✧对照《项目任务书》，评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

✧评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等。

机构领导汇总评估意见，撰写《结项评估报告》，格式如表3-9所示。

结项评估报告

项目名称

1.资产清算

资产名称

处理意见

2.任务完成状况

对照《项目任务书》，评估任务完成状况。

但这些困难并非能够否定我们创业项目的可行性。

盖茨是由一个普通退学学生变成了世界首富，李嘉诚是由一个穷人变成了华人富豪第一人，他们的成功表述一个简单的道理：

如果你有能力，你可以从身无分文变成超级富豪；如果你无能，你也可以从超级富豪变成穷光蛋。

调研结论：

综上分析，我们认为在学院内开发“DIY手工艺品”商店这一创业项目是完全可行的。

3.知识财富

发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

（1）专业知识限制

图1-3大学生偏爱的手工艺品种类分布

4.项目的价值体现

例如：

市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等

据了解，百分之八十的饰品店都推出“DIY饰品”来吸引顾客，一方面顺应了年轻一代喜欢与众不同、标新立异的心理；另一方面，自制饰品价格相对较低，可以随时更新换代，也满足了年轻人“喜新厌旧”的需要，因而很受欢迎。

机构领导签字

朋友推荐□宣传广告□逛街时发现的□上网□

据调查统计，有近94%的人喜欢亲戚朋友送给自己一件手工艺品。

无论是送人，个人兴趣，装饰还是想学手艺，DIY手工制作都能满足你的需求。

下表反映了同学们购买手工艺制品的目的。

如图（1-4）表3-9结项评估报告

第3步关闭项目

✧所有项目成员撰写工作总结（不限制格式），在公司范围内共享经验教训。

项目成员及时将工作移交给维护人员（如果有的话）。

✧该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。

✧

✧（4）创新能力薄弱公司系统管理员把结项管理过程的所有文档上传到“集成化项目管理系统Future”中，该项目的所有知识财富将被分门别类地保存在Future系统中。

3.2合同项目的立项和验收

3.2.1合同项目的立项管理流程

还有一点就是ｂｅａｄｗｏｒｋ公司在“碧芝自制饰品店”内设立了一个完全的弹性价格空间：

选择饰珠的种类和多少是由顾客自己掌握，所以消费者可以根据自己的消费能力进行取舍；此外由于是顾客自己制作，所以从原料到成品的附加值就可以自己享用。

合同项目的立项管理流程如图3-3所示，关键活动是“售前调研”、“售前评审”、“投标和答辩”、“签订合同”、“无合同立项评审”和“项目筹备”。

该流程的主要工作成果见表3-10。

图2-1合同项目的立项管理流程

关键活动

主要工作成果

责任人

售前调研

《售前调研报告》

营销人员和机构领导

售前评审

《售前评审报告》

合同竞标

《投标书》

营销人员和项目人员

签订合同

《项目合同》

机构领导

无合同立项评审

《无合同立项评审报告》

机构领导

项目筹备

《项目任务书》

机构领导和项目经理

表3-10立项管理流程的主要工作成果

3.1.3如何规避竞标失败的风险

竞标过程会消耗公司的很多资源（人力、金钱、时间），如果最终不能和客户签订合同，那么竞标过程将给公司增加“净成本”。

在竞争过程中，谁也不敢担保一定能够拿下合同。

企业一定要规避竞标失败的风险，有所为而有所不为，避免浪费公司的资源。

例如客户早就把合同内定给公司A了，公开竞标仅仅是个幌子，但是公司B却浑然不知，B的一切活动都没有丝毫的收获。

或者，公司B的竞争力远远低于公司A，但是公司B却不了解对手A的实力，盲目地参与竞标，结果必然失败。

规避上述风险的办法是：

公司在售前活动中就要判断是否值得投入资源参与竞标。

我们把售前活动分为2步：

售前调研，售前评审。

第1步售前调研

营销人员（或者机构领导）开展售前调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项目需求。

在获取必要的信息后，调研者应当撰写《售前调研报告》（而不是口头汇报或者非正式文件），该报告将为公司决策提供充分的、有价值的信息，同时也体现了调研者的工作业绩，格式参见表3-11。

售前调研应当遵循的原则：

调研者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”设想。

调研期间所获取的数据、图表等信息要真实、有据可查，不可凭空捏造。

XYZ售前调研报告

1.调研过程简述

2.客户介绍

3.客户需求介绍

4.合作可能性分析

5.成本－效益分析

6.风险分析

7.竞争对手分析

8.其它说明

表3-11售前调研报告的参考格式

第2步售前评审

调研者撰写《售前调研报告》后，递交给机构领导。

机构领导招集相关人员成立“售前评审委员会”，对《售前调研报告》进行决策评审，决定是否投入资源进行后续的竞标活动。

售前评审会议的步骤如下：

（1）调研者根据《售前调研报告》做简要的汇报，阐述自己的见解。

（2）与会者发表自己的见解，大家共同讨论。

（3）机构领导汇总大家的意见，做出最终决定：

即是否投入资源进行后续咨询竞标活动。

并给出相应的执行指示（例如给出人力资源和时间等指示）。

（4）会议主持人撰写《售前评审报告》，格式参见表3-12。

该文档将是公司评估相关人员业绩、追究工作责任的重要依据。

售前评审报告

送审材料名称

调研者

评审委员

姓名

部门、职务、职称

评审时间、地点

评委们的见解

机构领导终审

是否同意投入公司资源进行后续的咨询和竞标活动？

[]同意

执行指示：

[]不同意

执行指示：

领导签字

表3-12售前评审报告的参考格式

3.2.2如何签订项目合同

签订项目合同的流程如图3-4所示，《项目合同》的参考格式见表3-13。

图3-4签订项目合同的流程

本公司商务人员（合同负责人）就项目合同的重要条款征求机构领导的意见，然后起草《项目合同》。

商务人员将合同草案递交给客户，双方进行合同谈判。

商务人员在保证双方共同获益的前提下，尽量争取有利与己方的合同条款。

随着谈判的进展，合同草案将逐步修订完善。

当谈判结束、双方满意后，双方责任人将签订正式的《项目合同》。

双方责任人仔细审查《项目合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患，然后在《项目合同》上签字、盖章，使合同生效。

提示：

如果公司有律师，那么合同文本要请律师审阅，确保合同中没有法律遗患。

项目合同的主要条款

1.委托项目名称

2.委托项目合作内容

3.建设项目进程

4.甲方的义务

5.甲方的权益

6.乙方的义务

7.乙方的权益

8.委托项目验收方法

9.委托项目费用

10.支付条款

11.服务承诺

12.特别条款

13.委托项目软件著作权的归属

14.权利担保

15.保密义务

16.不可抗力

17.违约责任

18.争议解决

19.信息、文件和资料等传递

20.其它

表3-13《项目合同》的参考格式

3.2.3预防合同风险

委托方（客户方）和承包方（开发方）在签订合同的时候，双方对项目需求的了解并不深入，合同中对“开发什么”的描述比较空洞，开发计划不切实际。

合同签订之后，客户经常变更需求，开发方被迫不断修改软件，弄得疲惫不堪。

夸张地概括：

除了合同金额不变，其它一切都可能改变。

刚签订合同时开发方似乎赚钱了，后头却可能得不偿失。

此外，双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例如对进度、质量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。

处理不好将引发合同纠纷，轻则双方提前终止合同，重则双方反目成仇。

为了预防上述问题和纠纷发生，建议在合同中补加如下“特别声明”：

由于甲乙双方在签订合同之际，对项目需求的了解不够深入，因此本合同中的开发内容和计划可能比较空洞。

在实际开发过程中，双方可能变更开发内容和开发计划。

为了避免将来发生纠纷，因此在合同中特别声明：

本项目的实际开发内容、开发计划、验收标准以双方确认的《需求规格说明书》为依据。

如果需求发生变更，双方将重新协商开发计划和费用。

3.2.4合同项目的客户验收

合同项目的客户验收流程如图3-5所示。

图3-5合同项目的客户验收流程

第1步部署和培训

当合同项目的软件（硬件）开发完成并经过测试之后，开发方人员及时撰写《安装手册》、《使用手册》等必需文档。

开发方人员为客户部署软件（硬件）系统：

✧为客户安装（更新）软件（硬件）系统，迁移数据；

✧为客户初始化业务数据，确保软件（硬件）能够正常运行；

✧对客户进行必要的培训，确保客户能够使用该软件（硬件）。

开发方人员撰写《部署和培训记录》，格式参见表3-14。

部署记录

项目名称

客户名称

部署人员

部署时间

部署重要事项

客户代表签字

培训记录

培训讲师

培训时间

客户方参与人员

培训重要事项

客户代表签字

表3-14部署和培训记录

第2步客户试运行

客户方和开发方在签订合同的时候，应当确定“试运行协议”。

如果事先没有商定，双方可以根据产品复杂程度协商后补充“试运行协议”。

常见的“试运行协议”如下：

当乙方为甲方部署产品并进行培训后，甲方组织人员进行为期X周的试运行。

在试运行期间内，如果甲方发现产品中存在严重的Bug（如死机、数据丢失、无法运行等），则乙方应当在24小时之内给出解决问题的措施。

如果超过试用期，乙方仍然没有完全消除甲方报告的Bug，那么试用期顺延，直到乙方完全消除甲方报告的Bug为止。

如果甲方在试运行期间内没有报告严重Bug，那么试运行期结束时，视为顺利通过试运行。

如果试运行期间，甲方提出改进需求、以及报告了一些不严重的缺陷，乙方作为正常维护工作来处理，不影响甲方验收产品。

客户在试用软件的过程中，将发现的bug以及对软件的建议及时告知开发方。

项目经理汇总《用户试运行反馈》（Word或者Excel文件）中，参考格式见表3-15。

项目经理和开发工程师及时处理客户反馈来的bug和建议：

✧对于客户发现的bug，开发方应当立即纠正。

✧对于一些难以马上实现的有益建议，由项目经理（或上级领导）决定如何处理。

✧开发方应当及时把处理结果回复给客户，否则客户可能因得不到开发方的重视而降低试用的积极性。

✧如果公司有相对独立的开发机构和维护机构，那么在试用期内发现的Bug由开发工程师负责处理。

试用期结束后，软件进入维护阶段，在维护期间发现的Bug由维护工程师负责处理。

客户试运行反馈

项目名称

报告人

问题描述

责任人、处理结果、时间

表3-15客户试运行反馈

第3步正式验收

如果合同项目通过了“客户试运行”，意味着双方不再有严重的纠纷。

“正式验收”是一种必需的商务手续，一般不存在技术难度。

主要工作如下：

✓开发方负责人将“交付清单和交付物品”交给客户代表。

✓客户代表依据合同审查“交付清单和交付物品”，将审查结论记录在《客户验收报告》中。

✓如果交付物品存在某些问题，双方应当及时沟通，给出处理问题的措施，记录在《客户验收报告》中。

✓当所有的交付物通过了客户的审查，双方的责任人签字认可。

客户验收报告

项目名称

客户名称

客户方验收人员

开发方名称

开发方负责人

开发方交付的成果清单

客户方的审查和测试结论

验收人员、时间

问题处理

客户验收结论

[]通过验收[]未通过验收

客户负责人签字

表12-5客户验收报告的参考格式