最新电大专科《资源与运营管理》案例分析题考试答案精品知识点复习考点归纳总结.docx
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最新电大专科《资源与运营管理》案例分析题考试答案精品知识点复习考点归纳总结
王总计划投资一个项目，为了考察该项目的可行性，项目负责人刘经理进行了项目风险评估。
从刘经理提交的项目风险评估表中，可以看出这个项目（风险不大，可以接受）。
X公司Y项目风险评估情况
可能的结果
严重性
概率
风险程度
项目超过规定的时间
5
3
15
公司的政策导致该项目停止
5
1
5
资源的缺乏导致该项目延期或停止
4
2
8
供货商提供劣质产品
4
1
4
团队成员生病而影响该项目
3
2
6
案例
（一）：
１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。
然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：
“你们怎么搞的？
现在才完成２００个。
”他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。
车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。
作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。
工人拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。
即使平均产量是１３０，最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。
辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。
他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。
站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。
但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。
其次是“设备”的制约。
设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。
机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。
车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。
由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。
还有一个制约因素是“原料”的供应。
车间主管应将其１／３的有效时间花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。
由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。
尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。
根据以上案例，回答56~60题。
1、资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括（原料、设施、劳动）。
2、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，材料中属于主要资源和次要资源的是（轮胎和安装设备）。
3、车间主管在人员方面遇到的具体限制是（工人生产积极性不高）。
4、16台机器中就有9台机器出现问题。
从资源管理的角度来看，之所以出现这样的问题，其根本原因在于（车间主管的计划不周）。
5、“车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商”说明在资源管理的（计划）环节出现了问题。
案例（四）:
1996年之前，某公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。
并且从发货单的接受到供应商结算通常平均花费168小时。
在1995年，整个的采购流程中，从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用492小时。
但是，1996年以后，由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算则只需要1个小时。
采购流程总共只需要19个小时。
在1997年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。
根据以上案例，回答66~70题。
66、（低效的采购系统、供应商的结算速度、人工处理的时间）将会影响公司的利益。
67、该公司最可能采用了（ERP软件系统），从而提高了采购的效率。
68、采购的流程包括很多阶段，按时间顺序，正确的流程是（申请-采购说明-报价单-订购单-收货和退货-发票-付款）。
69、我们在采购的过程中，除了考虑采购的时间以外，还应该考虑的问题有（采购量、采购成本、采购人员）。
70、企业的采购量是以（顾客需求量）为前提。
案例（七）：
1、库存管理的背景
库存管理是企业的一项重要工作，为了保证叉车生产连续和均衡地进行，就必须管理好物资，从而改善企业各项技术经济指标，取得良好的经济效益。
在叉车制造行业，由于材料费用在叉车的生产制造成本中所占比重较大（占75%以上），所以做好库存管理工作，降低物耗、加快资金周转是降低成本的重要途径。
随着企业的发展，库存管理工作已表现出越来越多的管理问题。
原来的手工管理方法已不能适应生产实际的需要，造成库存积压物资较多，反应迟缓，流动资金周转较慢，因此，从1992年A厂就开始建立微机库存数据库，利用微机管理仓库物资进出，取得较好的效果。
但是微机数据库是单机操作，信息利用率不高，无法实现资源共享，数据唯一，而且原始凭证繁多，工作效率低，逐渐也无法适应现代化生产管理的需要。
为了及时掌握库存动态信息，做到资源共享，数据唯一，调节供应与需求的关系，实现库存的最佳控制，加速资金周转，以及减轻管理人员繁琐的事务性工作，以提高工作效率，A厂实施了美国EMS公司TCM-EMS系统的库存管理模块。
2、软件实施
A厂1994年建立库存数据，1995年初开始试运行，几年来，A厂先后分别实施了钢材库、橡胶库等仓库，实施了TCM-EMS库存管理的仓库占库存占用资金的85%以上。
在实施TCM-EMS系统的库存管理时，首先是数据环境的建立。
A厂采取了责任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保证库存管理数据的完整性和准确性。
库存项目主文件的建立，包含物料的标识项目号、说明、分类标识、控制标志、工程数据以及重订货数据等。
在这些数据中定义了关键的数据元素（如项目号、分类标识），并且定义了要装入库存管理信息的来源。
通过半年的数据整理、输入，至1997年3月，A厂已建立库存项目主文件18876项，完成近10万个库存管理数据项，为库存管理顺利实施提供了保证。
在库存管理运行阶段，A厂让仓库保管员直接上机进行操作维护库存数据的准确性，其中，最主要的是库存物料的现有量。
实现主生产计划和MRP必须保证库存现有量准确性至少达到95%，因为，库存现有量是编制物料需求计划的启动数据，如果某项物料库存现有量不准确，那么，该项物料的计划也将是不正确的，由此产生的订单也是错误的，根据订单展开的所有下层物料的毛需求也将是错误的，计划编制失去意义。
结果是从计算机系统产生大量的错误建议，从而导致整个管理系统的失效。
由此可见，我们必须维护库存数据的高度准确性。
厂里向库存管理人员提供了TCM-EMS系统中的库存管理模块，通过培训教会仓库保管员使用库存管理模块，并明确工作职责，坚持一丝不苟的工作态度，使库存管理人员理解库存记录的准确性是非常重要的，并且要求库存事务处理及时反映仓库的真实情况，做到在实际事务发生后，12小时内即可输入计算机终端。
同时，为了提高库存管理的准确性，在各仓库实行了库存管理准确率检查标准，直至库存准确率达到95%以上为止。
在TCM-EMS系统库存管理中，提供了周期盘点作为保持库存记录准确性的有效途径。
周期盘点是指每天对库存中的部门物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点数达到预定值。
周期盘点可以校正不正确的记录，发现库存错误，检验系统运行结果。
同时库存记录的准确性已达到了95%以上，可以逐步取消年度库存盘点。
实行周期盘点具体方法是采用了ABC分类盘点，按库存项目价值不同，A类物资每月盘点一次，B类物资每半年盘点一次，C类物资每年盘点一次，按分类分别求出物资数量，并以相应盘点次数的乘积之和，除以一年的工作日，即可得到全厂每天盘点物资的数量。
根据盘点数量来提取盘点物资进行盘点，经过周期盘点，产生一份周期盘点报告，从而保证库存管理数据准确性达到95%以上。
根据以上案例，回答81~85题。
81、该公司更换库存系统有很多好处，不属于这些好处的是（某项物料的数据不准确，不会影响其他物料需求的数据）。
82、我们之所以对库存进行控制，是因为（能够降低库存成本）。
83、库存控制系统的快速有效不能够带来的好处是（减少人员工资）。
84、可以通过多种方法进行库存控制，（ABC分类法、条形码、POS终端）方法可以利用。
85、该公司采用了新的库存管理系统，那么通常会利用（不定期采购不同的量）方法进行采购。
案例（十）：
４０年代三星主要从事贸易，５０年代是食品、纤维，６０年代是保险，７０年代是家电、零部件，８０年代是半导体、机械，９０年代化学。
三星产品几平遍及所有领域；从白糖，布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。
这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。
到１９９３年６月，三星集团已发展到经营五大部门，拥有３４个系列公司的世界性大企业。
尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差距。
如在１９９０年电子产品销售方面，ＩＢＭ公司销售额为６９０亿美元，三星只有８０亿美元，化学产品销售额，杜邦为３９８亿美元，三星仅１５亿美元。
９０年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。
１、经营品种集中化。
经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。
几年前，一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。
但现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。
这表明经营内容已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。
尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。
到２０００年，三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的３０％提高到５０％。
从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。
这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是７４．２％和８８．２％。
向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率，突出三星形象，提高集团竞争力。
２、品种合理化
品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。
１９９３年６月三星确定今后经营方向为“２１世纪尖端高附加价值产业”。
通过合并、出售等方式，系列公司由４８个减少到２４个。
这样三星具备了面向２１世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。
３、组织结构小型化。
三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。
现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门，贸易、金融部门、生活服务业务部门。
过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：
“三星为什么要参与那么多种类的经营?
”“三星企业是干什么的?
”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。
庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。
小型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。
４、与中小企业携手合作
一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的。
因此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：
从１９９０年到１９９２年期间，三星集团把１２４１个项目（相当于１．３亿美元）转让给与其有合作关系的中小企业。
５、开辟新的领域。
最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。
这三个领域都具有很好的市场前景。
值得重视的是这三个部门与前面讲述的２１世纪三星的目标是密切相关的。
比如说商用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。
目前三星重点开发的新的领域是制造业部门。
在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。
另外在服务业部门，银行、运输机械、情报业、健康、医疗等部门也是重中之重。
根据以上案例，回答96~100题。
96、三星的经营特点是（多样化经营）。
97、在三星的发展战略中，从设备和技术等投资额分配来看，当前其重点发展的产品是（电子和化学）。
98、三星优化经营结构中的一个尝试是组织结构小型化，这样做的根本目的是（克服低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力）。
99、为了在新的时期能够更大发展，三星开辟了一些新的经营领域，其中不包括（制药）。
100、从三星公司的经营决策可以看出（跨国公司越来越注重产品的多样化）。
B
案例（八）：
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。
D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1、逐步推行事业部制。
为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。
D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。
这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。
早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：
（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；
（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。
D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
3、改革科研体制。
1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。
针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。
这一措施取得了很好的效果，表现在：
（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；
（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4、引进多种经营机制，实行"一厂多制"。
在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。
例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省某镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
根据以上案例，回答86~90题。
86、D公司推行事业部制的主要目的是（提高决策效率）。
87、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（企业长远科研项目停顿）。
88、对D公司的组织创新效果的评判，说法不甚正确的是（无显著经济效益）。
89、D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是（企业文化不一致）。
90、"一厂多制"最合理的理论概括是（多种经营体制的互补）。
C
案例（五）：
案例3：
晨星公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。
在此基础上，晨星公司逐步建立起自己的项目管理体系。
通过不同阶段的工作，晨星公司现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围内所有软件项目类型，实现了公司级、部门级和项目级，不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。
晨星公司软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划对比偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。
项目经理在项目初期编写工作任务书和制定项目时间表，在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。
如果项目计划出现重大变更，则根据变更后的项目计划来执行工作。
部门经理根据项目经理报告的项目计划、里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、风险管理等内容，处理项目组解决不了的问题。
当项目出现重大偏差时，决定是否变更项目计划及采取有效措施。
位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。
良好的项目管理帮助晨星公司取得了很大的业绩。
根据以上案例，回答以下各题。
91.晨星公司不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，针对项目发生的变化及时做出调整，因此正确地确定项目的时间表是非常重要的，（建立里程碑）是制订项目时间表的有效方法。
92.项目经理在项目初期编写的工作任务书要建立在（对项目进行工作分解，征得每个团队成员同意）基础之上。
93.在晨星公司，项目经理在初期要确定项目的范围。
项目范围一般不包括（该项目将获得什么利益）。
94.部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险，风险分析属于项目生命周期中的（项目可行性分析）阶段。
95.位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。
这一阶段属于项目生命周期中的（项目的监督和控制）阶段。
晨星公司是一家生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。
晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理之下并列着八个部门。
人力资源部王经理相对于其它几个部门经理的经理来说有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。
由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘。
被动招聘的局面日趋严重。
招聘专员小夏为此很烦恼。
03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。
小夏：
“小梁，你说我该怎么办。
这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：
岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定，在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的滞后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。
）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊，叫我怎么做招聘广告？
再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子，以为这样就万事大吉了。
”
小梁：
“那你多催催部门经理，让他们及时补上。
告诉他们如果没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。
”
小夏：
“你以为我没说？
催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。
”
小梁：
“那你就只能缓缓。
”
小夏：
“缓？
我可担不起这个责任。
王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，而人员不足的直接原因就是招聘速度太慢。
真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！
”
根据以上案例，回答71~75题。
71、该公司在人员招聘方面出现问题的最主要原因是（其他部门对人力资源部门的支持不够）。
72、现代人力资源管理的观点认为（招聘需要各个部门的协作，而非仅仅是人力资源部门的专门职责）。
73、工作描述对于成功的招聘非常重要。
具体来说，工作描述包括的内容有（工作目的、工作的主要任务、工作范围）。
74、在组织当中，最清楚某项具体工作的任职资格的人是（做过该工作的人或者该部门的领导）。
案例（十）：
材料1、白先生是某游戏软件公司总经理，由于目前游戏软件市场竞争激烈，公司的销售受到了一定的影响，白先生正在考虑实施其他一些方案来提高利润率。
现在有四个方案供选择。
1）、集中精力强化目前公司软件开发队伍的力量。
该方案需要增加20%的研究和开发预算，并将其中的一半用做奖金或其他激励措施，设计和开发人员的积极性如果能大大提高，出来的产品很可能会有较强的市场竞争力，而且，增加的预算也可以用来雇佣四位新的高水平设计开发人员。
2）、转向教育软件的开发。
教育软件市场与游戏软件市场有完全不同的竞争格局。
教育软件开发的专业性较强，一些很小的公司都能在市场上生存，大多数教育软件都通过中等规模公司和大型公司分销，也有通过邮购或网上购物将产品送到最终消费者手里。
根据估计，从一无所有到形成教育软件开发能力需要两年时间，约400万元投资。
3）、收购一个现有的教育软件公司。
目前考虑的目标是一家由三个软件程序员创立的教育软件开发公司，该公司年销售收入520万元，其中约100万元来自出口业务，利润率为20%-25%，高于一般软件企业18%左右的利润率。
而且该公司有很优秀且廉价的软件设计师。
4）、与现有产业中的某大公司结成战略联盟，该方案将可使公司接触到最先进的技术，并受益于其强大的分销渠道，但这样也容易使自己失去经营自主权，也不能肯定公司董事会对这样的风险抱什么态度。
白先生应该从那些方面来分析这些项目的风险，如何来选择上马哪个项目呢？
材料2、陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。
但使陈感到恼火的是：
其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。
同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。
客户代表要求找出问题并试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。
根据以上案例，回答96～100题。
96、从项目的计划角度看，材料1中白先生处在项目过程的（可行性分析）阶段。
97、PCT测试可以帮助白先生考察项目的（绩效、成本、时间）。
98、从
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