CSI01项目策划过程.docx

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CSI01项目策划过程

项目管理体系文件

项目策划过程

编撰人：

TMO

审核人：

批准人：

批准日期：

2010-9-1

保密级别：

机密

文档版本：

0.0.4

北京中软国际信息技术有限公司

版本历史

日期

版本

说明

作者

2010.06.02

0.0.1

草稿

晋利

2010.06.26

0.0.2

内容和格式

晋利

2010.07.01

0.0.3

根据评审结果修改流程图和文字描述

晋利

2010.07.14

0.0.4

根据第二次评审结果修改流程图和文字描述

晋利

目录

1.引言3

1.1.目的3

1.2.适用范围3

1.3.术语和缩略语3

1.4.参考资料3

2.角色和职责4

3.入口准则4

4.输入4

5.流程图5

6.主要活动6

6.1.初步计划6

6.1.1.组建项目团队6

6.1.2.生命周期模型选择和过程定义6

6.1.3.建立初步计划7

6.1.4.初步计划评审10

6.2.召开项目启动会（KickOffMeeting）10

6.3.计划细化10

6.3.1.项目估算10

6.3.2.计划细化11

6.3.3.计划评审及发布12

6.4.计划变更13

7.出口准则13

8.输出13

9.相关过程14

1.引言

1.1.目的

本过程用来指导项目经理进行规范的项目的策划活动，形成有效的项目计划来指导项目开发过程。

1.2.适用范围

本文档适用于公司的合同开发类项目、产品研发类项目的项目策划。

1.3.术语和缩略语

表1术语说明

术语、缩略语

解释

Whizible

北京中软国际使用的项目管理系统

PD

ProjectDirector，项目总监

PM

ProjectManager/ProductManager，项目经理/产品经理

QA

QualityAssurance，质量保证

QC

QualityControl，质量控制，即系统测试

CM

ConfigurationManagement，配置管理

CCB

ChangeControlBoard变更控制委员会/ConfigurationControlBoard配置管理委员会

WBS

WorkBreakdownStructure，工作分解结构

Bill点

项目执行的收款点或者开票点

1.4.参考资料

1）《项目上线操作说明》；

2）《项目管理系统使用规范》。

2.角色和职责

表2角色和职责对应表

角色

职责

PD

为项目提供必要的资源；

组织并主持项目启动会（KickOffMeeting）的召开。

PM

负责组织项目开发模型选择和过程定义、详细估算、编制项目计划及度量计划；

负责组织项目计划的评审；

责任设计师

配合PM编写项目计划及相关附属计划。

项目CM人员

负责制定配置管理计划；

分配配置库权限。

项目QA人员

负责制定质量保证计划。

评审组

负责评审项目开发模型、过程定义、项目计划及附属计划，建议参与人员为PD、PM（中级以上1-2名）、QA和销售人员等。

CCB

负责评审计划变更申请。

3.入口准则

项目立项或立项变更通过。

4.输入

《项目立项信息表》。

5.流程图

图1项目策划流程图

6.主要活动

6.1.初步计划

6.1.1.组建项目团队

项目立项通过后，PD和PM共同确定项目团队成员，并由PM在Whizible中添加人员信息，具体操作参见《项目上线操作说明》，具体要求参见《项目管理系统使用规范》。

团队成员的投入应根据项目的需要在不同阶段投入不同的资源，同时要确保阶段结束后空闲人力的释放，确保部门人力资源的共享、项目的可持续发展和节省项目费用成本。

项目团队建立后，PM应及时安排计划阶段的工作分配，初始化Whizible任务信息。

6.1.2.生命周期模型选择和过程定义

团队成员确定后，PM应组织收集项目的特征信息，特征信息的定义和选取详见《生命周期模型选择指南》（详见：

“01.立项\CSI_02_生命周期模型选择指南.doc”）。

特征信息的来源为：

1）合同类项目：

（1）《合同》；

（2）《售前技术方案》；

（3）客户的前期沟通；

（4）《项目立项信息表》。

2）产品类项目：

（1）《产品规划方案》；

（2）《项目立项信息表》（模板详见：

“01.立项\CSI_06_项目立项信息表.xls”）。

根据特征信息（项目工作量和工期、复杂度、需求的明确度和稳定度、客户特殊要求、团队规模等），按照《生命周期模型管理指南》（详见：

“02.计划\CSI_02_生命周期模型管理指南.doc”）要求选择适合项目的生命周期开发模型。

根据项目特征信息（进度要求、客户特殊要求等），按照《裁剪指南》（详见：

“02.计划\CSI_03_裁剪指南.xls”）要求选择项目的过程活动和提交物。

生命周期开发模型选型结果和项目过程活动体现在《项目过程定义》（模板详见：

“02.计划\CSI_05_项目过程定义.doc”）中。

6.1.3.建立初步计划

PM负责拟定初步的《项目计划》（模板详见：

“02.计划\CSI_07_项目计划.doc”），并组织责任设计师、项目CM人员和项目QA人员拟定相关附属计划。

项目计划及附属计划可以借鉴并复用公司“项目资产库”中类似项目的项目计划及附属计划内容。

项目计划应包含以下内容：

1）项目目标和范围

根据《合同》和客户前期交流内容，将项目的业务目标和范围进行清晰界定；明确项目的管理目标，明确项目期望的进度、成本和质量控制目标；明确项目的技术目标，期望可复用业务构件和技术组件指标、期望形成的可复用技术组件指标、以及技术储备积累和人才培养期望等。

2）项目组织结构和职责划分

确定责任设计师、需求调研团队、项目开发团队、项目QC负责人、项目QC团队、项目实施团队、项目CM人员、项目CCB、项目各类评审的项目评审组等角色对应人员组成，并明确其职责和主要工作内容。

同时应明确项目接口人（直接领导、客户、第三方等）的职责和义务。

3）项目里程碑设定

根据《项目立项信息表》里的milestone信息、生命周期开发模型划分项目阶段，确定项目里程碑名称、进度百分比和提交物等。

应注意：

（1）本阶段定义的里程碑应同《项目立项信息表》的milestone有明确的对应关系；同时，应摒弃掉《项目立项信息表》中的每月设置的非关键milestone。

（2）里程碑应严格包含项目的Bill点，对Bill点应清晰说明付款的条件。

4）决策项目关键依赖关系

分析并整理会影响项目顺利完成的关键事件，一般主要分范围、质量、进度、预算、资源和风险等。

5）制定沟通计划

确定与各类干系人的沟通策略和方法，并明确汇报关系。

6）制定风险管理计划

PM组织团队成员进行风险预测，确定项目的风险范围和管理策略，具体参见《风险管理过程》。

7）确定基础架构和支撑平台

依据需求、项目技术目标，规划交付系统拟计划采用的基础机构和支撑平台，一般J2EE的应用系统应首先考虑采用R1平台作为基本支撑平台。

8）制定资料管理计划

明确项目资料（包含纸质文档和电子文档、签字类和非签字类）的管理要求、管理方式和对应责任人等。

9）制定评审计划

根据《合同》要求和《项目过程定义》，制定评审计划，内容包括：

被评审对象和内容、评审类型、评审方式、项目评审组组成等，具体参见《评审过程》。

10）明确验收方式和准则

根据《合同》要求和客户前期沟通确认，确定项目验收方式、验收准则和验收材料清单等。

11）明确项目管理制度

明确项目的作息制度、请假制度和绩效考核制度，上述制度应以公司的规章制度为前提，可以进行适当调整。

12）明确项目辅助管理工具

项目辅助管理工具包括缺陷管理系统和配置管理系统。

一般情况下，部门建设公共的缺陷管理系统和配置管理系统，如网络条件允许，项目可直接复用；网络条件不允许的情况下，项目可自行建立缺陷管理系统和配置管理系统，并安排专人负责管理。

项目附属计划包括以下几类：

1）项目进度计划

PM负责完成进度计划主体部分，应围绕生命周期模型展开，并包含里程碑信息，产物为《项目进度计划》（模板详见：

“02.计划\CSI_08_项目进度计划.doc”），具体请参见《估算指南》的“进度估算”。

同时，PM和责任设计师根据《合同》的范围、前期客户沟通和里程碑时间点要求重点完成需求阶段的工作进度计划，需清晰界定工作任务、工作方式、负责人和提交物，内容体现在《项目进度计划》中。

需要注意的是，搭建辅助管理工具的任务，应与需求阶段计划并行安排，越早越好。

2）项目预算

PM根据初步《项目进度计划》来规划项目预算，填写《项目费用预算表》（模板详见：

“02.计划\CSI_09_项目费用预算表.xls”），并保持与项目立项信息匹配一致。

3）配置管理计划

项目CM人员根据《合同》要求和公司项目配置管理要求，参照《项目计划》和《项目过程定义》，制定《配置管理计划》（模板详见：

“11.配置管理\CSI_05_配置管理计划.doc”），具体参见《配置管理过程》。

4）质量保证计划

项目QA人员根据《合同》要求和公司项目管理质量要求，参照《项目计划》和《项目过程定义》，制定质量保证计划，具体参见《质量保证过程》。

5）度量计划

PM和项目QA人员根据《合同》要求和公司运营管理要求，从公司《度量指标库》中选取项目的度量项，参照《项目计划》，共同制定《项目度量计划》（模板详见：

“15.度量分析\CSI_02_项目度量计划.doc”），具体参见《度量和分析过程》。

6.1.4.初步计划评审

《项目计划》及附属计划完成后，PM应组织项目评审组对计划进行评审，具体参见《评审过程》，计划评审通过后才可进行下一步工作。

PM在项目计划及附属计划评审通过后，PM应及时更新Whizible中的任务信息。

6.2.召开项目启动会（KickOffMeeting）

初步计划评审通过后，PM应准备启动会专题报告，并由PD组织召开项目启动会，项目团队成员应悉数参加，同时还应通知销售人员（合同类项目）、其他支持部门等干系人列席。

启动会上，首先由PD介绍PM、项目组成员、项目基本情况（应包括：

范围、合同要条款、项目前期沟通情况、项目立项信息等）。

然后，PM向项目组成员简要介绍项目目标（包括：

业务目标、管理目标和技术目标、对于提前执行的项目应说明提前执行的预期目标），并就项目组织结构和职责分工、项目的主要客户和其他干系人、项目里程碑时间点和交付物的划分、项目关键依赖关系、项目的软件过程定义、项目管理制度、项目拟采用的基础架构和支撑平台及复用等内容进行宣贯，并同项目组成员进行沟通交流，达成对项目目标和范围的一致性理解。

同时，PM应重点强调需求阶段的工作划分，确保后续工作的开展。

项目启动会应形成会议纪要（模板详见：

“10.执行与监控\CSI_04_会议纪要.doc”）。

6.3.计划细化

6.3.1.项目估算

项目想详细估算不同于立项估算，其前提是需求基线的建立，以《需求规格说明书》中的功能需求为基准来进行。

项目组应进行持续的估算活动，当需求变更时需重新进行估算，确保估算数据得到细化与调整。

估算内容按照估算顺序依次包括需求规模、功能点工作量、成本，估算结果体现在《项目估算记录》（模板详见：

“02.计划\CSI_06_项目估算记录.xls”）中，并作为项目进度计划的基准。

下表列出了估算类型和建议的估算方法，具体估算方法和估算指标定义请参见《估算指南》（详见：

“02.计划\CSI_04_估算指南.doc”）：

表格3估算信息表

估算类型

估算范围

单位

估算方法

需求规模

产品或交付系统的功能

功能点/功能项

功能分解WBS

功能点工作量

功能点实现的难度及工作量

复杂系数/人日

●ABCDE法

●类比法

●专家法

项目总工作量

完成项目所需要的所有工作量

人日/人月

●类比法

●专家法

成本

项目所需使用的成本

人民币

●类比法

●专家法

6.3.2.计划细化

PM根据《项目估算记录》来调整《项目计划》及各种附属计划。

PM和责任设计师主要负责项目计划调整，包括：

1）建立业务构件和技术组件复用计划

依据客户需求、项目技术目标，并参考公司的项目资产库和可复用组件库来规划业务构件和技术组件的复用计划，明确复用场景、复用内容。

2）建立构件集成计划

如果交付系统由多个构件组成，则应指明构件组成结构、构件集成顺序、集成环境、集成方式（自底向上/自顶向下等）、集成就绪准则（达到什么条件才能开始集成）和集成结束准则（达到什么条件说明集成完成）。

3）建立产品发布计划

依据客户要求、里程碑信息和生命周期开发模型，建立产品发布计划，产品发布计划应包括版本名称、发布时间、版本内容等；

同时，应根据《合同》和公司管理要求，明确产品的发布准则。

4）建立开发环境计划

参照《合同》里的软硬件要求，并依据客户需求的功能复杂度和技术复杂度，来规划项目的开发、测试和集成环境，并确定所需的硬件资源配置和拓扑结构。

5）完善风险管理计划

PM组织团队成员重点对需求风险、技术风险进行风险预测，补充项目的风险范围和管理策略，具体参见《风险管理过程》。

项目附属计划调整包括：

1）完善项目进度计划

PM和责任设计师根据《需求规格说明书》的产品功能的WBS结构、《项目过程定义》、评审计划等内容来策划项目开发任务的WBS，根据《项目估算记录》来设定任务工期，并设定任务的依赖关系，最终确定项目的关键路径，形成完整的《项目进度计划》，具体请参见《估算指南》的“进度估算”。

2）完善项目预算

PM根据完善的《项目进度计划》来重新规划项目预算，填写《项目费用预算表》，并保持与项目立项信息匹配一致。

3）完善配置管理计划

项目CM人员根据《项目进度计划》的任务和时间安排来完善《配置管理计划》。

4）完善质量保证计划

项目QA人员根据《项目进度计划》的任务和时间安排来完善质量保证计划。

5）完善项目度量计划

PM和项目QA人员根据《项目进度计划》的任务和时间安排来完善《项目度量计划》。

6.3.3.计划评审及发布

《项目计划》及附属计划细化完成后，PM应组织成立项目评审组对计划进行评审，具体参见《评审过程》，计划评审通过后才可进行下一步工作。

PM在项目计划及附属计划评审通过后，PM应及时更新Whizible中的任务信息，并发布正式的项目计划建立通知。

6.4.计划变更

在项目执行过程中，当出现以下情况时，应考虑进行计划变更：

1）需求变更（项目范围变化、新增改动工作量）或项目执行情况（项目执行EV绩效等级优或者差），导致项目里程碑发生2周以上的变化（延迟或缩短）时，应考虑进行项目进度计划变更；

2）项目总成本（人工成本和费用合计）超出预算30%时，应进行项目预算变更。

由PM和责任设计师提出计划变更申请，填写《计划变更申请单》，具体详见《变更管理规程》。

计划变更申请经CCB评审通过后，PM按照6.3的要求重新进行策划。

7.出口准则

项目计划及所有的附属计划经过评审并发布。

8.输出

1）《项目过程定义》；

2）《项目估算记录》；

3）《项目计划》（含沟通计划、风险管理计划、评审计划、文档管理计划、开发环境计划、构件复用计划、产品发布计划和规章制度等）；

4）《项目进度计划》；

5）《质量保证计划及跟踪》；

6）《配置管理计划》；

7）《项目度量计划》；

8）《项目费用预算表》；

9）《项目计划评审报告》；

10）《计划变更申请单》。

9.相关过程

1）《风险管理过程》（详见：

“14.风险管理\CSI_01_风险管理过程.doc”）；

2）《评审过程》（详见：

“13.评审\CSI_01_评审过程.doc”）；

3）《配置管理过程》（详见：

“11.配置管理\CSI_01_配置管理过程.doc”）；

4）《质量保证过程》（详见：

“12.质量保证\CSI_01_质量保证过程.doc”）；

5）《度量和分析过程》（模板详见：

“15.度量分析\CSI_01_度量和分析过程.doc”）；

6）《变更管理规程》（模板详见：

“11.配置管理\CSI_03_变更管理规程.doc”）。