目标成本分析.docx

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目标成本分析

怎么样在房地产做好成本分析？

1.制定目标——目标成本

　　目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

　　许多项目成本失控的一个很重要原因是：

事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。

所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

　　目标成本法的基本思想：

制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

　　影响目标成本制定准确性的原因

　　1）项目进度太紧：

　　基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。

既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

　　另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。

实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

　　“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。

业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

　　2）缺乏规范的目标成本测算体系：

　　从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。

项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

　　规范的目的：

　　保证目标成本的准确性：

通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

　　实现项目间的成本数据共享：

通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。

另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

　　规范的方法：

　　建立规范的成本结构树：

综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

　　随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。

房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用的支出。

　　建立规范的流程：

定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

　　2.明确岗位职责——责任成本体系

　　“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

　　谁来做？

我们有哪些岗位与成本控制有关？

　　做什么？

这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？

怎么负责？

如何评价？

　　“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。

完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。

落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

　　责任成本范围：

　　“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。

简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。

理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。

当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

　　作业过程管理：

　　明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。

但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？

为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。

我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。

这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

　　随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。

房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用的支出。

　　3.跟踪执行——动态成本法

　　经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：

目标成本执行过程的跟踪——动态成本。

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

　　全动态成本：

　　动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

　　我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。

如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

　　如何实现动态成本的测算？

——一个中心，三条主线

　　动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。

合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。

而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。

正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。

所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

　　三条主线：

“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。

“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：

“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：

“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。

这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

　　成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

　　动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。

成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。

整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。

系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。

系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

　　4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话

　　制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

　　将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

　　成本数据库的建立：

　　在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。

通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。

“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

　　“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！

什么是房地产开发项目目标成本管理分析

摘要：

目标成本管理是现代企业根据市场及企业自身状况进行的一种全过程全动态的成本管理方式，对房地产企业来说，加强项目目标成本管理，可以理清利润成本管理，有效控制成本，能够为项目决策提供有效依据，因此，值得房地产开发项目借鉴的一种成本管理方式。

关键词：

房地产；目标成本；成本控制

目标成本法来源于成本企划，融会了目标管理的思想。

目标成本是企业一项重要的经营管理目标，既是一个目标概念，又是一个成本概念。

作为目标概念，目标的一种具体形式，企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标，即想要达到成本水平、数值或指标。

一般包括三个相互联系的方面：

目标成本额、单位产品成本目标和成本的降低目标。

作为成本概念，为实现特定经济目的而发生的资本耗费，内涵和外延扩大了成本概念，一什么是房地产开发项目目标成本管理分析种经营管理型成本。

可见，目标成本既有目标的属性，又有成本的属性，二者的统一。

一、目标成本管理的基本模式

按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本流程应该包括以下几个部分：

1．目标成本的制定。

目标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料。

充分掌握资料的基础上，进行加工处理，形成对决策有用的资料；然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。

方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。

2．目标成本的分解。

目标成本制定后，要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。

横向是把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本，各部门成为目标成本的执行者和责任主体；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线。

3．目标成本的控制。

目标成本管理体系的核心在于控制，这里的控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标，所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。

包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。

形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。

4．目标成本的分析和考核。

目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。

根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。

上述几个方面构成了目标成本管理的什么是房地产开发项目目标成本管理分析基本模式。

二、房地产企业开发成本构成

要对房地产开发项目的成本进行有效控制，必须清楚开发成本的构成和各种成本发生的阶段。

房地产企业开发成本总的来说一般包括以下几项：

1．土地获得价款，指的为取得土地开发使用权而发生的各项费用。

主要包括以下内容：

政府地价及市政配套费、合作款项、拆迁补偿费等。

2．开发前期准备费，指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、三通一平”等前期费用。

主要包括以下内容：

勘察设计费、报批报建增容费、临时设施费等。

3．主体建筑工程费，指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。

主要包括：

基础造价、结构及粗装修造价、门窗工程、公共部位精装修费、户内精装修费等。

4．主体安装工程费，主要包括：

室内水暖气电管线设备费、室内设备及其安装费、弱电系统费等。

5．社区管网工程费，主要包括：

室外给排水系统费、室外采暖系统费、室外燃气系统费、室外电气及高低压设备费、室外智能化系统费等。

6．园林环境工程费，指项目所发生的园林环境造价，主要包括：

绿化建设费、建筑小品、道路、广场建造费、围墙建造费等。

7．配套设施费，指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。

8．开发间接费，指与项目开发直接什么是房地产开发项目目标成本管理分析相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及项目营销设施建造费。

三、房地产开发项目目标成本管理流程

目标成本管理运用到房地产开发项目上一定要遵守市场导向原则、顾客满意原则、全面管理原则、成本效益观以及源流管理原则，这样才能达到预期的目的

一）目标成本的制定

目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。

开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。

各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。

具体的制定步骤如下：

第一步，预测项目的目标收入。

第二步，制定目标利润。

第三步，制定目标成本。

二）目标成本的优化

房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。

除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。

所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。

设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。

设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点：

第一，进行委托设计时，要全面贯彻项目决策的精神，向设计单位说明项目的质量（包括品位）和成本两方面的要求。

第二，通过成本测算，进行价值功能比的分析。

第三，通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。

投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。

设计部编制《建设项目综合经济指标表》主体建筑安装费以此表为依据，并根据测算基础，形成《方案设计阶段的成本控制建议》实施方案确定后，对项目成本测算进行细化和修订，作为最终的目标成本。

三）目标成本的分解

目标成本的分解有纵向分解和横向分解，目标成本的纵向分解指的根据开发项目的形成过程，按照成本核算科目将开发成本进行逐级的分解。

目标成本的横向分解指的开发项目目标成本纵向分解的基础上，按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。

如，将甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。

目标成本的分解应根据项目的总规划什么是房地产开发项目目标成本管理分析指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。

责任分解到部门后，还要制定详细的成本控制的要点。

对于纵向分解来说，主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。

分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。