u5S管理精叙.docx
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u5S管理精叙
5S管理精叙
第一章 5S是什么?
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯(纪律)等五个单词组成,其日文的罗马拼音均为S,因此简称“5S”。
5S定义:
整理:
Seiri 要/不要
整顿:
Seiton 定位
清扫:
Seiso 没有垃圾和脏乱
清洁:
Seiketsu 保持光亮和卫生
习惯:
Shitsuke 养成纪律的习惯
根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是:
安全始于整理、整顿,而终于整理、整顿。
可见日本早期只推行5S中的整理、整顿,目的在于确保安全的作业空间,后因生产管理需求和水准的提高,另增清扫、清洁、习惯,而成为现在的5S,着眼点不限于安全,扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。
日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛,在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
所以推行5S的时候,不可操之过急,也不要期望一次见效;它不可能在短期内获利,而是长期投资;没有捷径,只有脚踏实地去做。
现代化企业成功的经营告诉我们:
一个组织要发展,设备一定要精密、产品要优良,而5S就更加重要。
因为脏乱的工作场所,非但时间成本太高,人员安全没保障、士气低落,更重要的是不能制造出优良的产品,尤其是客户下大笔订单前,一定要求到生产现场参观。
如果未彻底推行5S,则经常临时抱佛脚来整理,即费时又耗人力。
反之实施5S的组织或办公室,则一定到处窗明几亮,物品放置井然有序,标识、看板、通道畅通无阻,因此可以提高组织的形象,获得客户的信赖,成为组织无形的宝贵资财。
现今人们生活水平提高,教育水准层次高,追求美好的生活品质观念,充满新的价值观。
组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。
因此,塑造组织明朗的工作场所,成为追求人力资源成功的对策之一。
第二章 为什么要推行5S?
根据日本企业经济成长的经验,大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。
于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等,不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。
在此,我们可以提出充分的证明,推行5S运动也能为组织带来许多效用,请看为什么要推行5S的最大理由。
5S是无声但最有魄力的推销员;因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬,获得产品品质的信赖;
5S管理法则,能吸引许多人来参观工厂,借此提高组织的形象;
整洁的工厂,将能吸引客户订单的意愿;
在整洁的工作场所中上班的员工,都有被肯定、被赞扬的荣誉,进而促进组织团队精神力量的提高,生产力也会提高;
5S的工作场所是节约的场所,因为5S的理论是从零基管理出发的,借以降低成本,减少浪费,减少库存;
推展5S后,跟随减少浪费而来的是生产时间的节约,当然交货延迟的现象也就自动消失了;
建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所,走道、堆积区域都标示明显,不会违反通道原则。
工作服及安全防护用具保持整齐,员工有安全、舒畅的工作环境;
5S也是建立标准化的推动者,透过习惯的纪律要求,每位员工正确地执行任务,并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业,随时向品质零缺点目标迈进;
不管任何行业展开5S管理法则推行,都会创造出令人满意的工作场所;也能带动全组织进行改善的气氛;员工认为自己有示范作用,将更有改善的意愿,达到全员参与工作的干劲;
实施5S活动,亦能培养一批有企划、能力,以及自主管理的干部和员工,如上所述,实施5S的优点如此之多,当然是必须进行5S的理由。
5S改善对象及目标
实施项目 改善对象 目 标
整理 空间 清爽的工作环境
整顿 时间 一目了然的工作场所
清扫 设备 高效率、高品质的工作场所
清洁 乱源 卫生、明朗的工作场所
习惯 纪律 全员参与、自觉行动的习惯
第三章 5S的重点意义
5S的整理、整顿并非局限于:
做好整理、整顿,就好了,也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告,总而言之,它并非写出来、喊口号来让人看的,而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。
我们要先充分了解它的基本含义后,再来确认耳熟心知的5S运动吧!
1S------整理
“整理”这个单词,往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了!
OK”,其实重新排列、重新堆积整齐,只能算是“整列”,而“整理”的详细内容应该是:
将需要和不 需要的东西分类;
丢弃或处理不 需要的东西;
管理需要的东西。
但是丢弃需要“狠心”和“魄力”,我们经常有这样的心理和观念:
“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些,急用就不用愁了”等,这些不明确或假设的心态,往往造成“空间”和“成本”的浪费。
1、错误的观念导致浪费
我们先举因错误导致浪费的实例,您便可以更加了解推动5S的重要性:
未经“整理”的组织,经常库存一些长期未使用的材料,而浪费大笔的库存资金费用;
从来不用的料架和柜子,占用了宝贵的空间;
仓库里有什么材料,我凭感觉就可以知道啦;
请的搬运人员越多,表示我公司很忙;
因缺料、机械故障,而不能如期向客户交付产品,我们没有办法的啦;
先赶货要紧,多生产一些,把不良品先挑出来,等出货后再修理;
这个小刀伤没关系,随便绑贴一下就没事了;
以前我们就是这个样子,产品销路不错,客户也没说工厂太脏乱;
有重要客户来参观公司,提前动员大扫除一下,就可以给客户留下好印象;
“喂!
昨天的报告放到哪里?
”“明天我上班再拿给你,因为我要找找看。
”
清理“不要”的东西,可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。
2、“要”的整理
管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的:
要用的
(1)一个月内使用的;
(2)每周要用的;(3)每天要用的。
不经常使用的
(1)一个月后用的;
(2)半年才用一次的;(3)一年才用一次的。
透过上述的分类后,如果当您在考虑扩充厂房之前,如先做好整理工作,经过时间及空间整理工作后,您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。
所以,“整理”是5S的基础,也是讲究效率的第一步,更是“空间管理”的第一课。
2S------整顿
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件,其积极意义则为“控制库存”,防止资金积压。
整顿是放置物品标准化,使任何人立即能找到所需要的东西,减少“寻找”时间上的浪费,也就是将物品,按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化,使工作效率、工作品质、材料控制成本上,达到最大的效益。
3S------清扫
产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系,在一般的印象中,“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。
其实,真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外,工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净,除了能消除污秽,确保员工的健康、安全卫生外,还能早期发现设备的异常、松动等,以达到全员预防保养的目的,借以提高工作效益、降低成本,使设备永远维持在最佳的运转状态下,进而生产出良好品质的产品。
4S------清洁
“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。
3S是行动,清洁并不“表面行动”,而是表示了“结果”的状态。
它当然与整理、整顿有关,但以与清扫的关系最为密切。
为机器、设备清除油垢、尘埃,谓之清扫,而“长期保持”这种状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因,彻底解决,这也是“清洁”,是根除不良和脏乱的源头。
因此,“清洁”是具有“追根究底”的科学精神,大事从小事做起,创造一个无污染、无垃圾的工作环境。
5S------习惯、纪律
5个S-整理、整顿、清扫、清洁、习惯,在推行5S运动中都很重要,但是我们认为其中最重要算是“习惯”。
5S实际上是日常习惯的事,也不是靠一个人做就可以的,而是需要亲身去体会实行,由内心里得到认同的观念。
因为自己的疏忽,会给别人带来不便、损失,所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情,就是“习惯”。
以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况,如何让5S活动养成习惯,持续不断地、全面彻底地进行,就必须从“纪律”管理着手,从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行,才是成功的要素。
培养大家都有遵守纪律的好习惯,成为一个高尚的人!
第四章整理、整顿的精神及重要性
4.1前言
组织是人、事、物的结合体,既然是结合体,就表示彼此之间有交集的存在,也有空集合的存在。
交集表示彼此之间有挂钩,有挂钩表示有关心,然而这种关心,往往会出于本位,而产生重复;而空集合,则易产生一种三不管的地带。
既有三不管又有重复,一般组织在管理上,自然会有很多不合理的存在,这种不合理,就是我们要清除的现象,也就是组织要实施整理、整顿的方向。
4.2推动整理、整顿的动机-“质量、成本、人性”的追求
4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步
国际化、自由化、趋势的事实;
组织面对种种冲击以及客观环境的需要,经营管理者已了解到一个事实------追求机会利润的时代已经逐渐远去;
企业自强之道唯有加强“管理”。
除非组织有合理化的“管理”,否则只有步上被淘汰这条道路;
“管理”的内容包罗万象,行动方案更是数以千计,招式之多令人眼花缭乱无所适从,究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果;
最简单、最有效也是最容易,但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。
4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径
人性管理的追求;
塑造“质感”的工作气氛。
4.2.3整理、整顿与组织形象
一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁,观瞻良好的组织;
整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间;
顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖;
工作环境的良好将是求职者无比的向往,人才将以能为高水准的组织服务为荣;
总之,整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。
4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词
浪费的温床
整理、整顿、清洁杂乱的组织,很多浪费的地方不易被发现,隐藏的损失不易被察觉,造成很多浪费的温床;
就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。
事故灾害等安全上的罪魁祸首
工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主;
工作灾害如火灾, 起因于工作环境的未合理整备 。
低效率的象征
忽视整理、整顿员工从事过多的搬运,寻找重复的动作; 大大降低生产效率;
在零乱不堪、布满灰尘的组织下; 不可能生产出好的质量。
4.2.5追求组织管理的综合效果
提高士气;
质量稳定;
设备维护;
提高安全性;
提高效率。
4.3整理整顿的意义
4.3.1定义
所谓的整理,就是把不必要的东西处理掉,也就是将有用的东西和没有用的东西,明显的分开,同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。
换句话说,整理的目的,就是在排除管理上的浪费,像资源利用的浪费;空间闲置的浪费;容器利用的浪费;货架空置的浪费;在制品、原材料、次品过多的浪费等。
整顿就是消除无谓的寻找,既缩短准备的时间,随时保持立即可取的状态。
整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家,待需要的时候,能随心所欲的取用,而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。
4.3.2同义活动
5S+1+1+1
整理(Seiri)区分要与不 要的东西, 不 要的丢弃;
整顿(Seiton)需要时立即可使用的状态;
清扫(Seiso)消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁;
清洁(Seiketsu)保持卫生、美观、无公害的状态;
修身(Shitsuke)有礼貌、有教养、遵守规律、规则;
习惯化(Shukanka)落实良好习惯;
认真努力(Shitsukary)全心全力做完美;
死为止(Shinumade)终身永恒持续。
六整
整理----物品、机器、容器、工具量具及通道的整理;
整顿----定点、定位、定容、定人、定物;
整洁----环境、物品、机器、工具的清洁;
整仪----服 装仪容(制服 、名 牌、头发…);
整军----工作精神效率、操作方法;
整员----出勤率、出席率、上下班安全。
同义活动关联性
六 整 5S 5S+1
整 理 整 理 整 理
整 顿 整 顿
整 顿 清 扫 清 扫
清 洁
整 仪 清 洁 清 洁
整 员 修 身
遵 行 习惯化
整 军 认真努力
死为止
4.4整理、整顿的重要性
4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为“浪费减到最小的组织”的第一步。
4.4.2是为实现完全生产的必要手段:
整理、整顿、清扫的本身并不是一种目的,而是一种手段,是为实现“完全生产”的必要手段。
组织改善的目标就是要向“完全生产”挑战;而整理、整顿、清扫不彻底执行的话,就无法达成“完全生产”的目标,所以整理、整顿、清扫是实现“完全生产”目标的必要手段。
*完全生产的目标:
(a)零灾害、零事故;
(b)零不良、零抱怨;
(c)准备时间不超过十分钟;
推行一人多机(提高生产效率);
最少的半成品、库存品;
节省资源及能源。
第五章 5S导入的演变
任何组织导入5S要有先决的认识:
(一)5S活动必须以潜移默化去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;
(二)5S推动跟任何一个管理制度一样,必须是要符合“国情”的,不能以别人可以容易达成,我们就一样画葫芦的沿用,结果只能是失败,它必须是随时修正,找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动,在以下几种情况下导入,其成功率较高。
1、组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练,硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划,当人员进入时,即能遵守新环境的规则。
2、新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里,忽然要改变一些习惯,必然会引起“守成”员工的对抗,如果不及时导入5S的观念和行动,则达不到引进的目的,所以必须及时导入。
3、新年度开始之际
每年除旧布新、大扫除的时候,全面开展5S活动,顺便宣布新年度的5S运动计划,能够使大部分的员工所接受。
第六章 5S要由上司关心做起
5S活动在推动前期是由上而下的手段,首先要面对的是组织的主管干部。
如果得不到部门主管、干部的共识、支持,就不会产生全员参与的境界,活动就不可能正常开展,所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1、 要抛弃马马虎虎的习惯:
“这样就好了!
”,
2、 “随随便便!
”,
3、 “以后再说吧!
”等等的坏习气;
4、 思想观念要“革新”,
5、 “脱掉”旧习惯。
要接受新观念的时候,
6、 任何人都会碰到与旧观念的内心的冲突和判断,
7、 不
8、 把旧习“脱掉”是永远容纳不
9、 进新的观念的。
10、 以身作则,11、 事事带头。
干部在组织中是众人瞩目的人物,12、 任何的言行都呈现在部属的面前。
“言教不13、 如身教”为感化人心的最好的方法之一。
14、 根除“只说不15、 做”的心态。
5S活动是一种“身体力行”的活动,16、 干部如果只是用权势发号命令而17、 不18、 动手做,19、 恐很难令部属信服20、 。
所以执行5S活动时,21、 除了要“说”之外更要“动手去做”,22、 有了示范对象,23、 自然就没有任何不24、 做的借口了。
25、 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”。
做了5S活动,26、 是不27、 能走回头路,28、 必须要不29、 停的进行检查、检讨和改善,30、 耐心地教诲每一个人养成习惯。
第七章 5S推动办法
掌握了适当的时机,将是踏上成功的第一步,推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
(步骤一)经营
决策的导入
组织全员由高层主管至一般员工全部参加,不能有任何例外!
(步骤二)观念宣导
透过教育训练的方法,进行工作方法的灌输。
5S教育训练计划
(1) 聘请专家授课,
(2) 建立干部心理建设;
(3) 设定课程计划及出勤记录;
(4) 高层主管最好列席全部上课;
(5) 顺道建立内部师资,(6) 以单位主管为优先甄选对象。
成立推动机构
(1) 推动委员会组织细则:
主任委员二年一任, 由组织指 派;
总干事、委员半年一任;
总干事采用组阁式, 由委员选举产生;
各部门主管必须参加;
各部门未参加过者, 优先推派;
离任委员有业绩者, 皆列入荣誉委员;
每周定期开会一次, 每次一小时;
迟到、缺席者均处予罚金, 为开会基金。
列题;XX组织5S推行委员会组织图
(2)成立各级推行委员会的要点:
设定组织章程,执行细则及委员的产生;
依委员的专长做任务编组;
拟订“推动时间表”;
开展正常的、持续不断地推行工作。
文宣计划
大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动;
设置必要的工具和看板,便于开展5S活动;
保存好原始记录(数据或图片等),便于对照和改善;
组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
(步骤三)“要”和“不要”分类
由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点,并区分其“要”和“不要”;
掌握时机推动(本文第五章开始已述,略);
分类如下:
详见表1
库存:
原物料、零件、半成品、成品;
设备:
机械、设备、工具、量具、模具等;
空间:
柜架、桌椅、储物箱等。
处置与讨论:
经常使用,一个月以内使用,放置工作场所;
一个月以后要用,放暂放区或固定区;
“不要”项目经判定后,集中报废或拍卖;
成立专案小组处理“不要”的设备或物料。
建档:
将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据。
附:
标准书样板
地点 内 容 时间 负责人
地面
(1)将铜加工碎屑予以回收;
(2)将垃圾杂物送往指(3)定地点;(4)加工的本体掉地及时拾起;(5)污秽应即擦拭除去;(6)区域线不(7)使脱落或弄脏。
表1 要与不要清单表
单 位 填表日期:
年 月 日
类 别 机器、模具、原料、半成品、成品、文具、报表、科技、橱柜、料架、容器、文件档案
项次 规 格 数量 分类 理 由价格初 审复审核准区域备注_ _ _ _ _ _附 表1.本表由各组织主管填写;2.确认由下向上分级审核;3.审批确认后,4.由执行人根据本表进行处理。
说 明1.请以代号和√方式填表;2.代号按本组织XX-XX规定;3.物品按A:
报废B:
一月内用C:
一月后使用。
核准人:
复审人:
初审人:
填报人:
(步骤四)区域规划,建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
1. 区域规划
制作组织工作场所的平面图,标示部门位置,并列出面积,公布于各区域明显地方;
标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理达到目视管理的目标;
地面标线作业,依区域图进行定点、定位、定量标示。
2. 视察
由5S委员会及高层主管至全组织视察,并记录“改善追踪单”(见表2);
由视察措施,来作为初级阶段的标准书和改善追踪,使活动带入热身阶段。
表2:
5S运动改善记录表(示例)
责任单位 改善内容 改善期限 备 注
制一B组 1.转产后原工件仍放置现场,2.请立即向仓库办理退料; 月 日
3.5只无用料桶请迅速处理; 立即
4.三号机床电动机积铜屑太多,5.请清扫。
立即
制动D组 1.Z15号机漏油严重,联系工务组迅速解决; 月 日
2.A5通道堆积料桶妨碍运行,请合理规划物料存区。
月 日
品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品,请教育并按章处罚。
月 日
开单日期:
年 月 日 开单部门:
管理部
改善负责人:
制一课长 开单人:
经理
3. 改善(红单)制定
利用红单来完成整理、整顿的工作执行;
改善工作由各级主管自主推行;
建议格式如(表3、表4)。
表3:
环境改善红单
编号 日期 年 月 日
填单人
责任单位
贴示地点
改善事项
未定位 不清洁
未区分 不安全
未定量 不需要
改善期限 年 月 日内
注:
表3在初期使用,一式二联。
表4:
关心您提醒您(我有话要说)
日期
责任单位
贴示地点
说明
加点 扣点
改善期限
注:
表4经修改后使用,一式二联。
4. 建立示范区
选定易改善部门,率先做榜样来示范,以做部门观摩;
部门内也可由某个人做模范,给本部门其他人效仿。
由部门主管自己做起效果最佳。
5. 编制“环境标6. 准书”
环境标 准书是活动推展的“规则”, 必须明确具体的内容, 分门别类制定;
制定时需5S委员会的成员参与, 并报其备 案…….
<步骤五>检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业,将整理、整顿的工作落实,并在每周“值星会议”中提出讨论,以确定整理和整顿工作的效果。
<步骤六>看板的制作
依现场整理、整顿的需要做下列看板:
公布栏:
给5S委员会一个园地, 是5S委员会活动信息发布的管道, 也是员工对公司反应的表现;
生产显示:
利用图表使每日生产状况让员工都知道, 作为努力的目标 ;
生产管理看板:
让现场管理者与员工, 一目了然的知道现在生产哪些东西?
数量多少?
还差目标 多少?
如何努力?
如何改善?
问题出在那里?
工具板:
工具集中管理才不 致无定点、定位而 浪费时间寻找和丢失;
模具板:
将模具放置于机台最近的距离、并标 示分类, 将取放的时间减少, 并节约时间寻找;
标 示板:
将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板, 让使用者明了, 避免重复 寻找的时间;
标 语:
以生动的语言、活泼的漫画, 切 合5S运动的主题制作标 语, 来引起全公司的关注和参与, 协助提高活动的鼓动性。
<步骤七>奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时,办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行,效果较佳。
评分办法:
针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法;
奖惩办法:
以评分的结果选出第一名 授予红旗一面并张示, 最后一名 发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行
排轮值表、贴红单;
5S委员持续扩大运动的层面;
每周定期开会讨论, 不 能间断;
不 断要求、宣导;
高层主管不 定期列席开会;
进行评分执行奖惩办法;
环境标 准书随时修改, 配合改善进度力求合适合宜;
观摩检讨:
部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩, 验证自己的实施效果;
举办成果验收活动, 请公司、机关主管、专家进行成果评价, 来达到全体员工成就感的认同 和提高执行的信心。
推行5S是一条漫长的道路,绝不是短期能看到实际成果,就算经过一段时间达到预定的目标后,能够持之以恒