物流管理案例8190.docx
《物流管理案例8190.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理案例8190.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
物流管理案例8190
案例81
Spices无限公司改善库存控制
一、基本情况
Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。
公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。
公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。
二、改善库存控制的背景
SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。
1．采购费用的增加是改善库存的直接原因
过去10个月中，SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。
无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。
2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。
于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。
尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。
3．陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。
同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。
已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。
尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。
在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。
三、可以改善库存控制的几个方面
（一）在营销与销售方面进行控制
1．营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。
过去5年中，需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升，对陈列品库存的需求也相应上升。
2．陈列品订单通过采购部门发放
尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测，但当销售代表签了新客户时，肯定会生成一张新报表并送到他们那里。
报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。
在新报表生成前，如果现有库存不够的话，采购部门必须挖空心思在1～14天之内找到陈列品。
3．销售代表对自己所属区域的销售与服务负责
服务包括为零售商提供和更换陈列品。
一般情况下，如果陈列品不能用或不再需要了，零售商只会将它一扔了事，而不会将可用部分返还，因此需要销售代表去处理相关事项。
销售代表从最近的库房领取陈列品时，只需要填写一张采购订单，再换取一张设备订单就行了。
这个过程对所有的批量规模都一样。
如果无法完成订单，销售代表或地区销售经理就会与采购部门联系，通知他们库存不够了。
（二）.在分销方面的控制
目前尽管分销仓库只有两个，但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值5万美元的库存。
在印第安纳波利斯市和丹佛市，销售代表的采购订单是惟一的库存记录，没有人计算库存的日损耗数。
分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅，因此，采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列晶库存。
另外，销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存，当然，没有任何记录。
（三）．进行采购上的控制
采购部门负责所有的原材料、产品、包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。
在6月份结束的上一财政年度中，耐用品采购价值50万美元。
在所有的物品的采购中，一个员工一个财政年度负责采购的价值总额就高达2000万美元。
（四）进行库房检查
所有的库房每年都进行两次检查，采用实地计数的方式。
同时，工作人员每周五去印第安纳波利斯市的库房，检查耐用品的库存情况。
然后，他为各种细项计算相应的再订货点。
再订货点记录在卡片上，同时记录的还有产品与供应商信息。
如果某细项达到了再订货点，订单就会发放出去。
10个月前，订单每月发放一次。
（五）确定耐用品的库存
耐用品库存包括75种不同型号的陈列品，有木制的、金属的、塑料的。
产品与陈列品的迅速变化意味着库存中既有最近设计的新样品，也有出于替换目的的旧样品。
供应商们的提前期一般是金属产品8周，木制或塑料产品4周。
四、改善库存控制的具体措施
基于对以上几方面的认识，面对严峻的形势，采购经理采取了以下措施：
1）提高耐用品库存的再订货点水平。
提高耐用品库存的再订货点水平虽然会由此增加总库存，但同时也消除了缺货。
2）加强销售代表与分销部门间的信息流通。
由于度量单位不统一，订单数目往往被表示成箱、个或其他单位，极易引起混淆。
因此，必须更正错误的数字表达方式，同时要求分销部门准确理解销售代表发出的陈列品的订单信息。
3）采购经理决定视丹佛市和明尼阿波利斯市的仓库为“外部顾客”，只对印第安纳波利斯市的库存水平进行集中管理。
这样，采购经理便加强了对印第安纳波利斯市的仓库的库存控制，有利于库存水平的下降。
所有的这些措施还只是初步的改善，因为仅在耐用品库存等较少的方面进行了控制，还有例如处理销售代表抱怨的缺货等问题，有待进一步的解决。
以便真正的做到对库存控制的改善。
思考题：
1.Spices公司为什么要改善库存控制？
2.Spices公司在营销方面改善库存控制是做法有哪些？
3.Spices公司在采购方面改善库存控制是做法有哪些？
4.为了把握重点改善库存控制，需要对库存各关键控制点进行分析，Spices公司是怎样做的?
5．Spices公司如何改善耐用品库存控制?
案例82
德国邮政零件中心仓库的建立与管理
一、德国邮政基本情况
德国邮政有83个国内邮件分拣中心和两个国际邮件分拣中心。
分拣中心的布局和规模大小各不相同。
小型分拣中心日处理能力可达75万份，大型分拣中心日处理能力可达450万份。
在，1995～1998年间，各分拣中心陆续投入建设并开始运营，总投资额为17亿马克，分拣中心的设备按照邮件规格分类，同类设备处理同类邮件，在标准化方面要求很高。
购置了569台标码分拣机处理标准化邮件，169台扁平函件分拣处理厚度低于20mm的邮件，18台倾覆式托盘分拣机处理厚度在20～50mm的邮件。
分拣中心未配置自动化信匣这类处理设备。
二、零件中心仓库的建立
（一）建立零件中心仓库的背景
德国邮政在筹建之初，85个分拣中心各有各的零件仓库，负责各自的零件存货清单、订单、来货验收和结账。
还得自己负责从设备厂商那里购买零件，选择面很窄。
经检查比较发现：
尽管分拣设备标准化水平高，但是各个分拣中心之间各种零件存货的数量和质量存在很大差异，同种零件的价格也不尽相同。
在零件盘存最佳化方面，各有各的标准，某些零件的到货期甚至长达4个月。
在选择供应商和测试新零件方面，缺乏系统一致的要求，甚至没有中央技术部门的参与。
无法准确地统计库存零件、零件消耗率，也无从调查评估供应商的素质。
鉴于以上情况，德国邮政经过长达一年的论证，认为必须设立零件中心仓库来克服过去的种种弊端、降低成本并提高零件本身的质量。
（二）零件中心仓库的选址
为了达到预定目标，选址很重要。
中心仓库的位置需临近交通要道、方便夜间航空运输，还应该紧靠主要的分拣中心和零件供应商。
最后这一条限制意味着只有3个位置可以考虑。
经过详细的评估，法兰克福得分最高，这个位置就被选做中心仓库的厂址。
（三）零件中心仓库的作用
建立中心仓库的突出优点是节约成本，主要表现在：
靠统一采购压低价格；靠中央仓储减少盘存；靠故障分析优化存货和订货。
中心仓库在分拣中心与零件厂商之间起着缓冲作用。
从中心仓库到各个分拣中心之间的送货时限通常为24h，紧急定单送货时限为8h。
出现极端紧急的情况，则选中9个分拣中心专门储备特需零件，保证在4h内到货。
设立中心仓库可以统一零件供应渠道，实现集中采购和验收，控制供应商的数量和素质。
三、零件中心仓库运营的成果与管理经验
1．利用中央数据库，提高管理效率
所有设备消耗的零件在中央数据库中都有记录，因此零件韵故障率可以计算出来，在出现了不正常情况时，可以籍此与供应商沟通协调。
利用数据库，管理者可以查阅零件消耗的有关数据。
通过选择节约效果最好的零件，节省了大量成本，系统地测试了新供应商提供的60种不同的替代零件，通过对零件测试和研究，找到磨损严重的部分，进行局部维修，较之以前退给厂商换货，成本大为降低。
2．减少零件的库存
在中心仓库建成以后，有了中央数据库，每年实际的零件消耗量是可以计算的。
与分散库存相比，集中库存可以大幅度降低库存量，尤其贵重零件的库存量。
3．采购一体化和集中送货
由于采购一体化、批量大，成本可以大幅度降低。
集中送货，也降低了运输成本，价格最大降幅可达85％。
在这方面，中央数据库也起了很重要的作用。
4．选择合适的供应商
在设备保修期内，无法选择供应商，只能向厂商订购或者由厂商指定供应商。
中心仓库建成以后，分拣中心的多数设备保修期己过，可以自己选择供应商，有了直接面对零件厂商的机会，对厂商的素质进行调查，跟踪和分析记录同样离不开中央数据库及其网络的支持。
5．以人为本，提高员工素质
在零件集中经营的过程中，管理者们创造了配套的新办法和新的内部管理程序，；不断学习掌握信息技术及软、硬件的知识。
同时让员工学会成本分析，逐渐培养成本意识，达到了减少成本的目的。
思考题：
1.德国邮政的问题主要有哪些？
2.德国邮政为什么要设立零件中心仓库?
3.零件中心仓库的建立给德国邮政带来了什么利益?
4.零件中心仓库采取了什么措施降低零件的物流总成本?
5.德国邮政还采取了哪些非物流措施来提高服务水平？
案例83
7-11便利店的物流配送系统
7-11是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2,1万家左右的连锁店。
其中日本是最多的，有8478家。
7-11有一个高效的物流配系统。
7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成韵。
以日本的7-11为例，早期日本7—11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带，也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过伺，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。
为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出规划，以满足7-11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在，定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配贷，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7-11，何不自己建一个配送中心?
与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。
7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成—张张向不同供应商发出的订单，由计算机网，络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。
7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，配送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就这样每天循环往复，为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据。
，；对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7—11就能和供应商谈价格了。
7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格，7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节外乡了口舌之争，多了平稳运行，7-11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区肘％11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度；以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理的最大特点；也是各家7-11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7-11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。
日本7-11对食品的分类是：
冷冻型（-20~C），如冰淇淋等；微冷型（5℃），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20c），如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。
由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。
对于有特殊要求的食品如冰淇淋，7-11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。
对于一般的商品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3～7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8～11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶；，新鲜蔬菜也属于其中，下午3～6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。
为了确保各店铺供货的万无一失；配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配，每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
思考题
1．结合案例，简述配送的基本作业流程。
2．7-11为什么要建立自己的配送中心?
3．7-11为什么要进行配送的细化?
4.在食品的配送管理上，7-11采取了哪些做法?
5.7-11的自营物流和外包物流各有什么优点？
案例84
欧美发达国家的批发业配送中心
1．芬兰Sesko公司中央配送中心
芬兰Sesko公司是垄断芬兰商品批发和零售市场的五大集团之一。
它把芬兰划分成了13个区域，按区域配置分店和设立仓库。
它直接经营的商店有800家，公司的地方仓库储存着400～2000种畅销商品。
隶属于该公司的中央配送中心则保管有4．2万种商品，库存量为5．7万托盘。
2．美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心
哈里斯堡配送中心于1985年建成并开始营业。
它占地5万m2，建筑面积为5．76万m2。
哈里斯堡配送中心的特点是；库存能力强，配送规模大，其库存能力可达4.8万托盘，每周出库的食品数量为80万箱，商品周转速度是20次／年。
哈里斯堡配送中心向零售店配送商品的时间依用户的要求而定。
通常，对食品杂货店每周配送3次商品；每周4次配送日用品；对零售店，在订货的当天夜里或订货的次日配送。
3.德国Dextra公司配送中心
德国Dextra公司配送中心也称作货物转运站，属于纯粹代理性的服务业。
占地4万m2，建筑面积2．8万m2。
它建有自动化仓库，库容量为2万个托盘，每天进货量为1500～2000个托盘，多为食品。
dextra公司配送中心的功能是，按委托方要求从工厂接收货物，对货进行分拣、配装后将货物送到甩户手中。
思考题：
1.芬兰Sesko公司中央配送中心的特点是什么？
2.美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心具有什么特点？
3.德国Dextra公司配送中心的特点有哪些？
4.分析美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心的服务定位，会出现什么问题？
5.德国Dextra公司配送中心的经营模式可能会出现什么问题？
案例85
欧美发达国家零售业配送中心
零售业配送中心隶属于（商品）零售公司，既为提供物流服务的组织，同时又属商品销售（零售）中心。
其主要代表组织为美国JCPenny曼彻斯特配送中心和英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心。
1．美国JCPenny曼彻斯特配送中心，
曼彻斯特配送中心是美国JCPony公司建立的6家配送中心之一（建于1982年），曼彻斯特配送中心配备着许多现代化设备，包括总长1万米的皮带运输机、10台塔式起重机、750台台车、123辆接货货车等。
此外，它还建有一座高18m的自动化仓库和完整的计算机系统。
通过通信卫星，配送中心的计算机系统可与公司的主机联网，自动处理各种信息。
曼彻斯特配送中心经营的商品主要有服装、装饰品、日杂品、家具、家电等。
它的服务范围涉及美国4个州和纽约、马里兰等部分地区，其经营规模在公司中居第2位；处理货物的能力一般为3．5万件／天，最大能力可达12万件。
曼彻斯特配送中心的作业效率很高。
从接收订货到配送货物仅需24～48h。
2．英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心
伯克舍布鲁内卢配送中心是由事务所、生鲜食品中心和干货中心组成的，于1972年开始营业，建筑面积为1．8万m2；其中，高层自动化医药仓库的面积为3000m2，库容量18000万m3，存货量为1万托盘。
伯克舍布鲁内卢配送中心的4个作业区域：
（收货区、保管区、分拣区、出发区）均由计算机系统控制。
思考题：
1.曼彻斯特配送中心具有什么特点？
2.英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心的特点是什么？
3.曼彻斯特配送中心规模较大，会不会对周边环境产生什么影响？
4.生鲜食品和干货的保管和配送有什么不同的技术要求？
5.药品配送有什么特殊的技术要求？
案例86
欧美发达国家汽车制造业配送中心
自从日本汽车打入到欧洲和美国市场以后，日本汽车配件的供应和需求不断增加。
于是，在美、法，英等国家先后建立起了许多供应日本汽车配件的组织——配件中心。
从职能上看，这些称作配件中心的组织，既负责向用户供应和销售汽车配件，同时，也从事货物（配件）的储存、分拣、输送等物流活动。
向用户提供系列化的后勤服务，起着配送中心的作用。
其代表性组织为德国MazdaMotor配件中心和美国SuzukiMotor洛杉矶配件中心。
1.德国MazdaMotor配件中心
德国MazdaMotor配件中心建于1988年3月，总面积为25000万m2，经营的配件有8万种。
德国MazdaMotor配件中心的特点是：
经营规模比较大，设备先进且数量较多。
在这个配件中心内部，共配置了17台能吊装各种大型配件和小型配件的塔式起重机，10台运输配件的自动化机械和各式分拣设备。
此外，在中心内部还建立了使用光导传送技术的新的库存管理系统，使分拣出的配件能及时出库。
2.美国SuzukiMotor洛杉矶配件中心
洛杉矶配件中心于1988年9月竣工，古地面积4万m2，建筑面积6900m2，经营的汽车配件达1万种，是一个大型的物流组织。
在洛杉矶配件中心，货物入库和出库都进行自动化控制。
配置的机械设备主要有：
吊装大型配件用的塔式起重机5台，吊装中型配件用的塔式起重机3台，运输大型配件的转车台、运输中型配件的运输机和转动货架5台。
思考题：
1.德国MazdaMotor配件中心有什么特点？
2.美国SuzukiMotor洛杉矶配件中心具有什么特点？
3.德国MazdaMotor配件中心有什么问题？
4.美国SuzukiMotor洛杉矶配件中心有什么问题？
5.分析上述两个汽车业配件中心对中国同类公司的启示。
案例87
杭烟物流与送货线路优化
一、杭烟物流基本情况
浙江省烟草公司杭州分公司（以下称“杭烟”）目前在杭州城区共有6400多家卷烟零售网点，下属物流中心现有20多辆送货面包车、100多条进货线路，如何解决定时到户中的送货车辆调度问题，如何均衡不同送货线路的工作量，如何降低卷烟配送成本，是物流中心面临的重要问题。
本案例重点讨论送货线路优化周度问题。
二、线路优化问题的难点分析
（一）地理信息系统（GeographicInformationSystem）问题
众所周知，车辆优化调度需要一套详尽丰富同时实时更新的GIS支持。
杭烟车辆送货线路优化面临的最大问题是GIS建设问题。
虽然目前杭烟物流已有一套电子地图，但从使用结果来看，该电子地图明显存在不足，不适合用于杭烟物流送货线路优化。
主要问题有两点：
一是信息量太少，许多街道没有标出，无法量化衡量，尤其是城区小街小巷或者郊区线路。
二是系统更新速度太慢，维护跟不上，许多街道早在1～2年前就已经变化，或改造或新建或更名，该电子地图仍是老样子。
（二）部分车辆更新问题
1）物流配送中心位于杭州市区北郊皋亭坝，离市区经烟户所在地较远，物流中心由北向南“扇形”辐射6400家经烟户，按目前运载力和工作分配，车载量偏低，逢节假日，送货量稍有增加，部分送货车必须跑两次，造成来回“跑空车”，严重加长了送货时间，降低了效率，又浪费汽油。
2）车辆超龄服役，车身破旧，发动机底盘等许多零部件已磨损失灵，不仅影响杭烟物流在客户中的形象，也给送货本身带来安全隐患。
其中3辆江西五十铃面包车已运行8年之久，属于国家强制报废年限。
3）部分送货车辆因本身老化、油耗高、性能落后等原因，年均维修费用非常之高，与车辆自身价值相比早已不成比例，且有逐年增加势头。
其中一辆“松花江”面包车2001年维修费用高达8258元。
4）车辆容载量偏低，造成配送成本升高。
车辆优化调整系统除了要求送货线路最短，还要求车载尽可能大，尽可能满载。
目前杭烟物流送货车辆容载量普遍偏低，其中16辆长安之星面包车平均容载量不到30件。
根据以上情况杭烟计划进行运输车辆的更新配制，近期采取报废10辆超龄服役车，换成8辆容载量50件的面包车的措施。
可减少2辆车和2名驾驶员，同时经烟户送货面包车运载力整体增加18％，以适应杭烟配送车辆优化调度的需要。
（三）现有送货线路划分方案的缺陷分析
1）存在不同的访销员对应的经烟户在同一送货区域。
2）以前所属某访销员经烟户搬迁后，为不减少总量，仍保留在原访销员辖区内，给送货造成不便。
3）部分访销员所属经烟户跨度太大，造成送货集中度降低。
要实现杭烟物流线路优化，必须打破原来按照访销线路确定送货线路的弊端，然后初步圈定优化对象范围，对访销员所管经烟户的调整只是缓解矛盾的暂时阶段，因为访销员所辖经烟产的划分有销售工作的实际原因，根本的方法是进行物流内部操作流程的再造，加入排单系统，从信息流程上真正实现访销与配送分离。
（四）经烟户网点布局问题
1）一条路（街）
升级会员 