员工培训作用的理论与实践.docx
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员工培训作用的理论与实践
关于对能源铝业员工培训
理论与实践的探讨
人力资源部
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，其目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作当中，提高人力资本在生产中的效能。
近年来，知识经济正以一种崭新的社会经济形态影响着世界，以全球化、信息化、网络化和知识驱动为基本特征，企业的发展与强大不再单纯取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用。
基于这种社会经济形态的产业结构和生产特点，知识经济时代的企业对高科技人员和具有高度熟练技能的工人的需求日益增长；作为知识载体的“人”成为企业最具价值的资本。
也正是由于这个原因，在知识经济迅猛发展和经济中知识含量不断激增的条件下，确保企业拥有高素质的人力资源将成为企业做大做强和可持续发展的决定因素。
能源铝业公司组建一年多来，根据集团公司战略调整和产业布局，制定了“煤为基础、电为支撑、铝为核心、产业一体化协同发展”和“优先打通煤电铝产业链”的发展思路，积极致力于宁东产业集群建设，并取得了阶段性胜利。
当前，宁东产业集群建设进入了关键时期，宁东电解铝项目二期一系列和红一煤矿项目工程建设全面展开，临河动力站项目首台机组年底将实现发电，这些项目的建设关系到公司“三步走”战略第一阶段目标的实现，关系到煤电铝产业链的建设，关系到公司能否早日形成核心竞争力。
当前，人才已成为制约公司快速发展的瓶颈之一，特别是煤炭、电力板块专业技术管理人员短缺。
因此，必须加大对公司员工的培训力度，提高培训效果，突出以人为本，强化共同价值理念的行为规的认同和实践，不断提高广大员工的学习能力、创新能力和竞争能力，使公司员工在参与建设“中电投集团公司主要的电解铝生产基地、最重要的铝业发展平台和最具实力的铝业核心企业”的实践中，实现自我价值和个体的全面发展。
一、关于对员工培训理论及实践的认识与反思
当代管理学认为，现代企业普遍存在四大组织目标，依次为：
财务绩效指标、顾客满意指数、经营运作目标和学习创新目标。
企业需要首先利用多种形式的培训学习提升员工与工作任务相关的知识技能水平、激发其创新潜能，然后组织具备相应能力的人员进行产品生产或服务提供，并在此过程中创造顾客价值、实现顾客满意、获得顾客忠诚，最后通过合理收益达成财务目标。
学习创新目标的实现是保证其他组织目标顺利达成的前提和基础，员工培训作为学习创新目的的主要实现途径，对组织的可持续发展起着关键作用。
然而，根据对企业实践经验和学者研究成果反应的情况来看，尽管企业对员工培训进行了大量财力、物力、人力等方面的投资。
就我们公司而言，能源铝业公司的前身青铜峡铝业集团公司领导班子自2004年以来就深深体会到，企业部对有限资源的竞争更为激烈，对员工培训为组织投资带来的回报也提出了更高的要求。
先后花费巨资派中层领导干部对中国人民大学进修MBA课程，派工程管理人员到法国等西欧国家进行设备操作培训。
但是在另一方面，公司培训评估严重滞后制约了培训项目自身的改进和发展。
这些情况要求公司必须要建立起一套完整的、科学的部培训体系，采用先进的评估手段，结合定性分析和定量分析，为未来培训项目的投资决策提供客观可靠的依据；同时，结合近年来公司培训的实践，必须对员工培训的有效性有待于进一步提高，且需要通过加强培训评估促进培训效果的改善；另外，为避免企业员工培训工作受到更多局限，公司培训部门必须努力开发综合全面的评估方法——这不仅涉及企业将如何考察员工经由培训所实现的绩效改善、如何界定培训对组织发展的促进和贡献，更关系到企业人力资源的可持续性开发。
二、加强对公司员工培训工作的理论研究
当前企业员工培训研究的重点问题在于：
第一，如何建立能够客观反映培训投资回报、确定培训与企业发展和企业业绩的相互关系；第二，如何分析员工培训对员工个人绩效的帮助和改善，基于对培训项目效果的科学评估，明确影响企业员工培训有效性的关键因素，并根据企业员工培训活动的现状和问题提出一些具有针对性和实用价值的对策建议。
一般认为应从两个方面考虑企业培训的终极目的--组织目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。
企业培训的组织目的和个人目的是矛盾统一体的两个方面，表现在员工与企业的培训目的存在差异；同一性则表现为企业和员工对培训需求的共同认可。
而培训效果取决于如何融合这种矛盾性和同一性。
因此，对上述两者间辩证关系的充分认识和正确培训理念的树立是企业培训最为关键的环节。
培训需求的系统规划是员工培训的关键环节之一；从企业实践来看，员工把培训当成负担或者企业培训投资回报率较低等现象就是因为培训需求的系统规划环节出了问题。
另外，作为企业培训发展的根本激励性因素，企业和员工对培训需求认识的同一性程度是影响培训持续发展的重要因素——这种同一性不仅仅表现在对存在培训需求达成的共识，还应延伸到需求的具体容、满足需求的途径等，而对这一系列要素进行结论性的衡量即培训效果的综合评估，更是企业员工培训毫无疑问的关键环节。
三、结鉴国外企业员工培训的先进理念
20世纪80年代开始，国外就有较多企业人员培训方面的研究与实践，从培训对企业的重要意义、培训的需求评估、培训项目设计到培训方案实施等都有许多理论研究成果。
近两年又有了一些新的研究成果：
在培训方法上运用新技术如计算机、多媒体进行培训，还可实行远程培训；在培训效果评估方法上，除传统的对照组方案和时间序列方案外，还提出了所罗门四小组方案，这种方案能控制大多数的部和外部效度威胁，即评估结果可信度大为提高了；在理论框架上，将员工培训纳入学习型组织的建立之中，融入企业文化建设的一部分，将培训与员工职业生涯管理整合起来。
美国人力资源专家皮斯认为培训在不同时代有着不同的目的和侧重点，20世纪中叶以后的培训应把培养和教育员工价值作为重要目标。
同时，培训作为企业获得合格人才的根本途径，国外也有大量实证研究，如对Motorola、麦当劳、松下、IBM等的培训研究。
Motorola公司每年在员工培训上花费达1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为96小时。
据有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比是l：
50。
许多国家用于人力资本投资的力度正在加大，发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。
“投资于培训”已成为许多大企业、大公司投资的重点。
美国商业企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划，有400多家大企业举办了企业大学，其中，45所是政府教育行政部门承认的可授硕士、博士学位的企业大学，共投资了300多亿美元。
1996年全美企业投资4.3亿培训在职管理人员146万人。
2008年，美国有59%的大型经营企业培训了生产第一线的主管人员，培训时间平均33小时。
德国有66%的工人参加“师带徒”培训项目，日本公司的培训支出甚至是美国的3倍。
国对人力资源的研究较多是从20世纪90年代开始的，但主要集中在人员配备、薪酬体系、绩效考评等方面的容上，人员培训只是作为人力资源管理中的一个环节，仅对培训的一般程序作了泛泛介绍，进行深入专题研究的很少。
1999年1月中国人事出版了一套培训方面的专著，主要是研究培训方法、技术及课程设计等容，虽然对培训评估做了一些阐述，但都比较理论化，可操作性不强，而且未涉及培训成果转化这一重要容。
国企业在培训实践方面，可谓是一直在坚持，却始终没有多少成效，尤其国企如此。
多少年来国有大中型企业从未放松对职工的教育培训工作，但这套教育培训规的命脉是“上级指示精神”，而不是市场经济条件下的企业使命。
培训容大多是安全教育、普法教育、企业管理培训、党员教育、文明生产、质量教育等，企业的主管领导关心的是培训工作是否开展，经费是否花了或是否超支，而不管是否达到了培训目的。
参加培训的人员也多抱着“学学没坏处”的想法，学完后回去依旧按原来的方式干工作；真有一两位带着新知识回去，立即发现原有的生产技术过程、管理关系没有准备好接纳这些新知识，于是重复过去便是明智之举了。
当然也有一些企业把培训当作重要事项来抓，而且也从中尝到了甜头。
如海尔重视加强职工的培训和教育，建立了自己的培训学校，新员工必须先培训后上岗，还重视员工的敬业培训，实行日清日毕、日清日高制度。
通过职工培训，增强了整体合力，提高了团队精神。
联想更注重人才的忠诚培训，让企业文化这只看不见的手来挽留人才。
但总体而言，我国企业培训水平还很落后，存在培训投入低、培训容老化、培训形式落后等问题。
从以下数据可见一斑：
城镇企业1.4亿职工中，工人1个亿，技术工人7000万，其中初级工61.5%，中级工35%，高级工仅占3.5%，呈正三角形分布，而发达国家基本相反，呈倒三角形。
工人队伍低素质直接导致科技成果转化率低下，只有15%左右，技术进步对经济增长的贡献率只有29%，低于发达国家60-80%的水平。
四、把握员工培训的发展趋势，提高公司员工培训水平
企业员工培训同企业其他诸多活动一样是在不断发展变化的，企业领导及培训管理部门尤其应该密切注视员工培训的新动态，尽可能更新、完善企业自身的培训制度，使企业培训活动持续有效、具有前瞻性。
1、企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势
多媒体、国际互联网和其它新技术的运用将日益广泛，这是由以下因素决定的：
首先，这些技术的费用将逐渐下降。
第二，采用新技术以后，则没有必要将不同地区的员工集中到同一培训地，从而可以节约培训费用（交通、食宿）。
第三，新技术可以让培训者把学习环境的许多优点融合于培训之中（如实践、反馈、强化）。
第四、企业在将来会聘用更多的临时员工（兼职人员、劳务派遣人员、顾问），而这些人往往不能集中在同一地点工作，采用新技术则可为其提供快捷有效的培训。
利用高新技术，还有可能研制出“智能”产品。
通过把智能技术融合于网络培训，培训者能够确定可选练习的类型，并了解这些练习对学习进度和数量的不同影响。
尽管互联网技术的费用会下降，但员工培训还会采用别的高新技术，因此必然带来高投入。
更为主要的是，企业之间的竞争更加强烈地表现为人才竞争，由此企业会加大对培训的投入，不会像过去只关注眼前经营业绩而不顾企业的长远发展了。
比如英国很多组织每年将其经营收入的2-3%作为培训费用，相比国多数企业按工资总额的2-3%作为培训费用来说，其培训费用是远远超过了。
2、培训走向社会化的趋势
因为不同企业的许多要素都有相近之处，这就为培训的社会化创造了基本条件。
当企业人力资源部的角色日趋发生变化，也就是策略家角色比例逐渐变大的时候，其部分事务性工作外包成为可能。
培训工作是一项系统性工作，需要多方面因素共同作用，必然消耗许多精力，而社会上的培训机构也日趋规完善，因此员工培训部分或全部外包就成为现代企业人力资源管理的一种趋势。
将自己不擅长的工作交给专业培训机构去做，可以保证培训的有效性。
在需要高新培训技术或昂贵培训设备的情况下，外包还能够节省培训成本。
3、培训向深层次发展趋势
除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理，这是培训具有战略意义的发展趋势。
企业领导者的能力、素质、魄力、气度和经营业绩以及员工的技术水平、文化素质，职业道德、仪表装束都蕴含着企业文化，展示着企业形象，而培育企业文化的最重要途径就是进行员工培训。
现代企业将逐渐认识到，简单化地花大笔钱从外部培训机构购买培训课程，并不是一个提供有效培训的手段，企业应该将更多的时间和投入花在了解和确定员工的发展需求上。
经理和员工参与确定他们的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。
同时将培训程序与员工（尤其是关键人才）的个人职业发展计划相联系，那么员工对培训将更加积极认真和负责，培训的效果才会更好。
4、培训的更高境界—建立“学习型组织”
学习型组织是员工发挥创新才能的稳定平台和组织保障，比培训具有更大的弹性和整体综合效能。
学习型组织强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的作用，要求员工具备学习能力，获取信息和利用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创新的冲动；要求组织的每一个人都是学习者，员工之间要相互学习。
学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、市场创新，它是企业员工培训的更高境界。
建立学习型组织是企业发展的必然要求，只有通过不断地学习，不断地掌握新知识、新技能，不断调整自己的思维方式、经营策略，才能获取竞争优势，适应市场环境的变化。
企业通过对员工的培训与教育，使他们得到学习与修炼，通过每个人的参与识别和解决问题，使企业能进行不断尝试，改善其能力，提高其效率，因此员工培训是企业整个组织学习的过程，是企业建立“学习型组织”的过程。
五、提高公司员工培训水平的对策
1、要紧扣公司“三步走”战略目标进行培训，制定完善的培训制度
公司培训的最终目的是为了实现公司的经营目标和发展战略。
因此，培训前有必要对能源铝业公司的战略和经营目标有一个清晰的认识。
企业战略是制订长期培训计划的基础，而经营目标则是制订短期培训计划的指针。
如果公司在下一阶段的目标是扩大市场、增加销量，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则应该为研发人员提供更多的培训机会。
总之要从一份培训计划书看到公司的发展目标，这样的培训思路才不会偏，实行起来才能避免无的放矢。
企业员工培训，特别是脱产送出去（到科研院所或大学）的培训，受训者选拔应有一套严格的考察制度和长远的人才管理应用的规划，做到“培训容有针对性，培训对象有可塑性”。
同时对受训后的员工应有一套考核、评价办法并将评价结果与其福利待遇挂钩，使受训者有动力、有压力去参加培训，这样才能保证培训质量，提高培训有效性。
2、依法建立劳动和培训关系
一是公司根据《劳动法》与员工建立起相对稳定的劳动关系；二是根据《职业教育法》和员工劳动合同时间长短以及所在工种、岗位的实际情况，制定适当的培训计划，签订相应的培训合同，明确服务期限、协议以及违约赔偿有关的事项。
对培训面较广，时间不长的培训，可采取公司发布有关规定的办法来明确员工的义务和责任，以此来约束受训员工离开公司。
同时，应根据企业情况建立一套有效的激励机制，对真正的人才和学有所长的专门人员实施激励来留住他们，这样也激励其他员工不断学习，努力提高，为公司多作贡献。
在签订培训合同时应注意以下几点：
第一、不在试用期培训员工。
虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
第二、一次培训费用不要太大，防止出现由于本人赔偿不起巨额的培训费用干脆不辞而别的现象。
第三、培训结束后，培训费用应再让本人签名确认，交财务部门保存，以备不时之需。
第四、双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。
同时，考虑到人才流动加速等因素，公司与员工约定的服务期不要太长，以三到五年为宜。
3、加强企业文化建设，构建心理契约
通过培训来传承企业文化、增强企业凝聚力是培训在更高层次上的功能。
一个拥有强大企业文化，而且员工真正接受该文化的企业，会使员工产生强大的归属感和集体荣誉感。
员工会将企业中舒适、和睦的工作环境以及良好的工作关系也当作是报酬的一部分，在薪酬同等甚至略低的条件下，更愿意留在原企业工作。
因此公司的高层管理人员在制订员工培训策略时，要将企业核心的价值观、经营目标、企业文化等纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，这样员工才能真正忠诚于企业。
在Intel公司新员工培训基本上不涉及技术容，很大部分是讲Intel文化，详细介绍Intel的发展方向和发展战略，通过这种熏给新员工“洗脑”，让他们认同公司的价值观，与企业真正融为一体。
对于企业的专利技术，法律可以予以保护。
但对于专有技术和独特的管理经验，企业只能依靠加强员工意识的教育来保护。
企业文化建设至关重要，特别是现在的国有大中型企业，在待遇和用人机制上大都不如私营、外资或合资企业，所以在市场经济中，人才有流向这些企业的极大威胁。
公司可以通过加强企业文化教育，尊重知识、尊重人才，以创事业、干事业来吸引人才，增强企业凝聚力，减少人才流失，保证公司的持续发展。
4、鼓励自学，加大岗位培训力度
在市场经济体制下，人们的观念已有了极大的转变，对自己进行智力投资以提高素质、增强竞争力这一观念已被员工普遍接受。
所以，自己投资接受培训的比例已明显上升，公司培训管理部门应适时调整有关的培训政策：
对基础学习教育及提高自身基本素质为主的培训，应以个人投资或个人、企业按一定比例投资的方式进行；对高层次或有较强针对性的有关培训，可实施政策倾斜，保证培训经费的重点使用；同时应鼓励自学成才、岗位成才，并对这类人才实行一些优惠政策或适当奖励。
这样既降低了培训成本，又提高了员工素质。
5、加强员工培训后管理，建立相应的激励机制
培训课程结束后，公司培训管理部门对培训的管理并不能结束，只有重视并完善培训后管理，建立相应的激励机制，培训的效果才能得以显现。
激励制度是企业培训得以成功实施的配套措施和有力保障。
另一方面，公司将培训本身作为一种激励，特别是对管理层和老员工的培训，应当与员工的个人发展联系起来。
参加培训的员工应是优秀的员工，而目他们应比未参加培训的员工有更多的晋升机会。
当员工意识到自己可以在公司获得长远发展，而且是同公司的发展紧密相关的时候，他会积极参与企业的培训，而极少想到脱离企业。
6、与员工共同分担培训费用
为了减少占用资金或投资无法收回的风险，公司的员工培训费用可以同员工个人一起分担在培训前企业应当对培训进行预算，确定其费用是全部或部分地由员工分担。
具体来说可以有以下几种方式：
（1）在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。
培训前收回投资可以最降低公司的培训投资风险，并且会迫使员工主动参加培训。
比如在制定公司的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为培训费用。
这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。
（2）企业可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。
这样做还可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。
（3）只由员工个人承担培训费用，公司根据培训效果决定是否为员工报销。
这种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了报销培训费用而努力展现自己的工作业绩。
（4）对送国外培训人员和计划培养研究生收取一定数额的押金，学完回单位工作后，连本带息一次性返还个人。
同时，公司还可以尝试建立人才流失危机预警系统。
危机管理一定要防重于治，在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立以人为本的理念，制定具有吸引力的薪酬制度，在物质上以待遇留人，并在精神上尊重人才。
同时，要建立技术、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法利益，减少人才流失给公司带来的负面效应。
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