社会工作行政复习题及答案doc.docx
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社会工作行政复习题及答案doc
《社会工作行政》复习思考题（共15章，讲了10章）
一、考试题型及分数：
1、名词解释（6道题，每题5分，共30分）
2、简答题（6道题，每题5分，共30分）
3、论述题（2道题，每题20分，共40分）
二、复习题内容：
第一章绪论
社会工作：
是一门艺术、一门科学、一个专业，它以助人为宗旨，运用专业知识和方法，帮助解决个人、群体和社区的问题，恢复、改善和发展其功能，促进社会变迁，提高牛活质量。
社会工作行政是指：
社会服务机构的工作人员在国家宏观社会政策的框架中，利用管理学、社会学、社会工作学等学科的理论和方法，确定一个社会服务机构的组织目标，获取并妥善利用资源，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以保证服务机构的效率与效果的活动和过程。
公共行政：
是与公共事务相关的行政活动。
公共性具有公益性和非排他性的特点。
公共行政包含下述内容：
政府的行政部门的活动，对公共政策的制定和执行，与人们的广泛协作问题相关的事项，与私人管理相区别的领域。
社会工作行政同其他社会工作方法的区别和联系：
区别：
在社会工作方法体系屮，个案工作关心的是帮助个人和家庭改善社会关系，小组工作以小组为单位致力于与个案工作相同的目标，社区组织通过邻早和社区行动解决社会问题。
研究涉及其他几种方法，并试图发现事实和真相。
实际情况是什么?
应当增加和改善的是什么?
在提供高质量的社会服务时，什么样的服务才能产生更多的效能?
行政是一种能使其他各种方法生效的方法，这种方法能改善机构的功能、促进机构的运转并改进机构的实务方法。
有效的行政对社会服务的输送产生非常积极的影响。
行政与其他方法的共性在于：
它们都涉及人群，包括他们之问的关系和问题；在帮助的过程，包含有许多不同的技术和原则。
社会福利：
广义：
涵盖了大众的福祉和利益，包括了民众在生理上、教育上、心智上、情绪上、精神上和经济上的需要。
狭义：
指为帮助特殊的社会群体、救治社会病态而提供的服务，又称福利服务许多专业人士都提供社会福利服务，但社会工作者一直是这一领域的生力军。
第二章社会工作行政的管理学理论基础
泰勒论管理的四个基本原则：
管理的主要目的应是确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时确保每一个雇员能获得最大限度的利益。
泰勒认为管理的实质或基本原理是以共同利益为基础的，其四个基本原则是：
（1）建立一种严格的科学。
（2）科学地挑选工人。
（3）1人的科学教育和培训。
（4）管理部门和工人之间进行亲密无问的友好合作。
马克斯•韦伯的科层制的特征：
⑴各部门有依据规则一一法律或行政规章一一而来的、明确的“权限”。
这个原则有三个要素：
职务、命令权力以及物资和人，这三个要素在公共领域即构成科层制的“官府”，在私人经济领域即构成科层制的“经营”。
（2）存在官僚层级制与审级制。
有一套明确制定的、官府间上下关系的制度，其问下级官府是在上级的监督之下。
此一制度也提供被支配者遵照既定的程序，向上级申诉下级单位之决定的可能性。
（3）近代的职务运作乃是以原本草案形式保留下来的文书档案以及由官员与各种书记所组成的部门为基础的。
原则上，办公室是与私宅分开的，而且，官吏的职务活动也与其私人生活领域有所区隔。
公款、公家设备与官吏的私有财产清楚划分。
（4）职务活动一一至少是所有专业化的职务活动一一通常都以彻底的专业训练为前提。
（5）职务发展完全成熟之际，职务活动即会要求官吏的全力投入，尽管办公时间是有明确规定的。
以往的情况恰好相反：
职务通常是以“兼差的”方式来处理的。
（6）业务的执行需遵照一般规则，这些规则是：
明确的、全面的、可学习的。
权变理论的假设：
加尔布雷斯（JayGalbraith）简要阐述了权变理论的两个前提假设：
（1）不存在最佳的组织方式。
这个假设是对行政管理理论家的传统观点的挑战。
行政管理理论家试图寻求一种在任何时空都适宜的组织的普遍性原则，这样的探索不仅忽视了既有组织形式的多样性，也没有认识到组织行为的多样性。
（2）任何组织方式之间都不等效。
这个假设是对另一种观点的挑战：
研究公司理论的早期经济学家认为，组织的结构与组织的行为是毫不相关的。
后来，经济学家才开始认同威廉姆森（O]liverE.williamson）的观点：
"组织的形式是重要的。
"
w.理查德.斯格特（w.RichardScott）提出了权变理论的第三个假设，可以用来代表权变理论家的立场：
（3）最佳的组织方式有赖于组织环境的特质。
作为系统设计的分支，权变理论强调设计有赖于环境因素，是权变性的。
权变理论有一个一般的倾向性假设，即一旦组织的内在特征与其环境要求达到最佳匹配，那么组织就能最好地适应环境。
考虑到组织所处市场的竞争性，适应性需要组织的有效运作。
Z理论：
威廉.大內（WilliamOuchi）在1981年的著作《z理论》屮尝试去把握同本模式的管理。
这个书名的意思是，日本管理所依据的哲学和理论原则超越了麦格雷戈Y理论的理念。
大内认为，一个H本的组织，不仅仅如在美国一样，是一个有结构的或是目标导向的实体，还是一种生活方式。
日本管理提供了终生雇用融入到国家的社会、政治、经济网络中，其影响还渗透到其他组织屮，如大学、公立学校甚至是幼儿园。
R本式管理的基本哲学在于，员工是提高生产力的关键。
这听起来和人际关系学派相似,但其实是不一样的。
日本人不是简单地要让员工感到他们的社会需求在工作场所得到满足，而是使员工成为组织运作过程中重要的一部分。
定期征求员工关于如何改善组织的想法和建议，并判断哪些是合适的、可行的。
质量圈就是一个例子，它的做法是让员工留出一定的时间集思广益，探讨改进质量和提高生产率的方法。
与美国组织不同，那时的同本组织倾向于既没有组织图表也没有文字表述的组织目标。
大多数工作由团队完成，没有一个指定的领导者也能达成一致意见。
单位之间寻求合作而不是竞争。
对组织的忠诚是极其重要的，而组织对雇员的情义就是对其忠诚的回报。
大内的著作问世之后，人们有过很多尝试，想把日本的管理模式移植到美国，但是大多数努力都只取得了有限的成功。
结论是，Z理论的哲学思想适合同本那样的同质性文化，而不太适合异质性更强、更具个人主义特征的美国工作场所。
另外，20世纪80年代的高峰以后，日本经济进入了长时间的低谷时期。
尽管产品质量仍然很高，但是经济低潮打消了人们对日本管理战略的兴趣。
即便如此，很多大内描述的原则还是对当代管理实践产生了一定的影响，并被融人到当代管理思想中去。
笫三章社会工作行政者
社会工作者：
是遵循社会工作的价值准则，运用社会工作专业方法从事职业性社会服务的人员。
他们是有一定专业知识并从事社会福利服务的人员。
这些人员可以有不同的类型，但是主要可以分为两人类：
一线的社会工作者和社会工作行政者。
前者实施专业社会服务，后者则主要对这些专业服务进行设计、统筹、指导和支持。
社会工作者的素质要求：
社会工作者的综合素质是由训练和实践获得的与社会工作专业相关的技巧
或能力的总和。
1.社会工作者知识结构要求：
⑴扎实的基础知识。
⑵良好的专业知识。
2.社会工作者的能力要求
（1）社会交往能力。
⑵组织能力。
（3）适应能力。
3.社会工作者的心理素质
（1）社会工作者在协调社会资源、沟通社会服务网络时不可避免地会遇到社会成员不理解的情形，只有具备良好的心理素质，才能做到坚持不懈，不轻言放弃自己的职责。
（2）保证同感是社会工作对其从业者的专业要求，在此过程中有时会出现服务对象叙述的经历与感受会使社会工作者自身回忆起一些令人不快或悲伤的经历
4.作者的职业道德要求
第四章社会服务机构与行政环境
服务机构：
是指由政府、社会团体或个人兴办的，通过社会福利从业人员（包业社会工作者及其他专业的服务人员、辅助人员等），为特定的、有需要的对象提供专业服务的非营利社会组织，其目的是提高服务对象的社会功能，他们面对问题、解决问题，并促进其健康、幸福和发展。
服务机构的性质:
1.社会服务机构是非营利机构。
非营利性组织和营利性组织的一个根本区于，它们的宗旨不同。
非营利性组织的宗旨是服务于公共目的，与获取个人利益不相容。
非营利性组织可以使用与营利性组织相同的方式赚钱，不同之处在于非营利性组织所赚到的钱必须直接用于公共目的。
非营利性组织努力赚钱是为了实现组织的宗旨，而不是使组织所有者或者股东富有。
2.社会服务机构是一个福利服务输送系统。
如果从系统论的角度来理解社会服务机构的性质，可以把社会服务机构看成是一个运作中的福利输送系统，其输入的兀素包括服务对象、社会工作者、社会服务机构行政人员及社会资源（如经费、活动空间）。
这些元素在服务机构内通过专业服务的提供，如个案工作、小组工作、社区发展等，产生转化。
经转化后输出的成果则为在计划介入下而达到的对服务对象、群体或组织的某种改变。
3.社会服务机构的主要功能是提供福利服务。
从业人员以社会工作者为主，也包括其他专业工作者，如临床心理学家、医护人员、物理治疗师、职业培训师等，念强调运用专业知识、技术提供优质服务。
社区：
是指由一定数量的人口组成的、具有相互作用和相互依赖的、能够发挥一定功能的社会生活共同体。
这个定义指出了社区的三个要素：
（1）人口要素，一定数量的人口是社区牛活的主体。
（2）社会互动，社区的人口不是孤立分散的，而是相互联系、相互作用的，处于一定的社会互动状态中。
（3）社会功能，社区承担着生产一分配一消费、社会化、社会参与、社会控制和相互支持等功能。
社区工作者的角色：
1-使能者
使能者的角色是促进社区组织的进程。
社区工作者发挥作用的方式是支持公民团结一致、组织起来并解决他们的问题与争端。
在社区工作中，工作者帮助或是使能的途径是：
（1）鼓励公民表达自己的利益诉求。
（2）提倡民众中间的组织。
（3）培育良好的人际关系，并帮助他们进行合乎逻辑的讨论并做出理性的决策。
⑷强调共同的目标。
2.中介者
帮助服务对象确定和运用资源。
在这种角色中，工作者成了人们与其所需要的社区资源的主要联系人。
3.专家
工作者作为一个专家的角色是在一些可以与政府有关部门、相关机构对话的领域中提供资料和直接的建议。
扮演专家的角色时，工作者会提供研究资料、技术、经验，可以就社区组织在运行中可能需要的方法提出建议。
4.服务计划者或提供者
在这种角色屮，工作者通过机构在提供服务以回应人们的需求和利益一编
社会工作行政基础中扮演了主导角色。
扮演这种角色时，工作者要评估社区的需求和资源，以便在规划和服务时确立各种优先领域，满足服务对象的需求。
工作人员也监控和评估己开始执行的计划。
在社区工作计划中，工作者提供的一些服务取向计划的例子包括社会调查、联谊俱乐部、督导计划、儿童街区俱乐部、街道营地和康乐计划。
5.倡导
在扮演这种角色时，工作者基本上是服务对象的代表，其专业知识只用来为服务对象谋取利益。
在这科，角色屮，工作者直接代表人口屮弱势群体的利益，代表弱势群体讲话，以维护他们的利益。
6.社会活跃分子
在这种角色屮，工作者关心的是公民问题的结构性质。
相信，唯一改变处境的方法就是以有组织的大众力量来与现存的权力结构相抗衡
志愿者：
也称义工，是指自愿贡献自己的时问、精力、财富和智慧，为社会和弱者提供服务而不求回报的人员。
志愿者有两种存在方式：
一是作为志愿组织的成员存在，即作为包含在群体中的个体存在；二是不属于组织而作为独立的个体存在，这两种存在方式不同的志愿者特点是不同的。
属于组织的志愿者不仅包含了个休性，更多地包含了组织性。
真正意义上的志愿者必须具有志愿精神。
志愿者与社会工作者的关系：
志愿者在提供社会服务方面与社会工作者的活动有相似之处，但是社会工作者与志愿者还是有明显区别的。
（1）活动方式不同。
社会服务是社会工作者的职业，而对志愿者来说只是其“业余”活动。
志愿者只是在他愿意的时候向他人提供他愿意提供的服务，尽管这种服务是有预先承诺的。
（2）专业技术能力不同。
社会工作者受过专业教育和专门训练，而志愿者可以不受任何专门训练。
一般地，社会工作者的资格一定要有社会服务方面的权威部门认定，而认定的基本手段就是考察其专业知识和技术水平，而志愿者身份一般不需要以其专业能力为前提。
（3）处理问题的难易程度不同。
志愿者所从事的多是对公众和困难群体的一般性服务，这些服务一般是体力或时间的支出以及简单的物质性的帮助。
社会工作者的服务一般会涉及政策、心理、能力等方面，复杂而深入，一般是较困难的问题。
（4）社会约束不同。
政府和社会对社会工作者的服务行为及效果有比较严格的要求，而对志愿者的服务要求比较一般，这表现为：
社会工作者有专业守则，而志愿者可能只有一般的行为规范；社会工作者要接受行业组织的考核与监督，志愿者只要履行了服务责任即可。
第五章组织计划与目标设定计划和计划工作的区别：
计划（plan）是一科，结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产牛的，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到目标，以及由谁来进行这种活动。
计划工作是各级管理者所要完成的一项活动，严格地说，计划工作是一组预测未来、设立日标、决定政策、选择方案的连续程序，其目标是经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最人组织成效。
计划的重要性：
1•计划提供指导，以增进成功的机会
2.计划可促进管理者适应环境的变迁
3.计划可使组织成员重视整体组织的目标
4.计划有助于组织其他功能的发挥
权变计划：
有时也称为应变计划，是指机构在紧急、不顺或未曾预料的情况下所作出的反应。
管理者要为各种可能出现的偶发事件预先准备好应对方案，一旦出现特殊情况，就町以使用某一方案。
应变计划的目的是有备无患，不至于在事件发生后才’仓促地作出反应。
第六章战略管理
战略管理：
…是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之『白J高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。
正如管理学家罗宾斯所说，战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说，组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
战略管理模型：
1.传统战略规划模型
2.商业式战略管理模型
3.愿景式战略规划模型
4.前瞻式战略管理模型
社会服努机构战略管理的作用：
（1）改善结果。
战略研究设计者研究表明，设置一个机构的使命、计划和目标可以正面地影响机构的业绩。
机构使命陈述如果令人信服，就能够帮助工作人。
员朝着机构的目标努力工作。
（2）契机与重点。
良好的战略计划重点应着眼于对未来的思考和建立一个步调一致的发展目标，同时重新确立和设计美好的机构远景。
发展契机并不一定能够被社会服务机构的管理者所认识，战略管理提供了一个重新设计和重新确定重点的机会。
利用契机和分析重点，需要有长远的眼光，并且需要考虑未来的利益，而不仅仅局限于当前的利益。
（3）解决问题。
有效的战略管理将集中解决机构存在的棘手问题，重新选择发展机会。
有时社会服务机构将面对许多难题和一个个难以确认的机会，战略管理是以积极的姿态、切、调的机制和综合管理的理念去解决一系列问题的方法。
（4）发扬团队精神，组织学习和制定承诺机制。
战略管理提供了一个极好的建立一个和谐的团队推动机构人员学习的机会，在机构内部建立一个完善的承诺制度。
（5）交流和推广。
一份优秀的战略计划能够作为有效的交流和推广的工具。
董事会成员、工作人员、捐助者和其他利益相关者通常对机构重点工作领域和如何使用他们的捐助款特别有兴趣。
通过交流和推广，社会服务机构将增加透明度，捐助机构和资金的管理者将有机会了解社会服务机构是否有一个战略计划，并考虑如何继续有条件地支持这些计划。
（6）透明机制的影响。
公众对社会服务机构建立透明机制的要求，形成各种压力影响社会服务机构的董事会和执行者。
战略计划能够为机构提供一个建立透明机制的机会。
（7）顺其自然地进入业务领域。
战略计划已经成为许多社会服务机构开展业务的一个自然的组成部分，它们勾画出长远计划的蓝图，制订出年度计划，向这个方向去实施，付之于行动，监测实施过程并基于变化的环境调整和采取不同的行动。
战略计划将有利于社会服务机构实现机构的总体目标。
使命和使命陈述：
对于一个社会服务机构来说，使命是非常重要的，它反映了社会服务机构存在的理
由、奋斗的目标和梦想。
使命陈述是对社会服务机构“存在理由”的阐述，是社会服务机构的顾客、服务、
市场、技术和观念等方面的体现。
SWOT分析技术：
SWOT是由英文单词优势（strengths）＞劣势（weaknesses）＞机会（opportunities）和威胁（threats）四个词的第一字母构成的。
SWOT分析方法的基本原则是：
每一个社会服务机构的战略设计均以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。
通常来讲，在进行SwOT分析的过程中，社会服务机构的战略设计者应该考虑各方面的问题。
1.优势和劣势；2.机会和威胁。
战略设计与实施的比较:
1
1战略设计
1
11
1战略实施1
11
1
1处于行动之前的预见阶段
1
11
1处于行动中的管理阶段1
11
1
1集中于能产生预期结果的
1
11
1集屮于效率1
11
1
1最初的脑力劳动过程
1
11
1最初的操作阶段1
11
1
1要求很好的感觉和分析能力技巧
1
11
1要求专门激励机制和领导技巧1
11
1
1要求在很少一部分人员之问协调
1
11
1要求在各方面人员之间协调1
11
国社团面临的主要问题：
第七章筹资和预算
1
1类型
1
11
1比例（％）1
11
1
排序1
1
1
1缺乏资会
1
11
141.4|
11
1
11
1
1
1缺乏活动场所和办公设备
1
11
1H.7|
J1—
1
21
1
I缺乏人才
9.9
3
1政府的支持力度不够1
11
8.
51
1
4I
1
11
1组织内部管理问题1
11
7.
1
51
1
1
51
11
1缺乏信息交流与培训机会1
11
5.
1
2I
1
1
6I
1
11
1开展的活动得不到社会的回应1
11
3.
1
6I
1
1
71
11
1相关法律、法规不健全1
11
3.
1
4I
1
1
81
11
1缺乏项目1
11
3.
1
01
1
1
9
1
11
1不能发现问题1
11
1.
1
81
1
101
1
11
1政府的行政干预太人1
11
1.
1
11
1
1
111
1
11
1其他1
9.
1
31
12|
社会服务机构的筹资方法：
1、项目申请
2、私人恳请与电话劝募
3、特别事件筹资活动
预算：
预算的英文单词是budget,该词源于古代法语词汇bougette,意指小袋子、袋子或口袋。
英语中用该词来描述英国财政大臣向议会提交年度财务报告时所从事的活动。
格罗斯（Gross）指出，预算是行动的一个计划，预算呈现了用货币术语表达的、组织未来数月或数年的蓝图。
尼古拉斯.亨利（NicholasHenry）指岀，预算是贴有价格标签的一系列目标。
第八章行政决策
决策：
就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种备选方案，依据一定的标准，分析比较多种备选方案，选择一个方案并付诸实施的管理过程。
简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。
程序化决策与非程序化决策的比较：
群体决策优势与
1、群体决策的潜在优势与劣势：
如果他人町以有所贡献，使用群体决策至少具有以下五个潜在优势：
（1）当几个人共同进行决策时町获得更多的信息。
当某个成员不具备完全的信息或相关的专业知识时，其他人可能具备。
（2）可获得对某个问题的人量观点或解决问题的不同途径。
问题对于某个成员来说可能是全新的，，但是对于其他人可能是熟悉的，群体可能会考虑其他诸如财务、法律、市场营销、人力资源等方面的因素来达成最终解决方案。
（3）群体讨论为激发智力提供了机会，能促使人们思考并产生比个人决策更大的创造性。
群体决策的上述潜在优势产生的结果是更充分的信息和更高质量的决策。
因此，管理者
应该让那些具有不同背景、观点、信息渠道的人们参与决策，而不是只让那些与管理者具有同样思维的人参与决策。
（4）参与讨论的人更能理解为什么要作该项决策。
他们应该听到赞成方案和反对方案的相关争论。
（5）群体讨论的媳型结果是达到对决策的高度认同。
通过方案的参与可以带来对方案实施成功的信心和激励。
后两个优势有利于方案得以成功实施。
因此，管理者应该讣那些负责方案实施的人尽町能且尽早地参与决策。
2.群体决策的潜在问题
群体决策也可能出现错误，群体成员相互作用的协调过程中有许多潜在的问题：
（1）有时群体成员中的某个人在讨论中处于主导地位。
一旦发牛这种情况，例如当一个强势领导者明显地表现出偏好时，其结果就是他这个支配的个体在单独进行决策。
个体主导有两个缺点：
第一，主导者不一定有最有效的观点，而可能有最不可靠的想法；第二，即使支配者的偏好能够带来好的决策方案，召集人们组成团队进行决策也是在浪费其他人的时间。
（2）群体更多以满意为主。
许多人不喜欢开会，希望尽自己所能使其早点结朿，因此町能会批评那些想继续阐述更新、更好的选择方案的成员，结果产生的不是最佳或最大化的方案，而是一个满意的方案。
（3）避免不同意见的压力导致群体思维的现象。
由于人们不愿打破既有的团队气氛，因此当他们选择避免争论和异议时就产生了群体思维。
有些群体希望成为只有一种思想、没有争议、努力保持热诚的群体，这样的群体往往过于自信和自满，且不愿冒』XL险。
在这种群体压力下往往会遏制创造力，扼杀能够进行审慎决策的其他行为。
（4）群体中经常出现目标置换。
群体目标本来是寻求解决问题的最佳方案，但是，当目标置换发生后，新的目标就会取代原有目标。
在两个或更多个群体成员有不同的观点并提出了冲突的方案时，理性的说服变成了激烈的争论，在争论中获胜成为新的目标，保住面子、推翻别人的方案变得比解决问题更加重要。
头脑风暴法：
头脑风暴法是一利t群体解决问题的方法。
运用这种方法时，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选方案并对这些方案进行讨论，最终从中确定一种方案。
一般来说，这种方法需要5〜15名管理者组成一个非公开的会议小组，然后按下列程序进行：
%1由一位管理者对小组要讨论的问题进行大致的描述。
%1群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。
%1在全部的崙选方案被介绍完之前，每一个人都得保留自己对某方案的评判。
群体中的一名成员负责在活动挂图上记录各个备选方案的要点。
%1鼓励组织成员尽可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好。
此外，还要鼓励组织成员对彼此的意见进行深入思考。
%1当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺点进行讨论，最后形成一个最佳备选方案清单。
德尔菲法：
德
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