项目部如何开好经营活动分析会.docx

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项目部如何开好经营活动分析会

项目部怎样开好经营活动分析会，一直是困扰大家的一个难题。

目前从各单位经营活动分析返回公司的资料以及项目检查的情况来看，大部分单位的经营活动分析还是流于形式，没有起到公司要求开展经营活动分析的目的。

在我们日常收集项目部商务经理情况汇报和项目部经营活动分析报告时，大家有个共同的说法就是，我们对业主或甲方的结算没有办下来，因此，我们的经营活动分析就出不来。

我认为这不是理由。

其实，经营活动分析，只要项目部各部门协同配合，在对上、对下已完工程量和未完工程量计量准确的基础上，在各项基础资料收集充分的情况，不需要等业主的报表数据出来，就可以召开我们的经营活动分析会，而且可以开好我们的经营活动分析会。

下面我还是按《项目管理实务指南》里的要求在详细进行讲解：

要经营活动分析会开好，首先就要建立目标成本管理体系：

1、建立目标成本管理制度

（1）建立目标成本管理制度。

项目部在项目开工后三个月内建立项目部目标成本管理制度。

目标成本管理制度是项目部指导项目经营活动，强化成本过程控制、降低成本消耗、提高项目盈利水平的措施保证。

（2）目标成本管理领导小组。

为保障目标成本管理制度正常有序地运行，项目部应成立目标成本管理领导小组。

目标成本管理领导小组组长由项目经理担任，商务经理具体负责目标成本管理工作。

（3）目标成本管理领导小组的主要职责：

①审定项目部目标成本计划。

②负责协调、监控项目成本过程控制中出现的问题，针对具体的情况及时做出应变和决策；

③每月组织召开生产经营活动分析会，审核项目生产经营活动分析报告；

④对成本管理过程中存在的重点问题和偏差严重的成本对象，查找原因，提出纠正措施；

⑤组织对成本计划完成情况进行成本考核和奖惩兑现。

2、项目部目标成本计划的编制

（1）项目目标总成本计划的编制

项目目标总成本计划包括项目分包成本、自营成本、现场经费控制指标、各项费用等总体成本费用控制指标，及各年度、季度、月度成本费用控制指标。

项目目标总成本计划是项目部内部进行成本责任分解落实，绩效工资和成本考核奖罚的依据。

①经营管理部是项目目标总成本计划编制的责任部门。

②工程管理部负责提供项目总体进度计划、各年度、季度、月度施工进度计划及与之相匹配的各种资源配置计划；

③机电物资部负责提供各种设备、材料的分年度、季度、月度计划、设备使用费及租赁价格、材料供应方式及市场价格水平等；

④商务经理组织经营管理部根据承包合同工程量清单及报价、分包单价、市场价格水平、投标期间的成本预测、潜在利润点、不平衡报价策略、施工现场条件等数据资料，以工程量清单为主线，测算项目总目标成本，形成项目总目标成本计划。

基本内容见（表一）

项目总目标成本计划表（表一）

清单

编号

项目名称及内容

计量

单位

工程量

合同

单价

（元）

合同

合价（元）

拟分包

单价

（元）

分包

合价（元）

自营

单价

（元）

自营

合价（元）

备注

…..

合同总价

*****

施工直接成本总计＝分包合价＋自营

*****

现场经费

*****

预备费

*****

公司管理费

*****

税金

*****

项目部成本费用合计

*****

合同总价－项目部成本费用总计＝利润（或亏损）

（2）项目部月度目标成本计划的编制

①项目部在项目目标总成本的框架下，编制月度目标成本计划。

②项目月度目标成本计划由商务经理组织，经营管理部负责依据月度生产进度计划、项目部的资源配置、现场经费各部门的费用控制指标、分包合同编制。

③工程管理部负责每月25日前提供下月的施工进度计划及与之相匹配的各种资源配置计划；

④机电物资部负责每月25日前提供下月设备使用费支出计划、周转材料摊销或租赁费用支出计划、材料供应方式和价格水平；

⑤财务管理部负责每月25日前提供各部门的下月现场经费控制指标；

⑥办公室负责制订和提供项目部生活营地的水电、“后勤补贴”控制指标；

⑦经营管理部依据上述部门提供的各项资料和分包合同等等，编制出月度目标成本计划。

（见表二）和主材控制计划表（表三）

项目部××月目标成本计划表（表二）

清单

编号

项目名称及内容

计量

单位

х月计划工程量

分包

单价

（元）

分包

合价（元）

自营

单价

（元）

自营

合价

（元）

备注

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

…..

⒈月计划施工直接成本＝分包合价＋

自营合价

*****

⒉月设备使用费支出计划

*****

⒊月周转材料摊销或租赁费用

*****

⒋现场经费控制指标（建议分解到部门控制）

*****

①项目部管理人员工资及六金两费

*****

②招待费

*****

③办公费

*****

④差旅费

*****

⑤水电费

*****

⑥办公设备折旧费、修理费

*****

⑦物料消耗

*****

⑧福利费

*****

⑨食堂补助

*****

⑩其他

*****

⒌预备费

*****

⒍公司管理费

*****

⒎税金

*****

项目部计划成本费用总计

*****

项目部××月主材控制计划表（表三）

清单

编号

项目名称

及内容

计量

单位

х月计划工程量

主材计划消耗数

情况简要说明

钢筋

（t）

水泥

（t）

柴油

（t）

…..

合计

注：

可根据情况增加分析项目主材品种。

3、目标成本计划的实施

目标成本计划经过目标成本管理领导小组审批后，下发到项目部各部门和作业层。

项目部各部门和作业层的生产经营活动始终要处于目标成本计划的受控状态中，发现异常现象，目标成本管理领导小组要立即组织相关部门，分析偏差产生原因，研究对策，采取对应的纠正措施。

4、月度目标成本计划的分析与考核

（1）项目部月度目标成本计划的分析与考核工作由商务经理负责组织实施。

（2）经营管理部根据工程管理部提供的当月实际完成的工程量，调整月度目标成本计划（即调整表二的第④栏）。

（3）各部门应提供目标成本分析的资料

①工程管理部负责提交项目部对上对下完成工程量，施工中临时使用的设备和劳务；

按对业主的结算时点时间进行实际完成工程量的计量（包括对上和对下），这一点是非常重要的，实际完成工程量计算的准确与否，直接关系到整个经营活动分析是否准确的关键所在，若计算不准，那么经营分析的基础就是建立在一个错误的基础上，因此，工程量一定要计算准确，这是做好经济活动分析的前提条件。

在此，建议项目上的经营人员能够参与工程量的计量工作，主要是经营人员知道单价包含的工作内容。

也就是说，工程量哪些是应该计入结算量，哪些不应该计入结算量。

例如洞挖，计量只能计入设计断面尺寸的实际完成的开挖量，而不能把你超挖的工程量计入结算量。

包括规范和设计允许的超挖也不能计算实际完成的工程量。

因为规范和设计允许的超挖量在单价计算时已经考虑了这一部分。

（只是考虑的够不够的问题）这里我们建议计算公式最好列细一些，便于复合其准确性，也是项目部自身管理的需要。

②工程量计算完毕，经营管理部门就可以进行对上对下结算产值的计算，对变更索赔的项目，可根据项目部掌握的信息，对可进行结算的把握程度，合理预计对上结算产值。

对下应当是按分包合同进行据实结算。

负责统计对上结算产值和各分包单位结算汇总表；工资总额及附加费的计算分摊等；

③机电物资部负责提交当期材料消耗汇总表、设备使用费汇总表，并且要对现场材料进行清理盘点，做好材料的假退料工作，以保证当期成本的真实性及准确性。

当对上对下工程量计算完毕后，那么机物部就要按实际完成的工程量进行材料分析，如果实际消耗材料超过计划太多，那就要查找原因，是管理漏洞还是实际的客观原因造成的。

我们有些项目疏忽了这方面的原因查找，以致造成了很大的损失才发现。

④财务部负责提交现场经费、以及应分摊到本期的等各项实际成本资料；

⑤办公室负责提交使用水电费总额；

（4）编制月度目标成本对比分析表和撰写分析报告

商务经理组织经营管理部、财务部，根据上述部门提交的数据资料，编制月度目标成本对比分析表（见附表:

表四－1,2,3,4,5），撰写生产经营活动分析报告，提交项目目标成本管理领导小组。

经营活动分析要把握的几个基本原则：

①同一时段原则

同一时段原则，指完成工程量数据、人工费用数据、工程材料费数据、施工机械设备费（折旧费、配件费、修理费、动力费等）等数据的统计范围必须是在事先规定的统一的时间段内发生的费用，在规定时间段之前和规定时间段之后发生的费用严禁随意计入。

②可比性的原则

由于目前实施的单价均为综合单价，当期结算的产值存在一些不定因素，即结算的单价中存在有些工序未实施却因是综合单价的原因，提前结算，或者有的已经完成却因大部分工序未完成，结算不能成立。

因此，在经营活动分析中，要对结算产值进行一个调整，即将未完成的工序产值剔除出去，和将已完成的工序产值调整进来，这样当期发生的实际成本与调整后的产值才具有可比性，也才能真实的反映项目部的情况。

③全员参与原则

项目部在组织人员收集、整理、分析成本数据的过程中，要尽量动员全体员工参与成本管理活动。

成本管理和经营分析是一个系列行为，单纯为核算成本而设置专门岗位，避免不了人力资源的浪费；全员参与成本数据的收集活动不但可以减少工作遗漏，而且在满足工作需要的前提下，节约人力物力。

④以合同清单为主线统计纲目力求真实原则

项目部的经营成果主要来源于完成工程量和合同单价的相互组合，因此实际成本数据的统计必须根据合同清单为主线确定整理纲目，才能对应合同单价分析出每个项目的实际成本与合同单价之间的差异程度。

统计数字必须真实有效，否则，就失去做经济分析的意义。

（5）召开月度生产经营活动分析会

指南里要求：

项目部于次月5日内组织召开上月的生产经营活动分析会。

编写经营活动分析报告，详实的进行成本分析。

项目部适时召开经营活动分析会。

项目部根据当月的实际完成产值和成本，分析当月的生产经营情况，是否存在偏差，若有偏差，应当找出偏差产生的原因，制定相应的措施，下个月进行有效地防范。

并对个作业层和部门的成本计划执行情况进行考评。

*****项目部**月经营分析

序号

项目

金额（元）

备注

本月实际完成产值

本月实际本月实际发生成本

2.1

分包产值

2.2

自营成本

2.2.1

人工费

2.2.2

材料费

2.2.3

机械费

2.2.4

水电费

2.2.5

其他费用

2.3

现场经费

2.4

其他

应摊入本期的成本

公司管理费

税金

盈利或亏损=1-2-3-4-5

项目部于次月15日内将生产经营活动分析会会议记要及生产经营活动分析报告报公司工程管理部。

（6）考核与奖罚

商务经理根据项目目标成本执行情况的考评意见，组织编制成本考核与奖罚兑现计划，报项目经理批准后实施。

5、年度目标成本计划的分析与考核

在每个月进行分析的基础上，汇总分析资料与年度目标成本计划进行对比分析，形成年度分析体系。

附表（表四－1）：

××月项目部目标成本对比分析表；

附表（表四－2）：

××月自营项目目标成本对比分析表；

附表（表四－3）：

××月××部门费用对比分析表;

附表（表四－4）：

××月项目盈亏分析表

附表（表四－5）：

××月项目部主材对比分析表；

附表（表四－1）

项目部××月成本计划与实际对比分析表

清单

编号

项目名称及内容

计量

单位

х月实际完成工程量

计划（元）

实际（元）

对比

简要

说明

分包

单价

分包

合价

自营

单价

自营

合价

分包

单价

分包

合价

自营

合价

自营

合价

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

⑨

⑩

⑾

⑿

⒀=⑩/⑥或

（⑿/⑧）

…….

⒈施工直接成本合计

****

⒉设备使用费

****

⒊周转材料摊销及租赁费

****

⒋现场经费

****

①项目部管理人员工资及六金两费

****

②招待费

****

③办公费

****

④差旅费

****

⑤水电费

****

⑥办公设备折旧费、修理费

****

⑦物料消耗

****

⑧福利费

****

⑨食堂补助

****

⑩其他

****

⒌预备费

****

⒍公司管理费

****

⒎税金

****

合　　　　计

****

附表（表四－2）

××月自营作业队项目目标成本对比分析表

清单

编号

（序号）

项目

名称

及内容

计量

单位

х月实际

完成的

工程量

计划

实际

节约或

超支

（元）

情况

简要

说明

单价

（元）

合价

（元）

单价

（元）

合价

（元）

⑴

⑵

⑶

⑷

⑸

⑹=⑷*⑸

⑺

⑻=⑺*⑷

⑼=⑹-⑻

…..

合计

注：

第⑻栏的数据也可以是填写实际的统计数。

附表（表四－3）：

××月项目盈亏分析表

序号

项目

金额

情况简要说明

实际完成产值＝①+②-③-④

①

本月报表结算收入

②

加:

本月已完未结算收入

③

减:

以前完成项目本月结算收入

④

减:

不属于本月的结算收入

（或反之）

主要是剔除综合单价结算中不属于本月的结算收入（或反之）

实际分包成本＝①+②-③

①

账面对下结算分包成本

②

加:

分包队本月完成未结算成本

③

减:

以前完成本月结算项目成本

项目部自营成本

现场经费

公司管理费

①

账面收入管理费

②

加:

调整收入相应调整管理费

税金

①

账面收入应交税金

②

加:

调整收入相应调整税金

利润＝

（1）-

（2）-（3）-⑷-⑸-⑹

附表（表四－4）：

××月××部门费用对比分析表

序号

费用名称

计量

单位

计划指标

（元）

实际

（元）

节约或超支

（元）

情况简要

说明

⑴

⑵

⑶

⑷

⑸

⑹=⑷-⑸

⑺

部门费用小计

元

****

办公费

元

…..

差旅费

元

…..

水电费

元

…..

办公设备折旧费、修理费

元

…..

物料消耗

元

…..

招待费

元

…..

其他费用

元

…..

注：

项目部财务部月底对现场经费汇总与目标成本进行总编制对比汇总表。

附件：

（表四－5）

项目部××月项目部主材对比分析表

清单

编号

项目名称

及内容

计量

单位

х月实际完成工程量

主材计划消耗数

主材实际消耗数

分析比较

情况简要说明

钢筋

（t）

水泥

（t）

柴油

（t）

钢筋

（t）

水泥

（t）

柴油

（t）

钢筋

（t）

水泥

（t）

柴油

（t）

⑴

⑵

⑶

⑷

⑸

⑹

⑺

⑻

⑼

⑽

⑾=⑸-⑻

⑿=⑹-⑼

⒀=⑺-⑽

…..

合计

****

注：

可根据情况增加分析项目主材品种。

当然，这是我们的想法，具体怎么做，大家可以集思广益进行探讨，目的是一个，怎样将经营活动分析会开好，真正起到控制项目成本，提高项目经济效益的作用。

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