大型房地产开发项目后评估报告全方位评估 (1).docx
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Preparedon22November2020
大型房地产开发项目后评估报告全方位评估
某房地产项目后评估报告
内容目录
1
【项目财务管理评估】
【项目物业管理评估】
【项目人力资源管理评估】
附件1：
项目大事记
附件2：
项目总平面图
附件3：
项目实景照片
某房地产项目后评估报告
一、项目概况及综合评估
1、项目概况
某房地产项目是某房地产地产以公开竞拍方式于2008年1月29日竞得的。
项目位于某市市中心13公里。
用地总面积89214平方米，总建筑面积166734平方米,容积率，规划用途为住宅用地。
项目于2009年11月取得土地，一期2010年3月3日开工，二期2011年4月1日开工，一期2012年3月23日入伙，二期2013年10月31日入伙，开发周期44个月。
（以项目首期主体动工至项目最后一期入伙之日止）。
该项目住宅总计1233户，商铺51套。
截止2014年5月底，项目已销售住宅1054户，商铺21套。
实际交房1025户（一期531户，二期494户），商铺20套。
已入住788户（一期429户，二期359户），商铺20套。
2、项目技术经济指标
项目
项目总体规划指标
一期指标
二期指标
宗地用地面积（㎡）
89214
总建筑面积（㎡）
A.其中计入容积率建筑面积（㎡）
一.住宅总建筑面积（㎡）
1.多层
2.小高层
3.高层
二.商业建筑面积（㎡）
三.公共设施（㎡）
1.物业管理用房
0
2.社区活动中心
0
3.文化活动用房
0
4.其他设施用房（配电房、消控等）
容积率
B.不计容积率建筑面积（㎡）
一.架空层建筑面积（㎡）
二.半地下室面积（㎡）（可售）
三.全地下室面积（㎡）
（不含另加建平米）
覆盖率
%
%
%
总停车位（个）
1129
440
685
其中地下停车（个）
506
217
281
地面停车（个）
623
223
404
总户数
1233
589
644
注：
上述数据为项目竣工查仗面积。
一期可售面积是平米（其中计容住宅平米，商业平米，不计容半地下室平米），二期可售面积是平米（其中计容住宅平米，商业平米，不计容半地下室平米），总的可售面积平米。
二期商业面积平米中含平米作为居委用房，不可售。
3、项目关键指标完成情况
3．1经济效益方面（单位：
万元）
某房地产整体经济效益情况（万元）
项目
开发目标值
实际完成值（预估）
偏差率
偏差原因
销售总收入
61446
%
售价提升、面积增多
开发总成本
58276
%
规费、人工、材料、融资成本上升
净利润
%
销售净利率
%
%
%
销售净利率（扣除占用集团资金成本后）
%
%
%
占用资金成本共计6465万元
项目内部收益率
项目静态投资回收期
某房地产一期经济效益情况（万元）
项目
开发目标值
实际完成值（预估）
偏差率
偏差原因说明
销售总收入
%
1、实际可售面积比目标可售面积增加3100平米左右（半地下室计入产权面积）；2、实际销售均价比目标均价高800元/平米。
开发总成本
%
净利润
%
销售净利率
%
%
%
销售净利率（扣除占用集团资金成本后）
%
%
%
占用集团资金成本万元
项目内部收益率
项目静态投资回收期
4
某房地产二期经济效益情况（万元）
项目
开发目标值
实际完成值（预估）
偏差率
偏差原因说明
销售总收入
33943
%
1、实际可售面积比目标可售面积增加平米左右（半地下室计入产权面积）；
2、实际销售均价比目标均价高元/平米。
开发总成本
33549
%
净利润
%
销售净利率
%
%
%
销售净利率（扣除占用集团资金成本后）
%
%
-831%
占用集团资金成本万元
项目内部收益率
项目静态投资回收期
5
关键节点完成情况
某房地产一期关键节点完成情况
项目
开发目标节点
实际节点
偏差率
偏差原因说明
土地获取时间
2008-12-30
2009-11-3
300天
政府拆迁未完成
《土地证》取得时间
-----
2009-11-9
《施工许可证》取得时间
2010-1-5
2010-2-10
36天
主体开工时间
2009-12-1
2010-3-3
92天
时间调整
公开销售时间
2010-9-28
2010-10-23
25天
销售率达到95%时间
2013-12-20
竣工时间
2011-11-28
2012-1-18
51天
入伙时间
2011-12-15
2012-3-23
99天
时间调整
某房地产二期关键节点完成情况
项目
开发目标节点
实际节点
偏差率
偏差原因说明
《施工许可证》取得时间
2011-2-28
2011-5-19
80天
总包备案延迟
主体开工时间
2011-4-1
2011-4-1
0
公开销售时间
2012-4-10
2012-5-26
46天
销售率达到95%时间
2014-9-30
竣工时间
2013-5-30
2013-10-29
152天
施工及验收延迟
入伙时间
2013-6-28
2013-10-31
125天
4、项目后评估综述
投资发展方面：
2008年初，为了配合集团上市，拓展全国市场，在某市投石问路，以亿元竞得该项目134亩土地。
随后经历了中国房地产的大起大落，2008年全球金融危机、中国房地产市场快速跌落，2009年的恢复，2010年的国十条出台、某市实行双限政策，2011年国八条出台，抑制房价快速上涨，2012年、2013年百强房企纷纷涌入某市，房地产市场严重供大于求，市场竞争加剧。
某市是个三线城市，加上本项目处于两镇中间，位置较偏，周围缺乏商业配套，房价较低，使整个项目投资回收期长，投资回报率低。
项目总投资万元，实现利润万元，税后销售利润率%，投资收益低。
（后续未售物业存在不确定性）。
规划设计方面：
本地块原为农田，地块呈M状，北面已建成幼儿园，东北面紧邻京沪高铁线和100KV高压线，南面为市政道路，设计上硬性约束条件较多。
最终本项目由14栋多层，5栋小高层，7栋高层组成。
多层356套，户型面积78-121平米，多层可售面积平米；小高层和高层产品由82-87平米小户型、133-140平米大户型、164-273平米复式三种户型产品组成，其中小户型376套，小户型可售面
积平米；大户型464套，大户型可售面积平米；复式37套，复式可售面积平米。
本项目大户型套数多、可售面积比重大，在以刚需为绝对主打的区域市场和改善备受抑制的大市场环境下销售压力巨大，导致大户型和复式产品严重滞销。
小区50000平米绿化园林景观、800平米的社区泳池、标准篮球场、健身设施等配套，在区域内奠定了品质标杆的口碑。
总体而言，项目在规划设计、建筑形态配比、户型设计、外立面设计、小区环境及配套等而言都堪称区域内标杆项目，为某房地产地产树立了良好的品牌形象，但大户型面积比例过大，导致以刚需为绝对主打的本区域内大户型产品严重滞销。
营销管理方面：
该项目在产品包装、形象定位、策划推广、营销活动、开盘组织、销售现场管理等方面，在当地树立了标杆的形象。
该项目的推出，快速拉高了##市北片区的房价，从2008年的均价3200元/平米，提高到2013年均价5000余元/平米（我司2013年销售均价5480元/平米），该项目的价格比周边楼盘同类产品平均价格高出500-600元/平米，最高一套卖到了6800元/平米的价格。
多层及小户型在2012年全部售罄。
剩余大户型产品由于总价高，缺少目标客户，销售非常吃力。
工程管理方面：
该项目施工期内正赶上全国范围的劳动力短缺和劳务工资快速上涨，一期的混凝土和其他材料价格也大幅上涨，甲乙双方对合同的理解不同，互相指责，总包不配合不盖章，我方工程管理上缺乏强制手段，导致二期竣工验收延误5个月，虽然在最后规定的入伙日期前完成了综合竣工验收，但过程也是惊险的。
回头看，该项目工程管理是整个项目开发过程的一个短板。
由于管理的不到位，工程上出现了较多的质量通病问题，主要集中在内墙开裂和渗漏上。
此事处理的不到位，也造成了业主大规模投诉，给公司造成了不良影响。
一期二期主体工程质量做的还比较好，一期高层12#、二期高层#被评为某市市优质结构工程；一期现场或某市市安全文明管理工地，二期获江苏省安全文明工地。
财务管理方面：
某房地产项目计划自筹资金58726万元，银行贷款30000万元。
其中预计一期需贷款15000亿元，二期需贷款15000亿元。
实际自筹资金18700万元，销售回笼9853万元。
银行贷款亿元，其中一期12000万元，二期13000万元。
根据集团下发的该项目项目开发建议书预测，一期二期总体收入为61446万元，开发成本58726万元，净利润-2276万元，税前销售净利率%。
本次项目后评估实际测算总体销售收入为万元，开发成本万元，净利润万元，销售净利润率%。
（后续未售物业存在不确定性）。
本项目在大家的努力下，利润情况远远好于预期，实现了本项目不亏损的努力目标。
成本管理方面：
总体上项目的成本管理处于可控状态，成本变动在计划控制目标之内。
动态成本较过程目标成本结余万元，结余率%。
其中一期结余万元，二期结余万元。
较目标成本增加的分项主要的是签证、市场人工及材料价格的大幅调差。
较目标成本减少的分项主要是政府规费、
与垄断行业积极谈判费用降低、施工结算成本管控、设计优化等，如教育设施附加费、室外高压线路、室外排水排污工程，二期园林优化等。
成本和合同管理方面也出现过较大问题：
一期总包保函到期未预警，二期总包室外工程合同追索不及时就付款等大问题。
物业管理方面：
从前期销售配合、前期物业形象展示、入伙、装修管理及日常管理等几个阶段物业都表现出了良好的风貌，体现了某房地产物业管理的特色，在当地树立了较好的口碑和信誉，为项目的持续热销打下了基础。
由于人力与成本的关系，物业管理还有较大的可提升空间。
人力资源方面：
异地项目管理要保证集团企业文化和规章制度的落地以及超强的执行力，人是最关键因素。
某市公司成立6年中，工程口的人员流动率最高，工程师，工程经理、成本经理、工程副总的变动都高于其他部门。
前3年营销经理一直缺位，报批报建岗位人员也多次被挖走。
由于项目连续开发及人员招聘难度大，始终未满编。
人员不到位，也使一些工作不细致，管理跟不上。
综合方面：
该项目项目从签约拿地到二期入伙历经5年时间，有喜有忧。
从项目角度看，基本上完成了开发建议书的要求，在某市北区树立了某房地产地产的品质形象，建立了良好的公共关系，经济指标超额完成；从管理角度看，管理经验不足，管理不到位的地方也非常多，尤其是与总包
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