三全调研报告多篇.docx

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三全调研报告多篇

三全调研报告（多篇）

篇：

郑州三全物流调研

郑州三全物流调研

本次调研旨在进一步了解三全食品股份有限公司的物流，尤其是冷链物流的应用情况，考察物联网在其中的应用水平

一、现代物流推动企业发展

郑州三全食品股份有限公司是中国速冻行业的龙头企业。

企业自成立至今一直处于高速发展之中，特别是近几年，每年的产销量增长都在80％左右，现有员工近两万人，年产销量20多万吨。

在企业高速发展的过程中，三全公司通过实行准时制采购，准时制生产，准时制分拨和配送，使企业的产供销跨上了良性的发展轨道。

三全食品股份有限公司总经理陈泽民说：

进入买方市场以来，困扰制造业发展的核心问题之一是物资与生产能力的计划与控制不力所引发的一系列问题。

公司在高速发展中同样也遇到了这些问题的困扰，比如：

供应链上物资存量大，一方面仓库不够用，另一方面，库内存放生产和市场不需要的原料和产成品。

其次是运输费用过大，占销售额的比例较高。

再就是对市场动态的需求供应变化，企业反应迟缓。

通过认真分析，我们认识到：

现在市场已从卖方市场转向了买方市场。

企业间的竞争加剧，消费者的个性化需求趋势进一步明显。

要想搞好大规模生产，大规模销售，就必须做好产品研发的同时，从产品开发到走出厂门，从配送到各个商场，最终到每位消费者手中，关键是做好产销供应链的物流工作，做到每一个环节的整合链接。

为此，三全公司首先对供应商和分销商，通过计算机和网络对整个供应链资源进行充分的完善集成和整合，努力使其形成以三全生产基地为核心的全国各省市供应链动态联盟，建成三全现代的物流体系。

首先改变企业按职能部门设立的思想，转变为按流程来设立部门。

使一个上下连贯的工作流程各个部门实现一体化和完整化。

改变以往那种传统信息化传递的方式，减少部门间的等待和扯皮。

使整个工作流程更加顺畅有效，提高对市场反应的敏捷度。

其次在企业内部建立现代化的物流体系，使物流信息系统电子化和操作系统机械化。

企业用erp系统通过ddn专线把供应链资源集成到一个窗口进行整合，使市场上的每一个变化从生产到供应商都能快速给予反应。

再就是使物流操作系统规范化和机械化。

企业的包装箱、托盘都按物流模数进行设计。

为进一步实现立体仓库和机械化操作打下良好的基础。

最后把物流业务中非企业的核心业务进行外包，通过和第三方物流公司的合作，把全国各地的干线运输和终端配送实行外包，作到商流和物流分流。

由于第三方物流公司的专业化操作，使整个物流客户服务质量明显提高，营运费用大幅度降低。

物流供应链管理体系在三全公司的形成，通过实行物流供应链管理，使物流费用占销售额的比例下降了两个百分点；其次使企业做到了零营运资本。

通过现代化的物流信息系统的计划和协调，使供应链存货达到了最小。

在企业向分供方付款之前，可以把产成品送到消费者手中。

使企业供应链上原料和成品存货的价值小于原料的应付账款。

企业作到零营运资本。

三全企业总部二基地物流投入累计7000多万，已自建成共3840个托盘的立体仓库，约能自动存放75万件货物，合约7500吨，并有日吞吐量最大的自动化冷库。

但在运输上，三全郑州总部物流运输主要采用第三方招标的形式进行外包运作，“让专业的人做专业的事”公司内部的分工越来越明确。

目前合作的第三方物流公司共16家，其中包括14家汽车物流公司及火车铁皮和中铁。

总公司主要负责干线物流运输，支线由各个地区的分公司负责，目前在全国有34个分部，个别分部有自建物流，实现支线运输。

目前三全对冷链运输主要控制在途温度和在途时间两大因素。

三全所有招标物流企业必须在货车上安装温控仪，每隔一分钟自动记录车厢温度，到达后将数据导入电脑，实现事后温度监控；而在途时间控制则通过严格控制总部到各个分部的在途运输时间实现。

库存管理方面，目前三全主要通过SAP系统、条码技术等的使用实时了解仓库存储率、库存总量、产品的出库与入库请况，保证“先进先出”。

实地参观主要为三全的办公与研发区、原料仓库、汤圆与饺子的生产流水线、郑州三全食品股份有限公司在高速发展的过程中，通过计算机和网络对整个供应链资源进行充分的集成和整合，实行准时制采购、准时制生产、准时制分拨和配送，形成以三全生产基地为核心的全国各省市供应链动态联盟冷库、产品配送中心等，进一步展示了三全内部的现代化物流体系，充分体现了现代物流信息系统的电子化和操作系统的机械化。

二、郑州三全食品股份有限公司推行卓越绩效管理模式之路

实施全过程的质量管理在于“精细化”。

三全公司为保证“不合格的原料不投产，不合格的半成品不使用，不合格的产品不出厂”。

他们严把质量安全关，从源头控制食品安全，上游原料的安全控制延伸到农产品的种植和畜牧产品的养殖基地的评审和控制、监控。

加严了供应商采购资质的评审；加大产品检验力度，实验室通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）检测实验室国家认可；每批送抵终端货柜的产品都会出具第三方的检验报告，最大限度的消除公众的隐忧。

下游延伸到商超的冰柜管理和消费者的购买指导服务。

三全公司已经打造一条完整的有足够控制力的食品安全供应链，也就是“从农田到餐桌”的新型食品安全供应链。

公司原料不仅和大的知名品牌战略合作采购，还必须经过多次的检测试验合格后方可流入生产线，员工进入车间必须经过清洗消毒，风洞吹淋，确保清除细菌和灰尘；更衣室里面必须安装紫外灯，对工作服进行消毒；车间在生产前必须臭氧杀菌；每一批饺子馅料必须要在半小时内用完；运输过程中冷藏车运输温度必须≤-18℃，物流温控采用温度监控仪全程监控。

倡导全员参与质量管理，就要调动人的积极因素，发挥人的主观能动性。

三全公司通过技术培训并配合一定的激励制度，调动基层管理和作业人员的积极性，提高企业中每个员工的质量意识。

三全公司聘请了咨询专家，从技术方面给予了专业指导，强调意识先行，分层次组织了多场质量管理专题培训和实战演

第2篇：

中国建筑调研报告（全）

中国建筑情况介绍（全）

一、企业概况

中国建筑股份有限公司（以下简称：

中国建筑）是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一。

2014年，中国建筑的建筑业务新签合同额*****亿元，地产业务销售额1271亿元，营业收入8000亿元。

根据2013年营业收入，中国建筑在《财富》杂志评选的“世界500强”中排名第52位，继续位居全球建筑地产行业第1位；在ENR250家全球工程承包商中排名第1位，体现出了强大的品牌价值和影响力。

1、发展战略

中国建筑的发展战略包括战略目标、发展策略以及经营策略等内容。

（1）战略目标：

”一最两跨，科学发展”

十二五期间，中国建筑的战略总体目标为“一最两跨，科学发展”。

随着国际国内形势和市场环境变化，中国建筑的战略目标也在不断优化调整，丰富内涵，以此适应经济发展新常态。

2011年，中国建筑的战略目标为“一最两跨，科学发展”，即“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，在2015年前跨入世界500强前100名，跨入全球建筑地产集团前3名”；2012年，中国建筑提前实现了“两跨”目标，并将“一最两跨”定义为“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，同时继续保持世界500强前100强和全球建筑地产企业前3强的地位”；2013年，中国建筑将战略目标的重点聚焦“一最”，即“致力于成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。

”同时对“最具国际竞争力”、“建筑地产”和“综合企业集团”做了具体表述。

“最具国际竞争力”的内涵覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集；“建筑地产”是目标市场定位，指中国建筑集中于建筑承包、地产开发两大主业的发展；“综合企业集团”是运营特色，强调具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举。

2014年，中国建筑的战略目标淡化了“一最两跨”，表述为“以提高发展质量和增加企业效益为中心，主动适应经济发展新常态，深入推进企业转型升级，巩固房建、地产、设计等传统业务的市场优势，加大海外和基础设施业务的发展力度，审慎推进投资开发业务。

”这一战略目标的调整也揭示了中国建筑在现阶段的两大发展方向，即一方面推进结构调整，聚焦基础设施建设板块；另一方面紧跟“一路一带”国家战略，提升跨国指数，在海外市场寻求突破。

（2）发展策略：

“五化”

中国建筑的发展策略被概括为“五化”，即：

专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。

中国建筑的专业化是打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。

中国建筑在主营业务的四大板块中拆分出细分行业规模较大的13个子板块。

其中，跨业务板块的为“安装、钢构、商混”；房建板块的为“装饰、园林”；基建板块的为“市政、铁路、城市轨道交通、路桥、电力、筑港”；地产板块的为“下属直营和局院等地产业务”，即中建地产；设计板块的为公司设计业务板块分部。

每一个专业子板块都有对应的专业公司，包括中国建设基础设施有限公司、中建交通建设集团有限公司、中国建筑装饰集团有限公司、中建筑港集团有限公司、中建钢构有限公司、中建电力建设有限公司、中建安装工程有限公司、中建财务有限公司、中建西部建设股份有限公司（002302.SZ）等。

“十二五”期间，中国建筑持续对专业板块进行整合升级。

在商品混凝土西部建设与中建商砼完成重组，成为全国最大的混凝土上市公司，商品混凝土生产能力和市场占有率长期位居国内第二的位置（居首位的是以水泥制造为主业的中国建材集团）；依托下属西勘院、中建四局共同组建了地下空间公司，开始塑造中建地下空间工程专业品牌；将中建地产千万平方米项目资产注入中海地产，依托中海地产的品牌优势和成本控制优势提升项目价值等。

区域化是为了保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。

“十二五”期间，中国建筑正式实施房建业务区域化方案，着手组建东北、西北和西南三个“区域总部”，各区域总部按照“总部延伸”职能定位。

标准化是中国建筑“五化”发展策略的核心环节，目标是为了提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。

“十二五”期间，中国建筑搭建了战略模式、商业模式、管控模式等八方面的标准化领域，并编制下属子公司机构设计的标准化基础方案。

在项目管理标准化方面，中国建筑推进了临时建筑标准化及产业化工作，以箱式节能环保型活动房屋和装配式路面为重点，目前已在10个城市推广了20多个临建标准化项目，合计完成箱式房1100个单元。

信息化是中国建筑提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益的手段。

“十二五”期间，中国建筑开展了人力资源管理、财务管理、产权管理、科技管理等16项信息系统建设工作。

例如财务管理平台集成了超过20个财务系统，近万名财务人员使用共享平台，实现了“集约化管控”。

“十二五”期间，中国建筑的集中采购平台应用基本建设成型。

范围涵盖24家下属二级子公司的物资、劳务、专业分包采购管理体系，实现工程局全覆盖、大宗物资全覆盖。

2014年中国建筑网络集采平台完成采购额2816亿元，其中物资类1711亿元，劳务与专业服务1105亿元，平台注册合格供应商达*****户。

现阶段，中国建筑开始试水区域联合集采模式，并在海外事业部开通集采平台。

国际化是中国建筑在“十二五”末期的重要发展方向。

目标是在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升国际化程度。

主要的措施有：

一是积极利用国家“走出去”政策，通过PPP、融投资带动工程总承包、高端对接等方式向基础设施、电站、化工等领域拓展，逐渐加大海外业务中基础设施和专业工程业务的比重，从相对单一的房建拓展到技术和资本含量高的业务，提高海外业务的盈利能力和稳定水平；二是细分市场，打造独特、明显的核心竞争力，促进海外人才本地化和专业能力提升，为海外本地人才度身定做培训和职业发展路径。

以收购美国PLAZA建筑公司1为起点，积累收购和管理国外企业的经验，进一步拓展通过资本运作开拓海外市场的方式。

（3）经营策略：

高端营销和“三大”

高端营销是指中国建筑“放弃低端、兼顾中端、占领高端”的理念，即占领标志性项目、超高层建筑和大型机场等高端市场。

中国建筑在“十二五”期间承建了全国范围内90%以上的300米以上超高层建筑，以及70%以上的一线、省会和重点城市的大型机场。

中国建筑的另一经营策略是“三大”，即大市场、大业主、大项目。

大市场是指区域市场持续向经济发达地区集中。

现阶段，中国建筑在华东、华南、华中地区建筑业务的新签合同额同比增长45%以上，占比不断提升。

在全国7个地理分区中，中国建筑在前五大区域新签合同额共计超过1万亿元。

大项目是中国建筑的阶段性发展目标，“十二五”初期是指房建项目合同额2亿元及以上、基建项目合同额3亿元及以上；现阶段是指房建项目合同额2亿元及以上、基建项目合同额5亿元及以上。

2014年中国建筑全年境内新签大型施工项目1380个，合同金额约1.21出资4440万美元收购*****.5%的股权。

万亿元，大项目个数占比接近半数，合同金额占比90%。

大业主是指与地方政府、大型央企、国际知名企业达成战略合作伙伴关系，截止2014年底，中国建筑战略客户数量达到了104家，公司与大客户签署的合作项目金额占总合同额53%，平均单体合同额达到6.5亿元。

2、业务板块

中国建筑有四大主营业务板块，分别是房屋建筑工程、基础设施建设和投资、房地产开发与投资和设计勘察。

（1）房屋建筑工程

房屋建筑工程是中国建筑最主要的营业收入贡献板块。

2014年中国建筑房建业务实现营业收入5549亿元，占营业收入（四大业务板块收入合计数）比重68.9%。

中国建筑的房屋建筑工程板块的核心竞争力是“高端优势”。

2014年中国建筑新签10亿元以上的大项目累计合同额达到5926亿元，占到境内房建工程新签合同额的54%；特别是在超高层领域，中国建筑包揽了全国90%以上的300米以上超高层。

“十二五”期间，中国建筑的房屋建筑工程板块仍然是根基所在，但是营业收入占比累计下降了约10个百分点。

这与中国建筑的产业结构调整密不可分。

中国建筑的产业结构调整自“十一五”期间就开始向“5:

3:

2”模式转变，即房屋建筑的营业收入占50%，基础设施建设的营业收入占30%，房地产的营业收入占20%。

在这一产业结构调整下，中国建筑在“十二五”期间对房建业务板块的核心要求是“巩固龙头地位，控制规模增速，提升业务质量，预防系统性风险。

”可以预见未来中国建筑的房屋建筑板块营业收入占比会进一步下降，但大项目占比、超高层等方面的优势依然会保持。

（2）基础设施建设和投资

基础设施建设和投资是中国建筑在“十二五”中后期重点聚焦的板块，具有后发优势。

在中国经济发展进入新常态，传统产业相对饱和时，中国建筑将目光瞄准了基础设施的投资和互联互通，发展的重点包括市政和城市轨道交通，铁路和公路，核电、港口、石化以及城市污水处理等。

“十二五”期间，中国建筑的基础设施板块营业收入增长保持20%以上。

2014年，中国建筑首次将加大基础设施业务的发展力度写入公司发展战略。

2014年，中国建筑的基础设施建设和投资板块营业收入突破千亿，达到1189亿元，在构成方面，有6家下属子公司的基础设施营业收入超过百亿；在投资拉动方面，据统计2014年中国建筑投资带动施工总承包的合同额累计约1600亿元，其中基础设施类合同额约1059亿元，占比66%。

“十二五”中后期，中国建筑采取了三项措施来调整产业结构向基建业务转型：

一是确立全国地铁市场十大重点城市。

2014年起中国建筑基础设施事业部将北京、深圳、青岛、济南、福州、成都、郑州、江苏、无锡、南通等10个城市作为发展地铁业务的重点城市。

二是以发行优先股等方式补充基建和投资类业务资金。

2014年6月14日，中国建筑公示了国务院同意中国建筑非公开发行优先股方案。

此次非公开发行募集资金总额300亿元，其中用于基础设施及其他投资项目48.3亿元，用于补充境内外重大工程承包项目运营资金176.7亿元，补充一般流动资金75亿元。

三是扩大基建从业人员规模。

以基础设施为例，2014年中国建筑基础事业部扩充至240人，其中，有20名博士专业从事融投资创新；全集团基础设施从业人员增加至*****余人，其中，基础设施类一级建造师招收1000余人。

（3）房地产开发与投资

房地产开发与投资板块是中国建筑最主要的利润贡献板块。

2014年中国建筑地产业务实现毛利润418.8亿元，占毛利润总数的42.6%。

中国建筑地产业务的核心优势是中海地产的“品牌优势”。

中海地产作为地产行业内成本管控最好，利润率最高的房企，品牌效应凸显。

2015年3月25日，中国建筑发布公告向中国海外集团增资240亿元并同意让其认购中海外发行338亿新股。

中海外融资后将收购公司和中国海外集团旗下直营地产资产。

此次中国海外获注入的资产包括北京、上海、天津、重庆、西安、长沙及英国伦敦等多个地方的物业项目，总建筑面积约1090万平方米。

倘若这一业务最终整合完成，原中建地产的上千万平方米的项目将由成本控制出色、品牌实力较强的中海外进行管理，项目价值将有望得到提升。

中国建筑将地产业务的核心确立为“稳定效益，做强做优做大。

”“十二五”期间，中国建筑重点采取了两项措施：

一是确保业务的适度增长，进一步加强风险管控。

通过注重资产运营效率，在保持成本领先的基础上，加快资产周转速度，强调销售回款和现金净流入，确保在手现金与营业收入占比。

同时，积极利用高端资源与地缘优势获取土地，降低拿地成本，预留开发效益空间。

二是继续实施产品和管理创新。

加大对商业地产、养老地产、新城镇开发等领域的探索力度，积极利用互联网思维，借助金融运作，加强成本管控，创新管理，为客户提供超值服务，进一步提升品牌价值与市场影响力。

（4）设计勘察

设计勘察板块主要由中国中建设计集团有限公司（含直营总部）和下属六家子企业组成，分别是：

中建东北院、中建西北院、中建西南院、中建西勘院、中建上海院以及市政西北院。

中国建筑设计勘察板块的规模和利润在“十二五”期间基本保持不变，营业收入和毛利润占比均保持在1%左右。

在行业排名方面，中建设计集团在ENR全球150家顶尖设计公司中排名第47位，列全国建筑设计企业首位。

中建上海院在2014年先后获得城市规划和园林景观设计两项甲级资质，市政西北院取得公路设计甲级资质。

3、市场布局

中国建筑的市场布局分为境内和境外区域。

（1）境外区域

“十二五”期间，中国建筑境外区域各项指标都保持了两位数增长，2014年中国建筑境外新签合同额787亿元，同比增长13.1%，约占新签合同总额的6%；境外营业收入516亿元，同比增长30.8%，约占营业收入总额的6%；实现利润总额36.9亿元，同比增长6.1%，约占利润总额的9%。

在区域拓展方面，中国建筑在非洲、拉美、中东欧、东盟及周边国家、中亚成立了五大海外营销中心，对“一带一路”相关国家形成营销覆盖，并相继在南美洲、大洋洲和东非区域取得新突破。

在经营策略方面，中国建筑继续推进海外并购业务。

“十二五”期间，中建美国公司已完成对PLAZA的收购交割，进一步扩大在美洲地区的影响。

“十二五”期间，中国建筑确立了“一路一带两廊”战略区域。

中国建筑的“一路一带两廊”指的是，中孟印缅经济走廊和中巴经济走廊。

中国建筑在中孟印缅经济走廊核心区广西、云南有深厚的业务基础；在中巴经济走廊核心区新疆市场初见成效，并在印巴地区长期有经营业务。

“十二五”期间，中国建筑在该战略区域的合作领域包括城市规划、房屋建筑、市政工程、电力工程和能源工程等。

（2）境内区域

“十二五”期间，中国建筑的境内区域集中度得到进一步提高，在广东、北京、山东等前10大省份累计合同额超7800亿元，占国内总份额的61%。

境内区域涵盖了“京津冀”和“长江经济带”两大战略区域。

“京津冀”战略区域是中国建筑多级总部所在地，其中下属八家工程局中有三家总部分别设在北京、天津，下属城市综合开发集团、设计集团、基础设施集团、装饰集团的总部均设在北京。

在该区域，公司业务覆盖从投资、规划、设计、基建、房建、地产开发到专业施工的全产业链服务。

“京津冀”区域每年营业收入贡献稳定在15%左右，2012年至2014年的新签合同额分别为1544亿元、1754亿元和1703亿元；营业额分别为923亿元、968亿元和996亿元。

现阶段，中国建筑将“京津冀”战略区域作为产业结构向基础设施转型的主要实践基地，参与了大量轨道交通、铁路、道路、桥梁机场航站楼的建设。

“长江经济带”战略区域

“长江经济带”是中国建筑的建筑业务新签合同额主要分布区域，“十二五”期间在该区域的新签合同额逐年增加。

2014年中国建筑在该区域新签合同额超5300亿元，同比增长6.5%，占新签合同总额的38%。

房建和基建新签合同额同比增幅分别为4.5%和20.3%，基础设施业务在该区域增速较快。

“长江经济带”也是中国建筑营业收入的重要来源，“十二五”期间在该区域的营业收入逐年增加。

2014年中国建筑在该区域营业收入超过2500亿元，同比增长13.8%，占营业收入总额的33%。

中国建筑在“长江经济带”地产业务销售额接近500亿元，约占全国销售总额的四成。

4、组织架构

中建股份是由中国建筑工程总公司（“中建总公司”）、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司和中国中化集团公司（合称“其他发起人”）作为发起人共同发起设立的股份有限公司。

中国建筑总部采用的是事业部制的管理模式，除了财务部、人力资源部、法律事务部等常规部门外，还设立了海外事业部、基础设施事业部、城市综合建设部等事业部门。

在集团组织架构方面，中国建筑采取的是三级法人模式。

截至2014年底，共有二级企业76家，三级企业294家。

总部对子公司的管控方式整体上为战略管理型。

在财务管控方面，中国建筑总部对附属机构和控股子公司的财务负责人实行委派制，以加强本公司对下属企业的财务监督作用；在内控管理方面，总部及所属事业部、子公司、区域公司、海外机构在内的所有境内外单位均纳入内部控制实施范围，重点关注重要业务事项和高风险领域。

二、主要指标

1、主要经济数据

项目2011年同比增长2012年同比增长2013年同比增长2014年

856610.40%959432.90%*****11.30%*****

（一）建筑业务新签合同额

72238.10%798729.40%*****12.30%*****1.房屋建筑

120724.20%152052.80%23236.70%24782.基础设施

7710.10%878712.60%983.设计勘探持平89123.60%110628.90%1426-10.87%1271

（二）房产销售额

15259.21%24240.50%324＜-33.6%215（合约）1.中建地产

73916.91%86425.70%9474.30%988（合约）2.中海地产

项目2011年同比增长2012年同比增长2013年同比增长2014年

482816.30%571519.20%681817.30%8000

（一）营业收入

367912.60%427615.10%492212.60%55491.房屋建筑工程

58136.10%79323.80%98121.20%11892.基础设施建设与投资

48323.70%59848.40%88740.20%12443.房地产开发与投资

5312.20%6210.00%693.70%714.设计勘察

/88.70%86-23.