企业战略与营销管理范本.docx

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企业战略与营销管理范本

第二讲企业战略与营销治理

第一节企业战略

一、战略（Strategy）的含义

1、来源于军事术语，本义为「指挥军队的艺术与科学」

2、在治理中被用来描述一个组织是如何实现其目标和使命的。

3、战略必须解决两个差不多问题：

①你的目标是什么？

②你想如何实现你的目标？

二、战略的特性

1、全局性：

2、长远性：

3、抗争性：

4、纲领性：

第二节企业战略的层次

一、公司战略/总体战略

回答的要紧问题有：

①企业是干什么的（宗旨与目标）？

②企业应该在那些事业领域活动？

③企业在众多的事业单位中应该如何配置资源？

④如何进入新的市场进展业务？

一般由公司最高治理层确定。

二、经营战略/竞争战略

战略经营单位（StrategicBusinessUnits,SBU）

经营战略回答的要紧问题有：

①确定经营范围？

②明确竞争优势？

③事业宗旨与战略目标的选择？

④竞争战略选择

三、职能战略

每一SBU的战略，要紧包括：

生产战略、财务战略、市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略

第三节总体战略规划

一、确定企业使命（mission）

1、使命

一个组织的存在是为了做某些事，例如制造汽车、贷款、提供住宿等等，这确实是企业使命。

简单来讲，企业使命是对企业是干什么的，应该是如何样的，进行考虑和解答。

在确定使命的时候往往要求组织回答一个问题：

你的存在是为了做哪些事？

2、什么时候需要重新确定企业使命？

企业刚成立时，其使命通常比较明确，但当市场条件变化了，或者企业增加了新的业务组合后，它的使命就会变得模糊起来

当企业意识到它正在迷失方向后，就必须更新它的使命。

3、企业使命的作用

向组织成员明确地阐明了有关目标、方向和机会

当企业使命成为一个「几乎不可能的梦想」，并被这一前景引导时，则可达到最高境地。

4、使命讲明书

使命讲明书的制定，使公司全体职员各自却一致地朝着同一个组织目标而工作。

当企业的大多数职员能够对其企业使命形成共识时，企业容易形成共同的行为准则，有助于日常决策冲突的减少和日常工作的持续改进。

一份好的使命讲明书包括

（1）活动领域/要紧竞争范围：

行业范围：

公司将要从事的行业范围。

市场范围：

公司想要服务的市场或顾客类型。

纵向范围：

公司内部自给自足的程度。

地理范围：

公司希望开拓的区域、国家等地理范围。

（2）要紧政策：

用于指导职员如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众。

（3）愿景和进展方向：

以指明今后若干年内企业的进展方向。

二、区分战略经营单位（SBU）

1、战略经营单位

SBU是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营治理单位，它可能是某个部门或是某个产品

2、战略经营单位的特征

（1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在打算工作上能与公司其他业务分开而单独作业

（2）有自己的竞争者

（3）有自己的经理

（4）有自己的资源

3、区分战略经营单位要注意

（1）一项业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程；产品是短暂的，而差不多需要和顾客群则是永恒的。

（2）业务范围能够从顾客群、顾客需要和技术三个方面加以确定和延伸

三、为每个SBU分配资源

这两种方法的分析依据是SBU的利润潜力

1、波士顿咨询公司矩阵

（1）两个维度：

市场增长率：

企业经营单位所在市场的年销售增长率，以10％为分界

相对市场份额：

企业经营单位的市场占有率相关于最大竞争者的市场占有率的比率，通常以1.0为分界，左边是市场领导者。

（2）图中圆圈：

圆心：

反映了一个业务领域的市场增长和市场地位。

面积：

反映了企业在那个业务领域得到的销售收入占全部收入的比例。

（3）分成四格：

a）问题类：

市场成长率较高而相对市场份额较低的公司业务。

大多数业务在进入初期差不多上这种情况。

需要投入大量资源，因为公司需要添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。

但此类业务往往前程未卜，因此企业必须慎重选择。

b）明星类：

一个公司假如在问题类业务上经营成功，就变成明星。

明星是告诉成长市场中的领导者，但这并不等于讲明星就能给公司带来大量现金。

公司必须投入大量资源来维持市场成长率和击退竞争者。

因此讲，明星类业务常常是现金消耗者而不是现金生产者。

假如公司没有明星类业务，则前途堪忧。

c）奶牛类：

市场成长率低，不需要大量投资，但为公司带来稳定现金收入。

1个负担较重。